CC BY
30
УДК 658.8.012.12
Д.А. Журавлев
УПРАВЛЕНИЕ СЕТЯМИ ПОСТАВОК НА ВНЕШНИХ РЫНКАХ
В настоящее время компании все чаще работают с поставщиками и покупателями из разных частей света: продукты, которые они проектируют, производят и продают, поставляются по всему миру. В результате концепция управления цепями поставок (Supply Chain Management, S CM) приобретает все большее значение не только для современных многонациональных корпораций, но и для частного бизнеса, в том числе малого и среднего.
Так, для малых и средних предприятий участие в цепи поставок становится едва ли не ключевым фактором выживания на рынке. Такие предприятия, специализируясь на определенной номенклатуре продукции или услуг, получают возможность стабильной работы, получения дохода, сокращения значительной части затрат вследствие эффекта специализации. Концепция обеспечивает необходимый трансферт технологий, ноу-хау и т. д., что также способствует интенсивному развитию компаний. На данном этапе конкурентная борьба уже ведется не между компаниями, а между цепями поставок, где предложение продукта, в том числе на внешних рынках, может быть обеспечено усложнением инструментария управления ими, а значит, требуется более тщательный подход к изучению этой концепции в глобальном понимании.
Сокращение неопределенности и рисков в структуре поставок, минимизация интегральных затрат и повышение уровня обслуживания конечных потребителей на выходе стали основой формирования единой сетевой философии концепции управления цепями поставок [1]. Стратегический уровень концепции основан на улучшении таких долгосрочных показателей, как [2]:
а) минимизация собственных издержек — за счет координации и интеграции ключевых бизнес-функций в компании (внутренняя
цель концепции в традиционном рассмотрении),
б) повышение ценности предложения — за счет удовлетворения уникальных потребностей заказчиков (внешняя цель концепции).
Переход к скоординированному и интегрированному управлению цепями поставок в рамках внутренних целей компаний имеет также ряд практических преимуществ, повышающих показатели экономической эффективности работы всей цепи и, как следствие, повышения ее ценности, т. е. достижения внешней цели [7]:
1) уточнение специализации фирмы;
2) эффективное управление запасами;
3) переход к «вытягивающей» системе управления;
4) обеспечение информационных связей.
Корпоративное же планирование в процессе глобализации оказывается под усиленным влиянием сетей распределения, в центре внимания которых оказался уже не продукт, а ценность для покупателя. Сложные глобальные цепи поставок должны выходить за рамки собственно доставки ценности до потребителя и включать в себя отслеживание движения продукции вдоль каналов распределения и ее безопасности с учетом оценки условий и рисков соответственно.
Компании сделали акцент на сетях формирования ценности, которые основаны на создании прочных альянсов наряду со значительной вертикальной и горизонтальной интеграцией. В данном контексте целесообразно было бы выделить следующие отдельные процессы:
а) межфункциональную логистическую координацию — согласование деятельности подразделений предприятия для повышения эффективности функционирования отдельной логистической системы (см. рис. 1);
Рис. 1
б) межорганизационную логистическую координацию — упорядочение, согласование работы предприятий-партнеров в интегрированной логистической системе для достижения целей всех цепей и сети, где:
— в рамках горизонтальной логистической координации происходит взаимодействие предприятий, находящихся на одном уровне в логистической сети (А—В—С, Х—У—7);
— вертикальная же координация означает согласованное функционирование организаций, представляющих последовательно разные уровни (цепь) сети (К—В—У).
Теория и практика управления цепями поставок, таким образом, стали развиваться по следующим сценариям:
1) усложнение инструментария управления цепями поставок;
2) формирование структуры сетей поставок, повышение эффективности за счет интеграции цепей поставок;
3) маркетинговый подход в БСМ, формирование ценности;
4) глобализация управления сетями поставок.
Организация коммерческой деятельности на этапах сбыта продукции по системам БСМ в рамках глобальных систем поставок может затрагивать множество собственных или сторонних производственных объектов, а также несколько центров сквозного складирования и оптовых баз, которые также могут участвовать в создании добавленной стоимости. Планирование и управление такими сложными системами поставок требуют применения инновационных информационно -коммуникационных технологий. Но что более важно, эта задача требует еще и четкого разделения сфер ответственности и продуманного
соотношения спроса (прогнозируемые и фактические продажи) и реальных возможностей всей сети.
В работах отечественных ученых тема управления логистической сетью в глобальном понимании недостаточно разработана, ввиду того, что логистические цепи (классический БСМ) представлены вертикально интегрированной системой и рассматриваются с точки зрения исключительно централизации управления. Так, анализ конкурентоспособности Российской Федерации, проводимый М. Портером в 2006 г., определил основные проблемы государства — однобокую сырьевую направленность и наличие массы вертикально интегрированных компаний [4]. В то же время логистические системы глобального уровня, представляющие собой сети поставок, не могут быть централизованы. Основной резерв в развитии и формировании логистических систем на международном уровне скрывается именно в сетевых структурах, а вопросы оптимального распределения ответственности вдоль цепей в сети, взаимосвязь удаленной централизации и децентрализации управления выходят на первый план.
В основу классификации международных сетевых структур должны быть положены такие признаки, как структура системы (сети), степень ее открытости, принцип планирования и оперативного управления, принцип организации взаимодействий, цели сети, роль информационных технологий. По данным признакам выделены два основных типа систем: цепи поставок (ЦП) и виртуальные предприятия (ВП). На практике, однако, существуют и такие системы, которые объединяют в себе элементы цепей поставок и виртуальных предприятий — глобальные сети поставок, целью которых является организация оптимального распределения продукции на международном рынке [8].
Основной идеей классической цепи поставок является создание системы взаимодействия предприятий с использованием принципов промышленного аутсорсинга, направленной на повышение качества интегрированного планирования и управления за счет единых информационных каналов, синхронизации бизнес-процессов, совместного планирования спроса и запасов.
Данные процессы формируются децентрализованно на каждом из участков ЦП, где каждое предприятие самостоятельно управляет взаимодействием со своими поставщиками и клиентами (см. рис. 2). Единого формального управляющего органа для всей ЦП не существует, поэтому говорить об управлении ЦП можно лишь применительно к ее конкретному участку. За счет итерационных согласований и балансировки интересов на конкретных участках ЦП, а также за счет межличностных связей участников цепей происходит интегрированное планирование и управление всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя. Работает «вытягивающая» система управления, где само движение товара в цепи задается спросом, который передается от звена к звену.
Рис. 2
Под виртуальным предприятием понимается динамическая открытая бизнес-система, основанная на формировании юридически независимыми предприятиями единого информационного пространства с целью совместного использования своих технологических ресурсов для реализации всех этапов работ по выполнению проекта (заказа клиента) от источников первичного сырья до сдачи продукции конечному потребителю. ВП характеризуется такими свойствами, как внешняя децентрализованность (централизация только в рамках определенного проекта), распределенность, а также наличие механизмов гибкого формирования новых организационных структур, способность быстрой адаптации к изменяющимся требованиям рынка, координация и взаимодействие на
основе согласованного с партнерами по бизнесу управления бизнес-процессами и ресурсами (см. рис. 3).
Рис. 3
Основной целью ВП является быстрое и гибкое реагирование на требования рынка и максимизация степени использования ресурсов группы предприятий. ВП представляет собой своего рода «предприятие над предприятиями». В рамках ВП может существовать множество логистических сетей, причем одно и то же предприятие может входить в состав различных логистических сетей и других ВП.
Логистические системы предприятий, действующие на отечественном рынке, активно расширяются до масштабов глобальных моделей, осуществляющих свою деятельность в рамках мировой экономики. Соответственно должны изменяться и подходы к управлению поставками материальных ресурсов в таких системах. Трансформация логистики выражается в том, что, с одной стороны, в проектируемых ЦП предприятия выступают как свободные, независимые субъекты актов купли-продажи, а с другой — эти предприятия не могут рассматриваться изолированно друг от друга. Их деятельность теперь будет оцениваться в контексте эффективного функционирования всей сети поставок. Такая сеть способна удерживать в единой связке различные предприятия, регионы и страны.
Распространяя понятие ЦП на внешний рынок, можно отметить, что в условиях всеобщей глобализации координация участников цепи значительно затрудняется. Несмотря на схожие требования к проведению продукции вдоль всего канала в ЦП, контроль данных каналов становится более сложным в процессном плане, система превращается в глобальную сеть поставок децентрализованного характера управления (см. рис. 4),
Рис. 4
а впоследствии может вести удаленно централизованное управление в виде «предприятия над предприятиями».
Так, формирование логистической системы предприятия на международном уровне выполняется двумя последовательными способами:
а) формированием цепей поставок и разработкой системы распределения на основе каналов, уже имеющихся на внешнем рынке, что представляет собой начальный этап развития системы (децентрализованный характер управления системой глобальных сетей поставок);
б) разработкой схемы виртуальных предприятий сети: складов, систем транспортировки и дистрибьюции, представительств и т. п., что представляет собой оптимизацию системы, продолжая свое развитие при благоприятных условиях (удаленная централизация управления глобальными сетями поставок) [9].
Совокупно эволюцию логистического управления можно определить по критериям, приведенным здесь в таблице [8].
Глобальная сеть как более широкое понятие предполагает взаимодействие всего множества партнеров и их взаимосвязь с материальными и связанными с ними другими потоками на всех рынках. Поскольку каждый партнер в логистической цепи может быть связан с несколькими другими партнерами на разных континентах, то правильнее говорить о проектировании именно глобальных логистических сетей. В составе таких сетей с многочисленными возможными взаимосвязями партнеров по поставкам находится
структура — «двигатель», фокусная компания, координирующая все процессы, связанные с движением материальных и сопровождающих их других потоков. В горизонтальном плане в сеть интегрированы информационные потоки, которые в то же время инициируют возникновение материального потока в четкой последовательности, но с небольшим разрывом по времени ввиду дискретности поступления информации и обратной связи соответственно.
Функционирование логистических сетей зависит от постоянной координации между участниками логистического процесса, которые могут быть не связаны между собой административно. В этом случае принципы кооперации усложняются. Элементы логистической сети могут также преобразовываться в логистические цепи путем заключения договоров. Доминирующее положение таких сетей на рынке не имеет ничего общего с монополией, так как сеть — не организация, а множество организаций, находящихся между собой как в отношениях кооперации, так и в отношениях конкуренции. За счет увеличения количества контактов между участниками логистического процесса появляется возможность своевременного разрешения проблем физического товародвижения и оперативности всей логистической системы.
Каждое звено отвечает за свой этап более полно, при этом появляется возможность развивать взаимозаменяющие звенья сети, которые в условиях внутренней конкуренции будут заинтересованы в предоставлении услуг своего уровня более качественно и быстро. По мнению М. Портера, конкурентоспособность компании во многом определяется конкурентоспособностью ее экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий соотношения продукта и ресурса и конкуренции внутри самой сети [4]. В таком случае логистическая сеть и цепь функционируют последовательно сменяя друг друга. Оптимизация взаимодействия и функционирования не отдельных вариантов цепи, а всей сетевой структуры в то же время увеличивает синергетический эффект классического системного подхода в логистической системе.
Критерии эволюции логистического управления
Критерий Классическая цепь поставок Виртуальное предприятие Глобальная сеть поставок
Структура сети Стабильная Вариационная Вариационная по параметрам
Степень открытости Низкая Высокая Средняя
Горизонт планирования Долгосрочный и среднесрочный Оперативный, под проект Среднесрочный
Интегрированное планирование Абстрактно, за счет согласований в цепи Отсутствует Оптимизируется при выборе параметров
Цели сети Система долгосрочного взаимодействия предприятий Гибкое реагирование на рыночные потребности Система гибкого взаимодействия
Роль 1Т Внутрисетевая 1Т инфраструктура Открытая 1Т инфраструктура как основа функций Внутрисетевая 1Т инфраструктура с открытым доступом
Центр организации взаимодействий Производитель конечного продукта «Плавающий» центр, под проект Производитель «ценности»
Вариация продукции Отсутствует, вид продукции определен заранее Продукт индивидуален, под проект В зависимости от канала могут идти вариации по смежным продуктам
Конкуренция внутри сети Практически отсутствует Является неотъемлемым элементом Является движущим стимулом
Ориентация в планировании Объем работ согласно прогнозу На выполнение заказа клиента Выполнение заказа с поддержкой спроса
Определение прибыльности Сумма дохода минус совокупные затраты цепи Доход минус затраты каждого звена Доход минус совокупные затраты цепи поделенные на количество участников
Отношение к стоимости Максимизация стоимости Минимизация стоимости Минимизация стоимости
Информационные каналы Единые, от звена к звену Единые Единые
Централизация управления Децентрализованно (условная цепочная централизация) Децентрализованно (централизованное управление в рамках проекта) Удаленная централизация посредством фокусной компании
Система управления Межфирменная договорная кооперация «по цепочке» Аутсорсинг Межфирменная договорная кооперация
Недостатки Зависимость от партнеров кооперации Стабильный спрос отсутствует, высокая неопределенность Усложненность управления
На основе анализа места и роли глобальных логистических сетей в логистической системе [6] можно сделать следующие основные выводы:
— существует устойчивая тенденция к активизации сетевых объединений, наиболее полно решающих задачи обеспечения рыночной адаптивности, в том числе за счет универсализации виртуальных объединений (предприятий);
— эффективному развитию функционирования международного бизнеса способствует формирование глобальных логистических сетей;
— многовариантность управленческих решений при формировании логистических сетей делает актуальным выбор наилучших с учетом параметров бизнеса условий конкурентной активности и тенденций изменения всей внешней среды.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Макаров, В.М. Логистика. Управление запасами в логистических системах [Текст] : учеб. пособие / В.М. Макаров. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006.
2. Кирюков, С.И. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговый подход [Текст] / С.И. Кирюков, К.В. Кротов // Вестник СПбГУ. Сер. 8. - 2007. - Вып. 4.
3. Дайер, Дж. Х. Отношенческий подход: кооперативная стратегия и источники межорганизационных конкурентных преимуществ [Текст] / Дж. Х. Дайер, Х. Сингх; пер. с англ. Е.А. Архиповой, М.А. Сторчевого // Российский журнал менеджмента. - 2009. - Т. 7, № 3. - С. 65-94.
4. Porter, M.E. Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility [Text] / M.E. Porter, M.R. Kramer // Harvard Business Review, 2006.
5. Афанасенко, И. Д. Управление логистической цепью как сетью [Текст] / И.Д. Афанасенко. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006.
6. Ковбас, А.П. Предпринимательские сети как форма интеграции и развития бизнеса [Текст] / А.П. Ковбас // АРООО «ВЭО» России. — Астрахань, 2005.
7. Иванов, Д.А. Supply Chain Management: концепции, технологии, модели [Текст] / Д.А. Иванов. — СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2005.
8. Kaeschel, J. Flexibility and Adaptability of Global Supply Chains [Text] / J. Kaeschel, B. Sokolov, D. Ivanov. — SPb.: SPbGPU, 2012.
9. Ivanov, D. Dynamics and Sustainability in International logistics and Supply Chain Management [Text] / D. Ivanov, H. Kopfer, H.-D. Haasis, J. Schцnberger; red. Kulivier. — Goettingen, 2011.
