CC BY
40
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ ТНК ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СЕКТОРА
И.Б. Долженко, заместитель генерального директора ООО «Фэшн Групп» (Россия, г. Москва)
DOI: 10.24411/2500-1000-2020-10255
Аннотация. Статья посвящена вопросам управления рисками цепочек создания стоимости ТНК потребительского сектора. Рассмотрены особенности цепочек создания стоимости ТНК потребительского сектора с точки зрения рисков, предложена классификация рисков, возникающих в цепочках создания стоимости. Выделено значение рисков, порожденных изменениями во внешней среде, в частности климатических и порожденных пандемией. Рассмотрено управление рисками в цепочках поставок на примере ТНК Unilever.
Ключевые слова: управление рисками, внешние риски, потребительский сектор, ТНК, цепочки создания стоимости, цепочки поставок, управление рисками в цепочке поставок.
Глобализация рынков и цепочек создания стоимости порождает ряд дополнительных рисков для ТНК. Качественные изменения, происходящие в глобальной экономике под влиянием глобальных и региональных процессов, изменения технологического базиса и перехода к шестому технологическому укладу, нарастания геоэкономического противостояния между различными центрами силы увеличивают количество рисков для ТНК [1]. В этих условиях особую актуальность приобретают риск-менеджмент ТНК. Риск-менеджмент современной ТНК должен быть направлен на исключение появления риска либо минимизацию его последствий. ТНК необходимо постоянно иметь актуальную информацию о рисках, как своей отрасли, так и государств, в которых они осуществляют свои операции.
Риск цепочек создания стоимости определяется их сложным и глобальным характером, что в полной мере продемонстрировало развитие ситуации в глобальной экономики в условиях пандемии корона-вируса. Современная экономика опирается на бесперебойную работу сложных и долгих цепочек поставок [2]. Современные ГЦСС открыты для широкого круга рисков и сбоев. Возможность своевременного и эффективного перемещения материалов, компонентов и готовой продукции принесла пользу многим: снижение стоимости
производимой продукции, улучшение доступа к передовым технологиям, открытие новых рынков и новых возможностей для ТНК-руководителя цепочки создания стоимости [3].
Составной частью ГЦСС ТНК являются цепочки поставок, которые весьма уязвимы. Задержки при транспортировке, кражи, стихийные бедствия, ненастная погода, кибератаки и неожиданные проблемы с качеством могут нарушить грузопотоки, создать краткосрочные затраты и проблемы с доставкой [4]. При этом как показало развитие глобальной экономики за последние 15 лет, изменения в национальной и международной торговой и регулятор-ной политике могут нарушить фундаментальную экономику существующих цепочек поставок [5].
Противостояние США и Китая привело к введению новых импортных тарифов для широкого спектра потребительских товаров и промышленных компонентов. В эту геоэкономическую борьбу оказались вовлечены другие страны и регионы, особенно Европейский союз (ЕС). По мере достижения новых торгово-экономических соглашений компании начинают соответственно адаптировать свои цепочки поставок [6].
В то время как компании все чаще применяют местные или региональные стратегии производства готовой продукции, про-
изводство многих ключевых видов сырья по-прежнему сильно глобализировано. Таким образом, поставки некоторых ключевых материалов подвержены серьезным сбоям, вызванным скачками спроса или узкими местами в производстве. Например, большую озабоченность вызывают риски, связанные с нехваткой материалов, используемых в определенных видах пластмасс и ионно-литиевых батареях.
Риски в глобальной цепочке поставок можно разделить на три группы: внешней среды, организационные и сетевые риски, которые актуальны для каждой фирмы. Риски возникающие в глобальных цепочках поставок, более серьезные, чем риски в локальных цепях, из-за многочисленных связей между широкой сетью фирм [7]. Эти звенья в сети подвержены серьезным источникам риска, таким как сбои, банкротства, сбои, макроэкономические и политические изменения и катастрофы, которые приводят к более высоким рискам и затрудняют управление рисками. Глобальные цепочки поставок обычно связаны с повышенной неопределенностью, меньшей прозрачностью и прозрачностью. Более сложная структура глобальных цепочек поставок увеличивает последствия сбоев в цепочке [8].
Для ТНК потребительского сектора возрастает значение рисков, порожденных изменениями во внешней среде. Источники риска в окружающей среде состоят из любых неопределенностей, возникающих в результате взаимодействия со средой цепочки поставок. Такие риски часто связаны с природными явлениями. Цепочка поставок может сильно пострадать из-за стихийных бедствий, таких как землетрясения, ураганы и штормы. Например, землетрясение в Кобе в Японии в 1994 году оставило производителя звуковых карт в Калифорнии Kelly Micro Systems и многие другие небольшие компании без запчастей [9]. Другими случаями стихийных бедствий, которые нарушают различные цепочки поставок компаний, являются серии ураганов во Флориде в 2004 году, ураган Эндрю в 1992 году вызвал огромные сбои в судоходстве во Флориде и на Дальнем Востоке, что привело к большим по-
терям для промышленности [10]. Риски, порожденные изменениями во внешней среде, возникают в случае терроризма или пандемии. Террористическая атака на Всемирный торговый центр 11 сентября 2001 года, равно как и пандемия корона-вирусной инфекции кардинально изменили представление о рисках.
Источники организационного риска -это источники в пределах границ партнеров по цепочке поставок, которые варьируются от неопределенности в отношении рабочей силы или производства до неопределенности в системе ИТ [11]. К ним относятся также операционные риски. К операционным рискам можно отнести риски, возникшие в связи с пандемией ко-ронавируса в январе-марте 2020 г. При этом риски, порожденные пандемией, являются сложными и трудно прогнозируемыми, потому что нарушены не только цепочки поставок, но и в связи с введением карантина нарушено функционирование всей мировой экономики со значительными негативными последствиями. Другой пример, последствия различных природных катаклизмов: тайфун, цунами и т.д. К другому источнику организационного риска относится возможность банкротства.
Источники риска, связанные с сетевым характером цепочек поставок, возникают в результате взаимодействия между фирмами-поставщиками. Сетевым является риск, который связан с ущербом вследствие неоптимального взаимодействия между организациями в цепочке поставок. Есть и другие важные непредвиденные обстоятельства, которые могут нарушить цепочку поставок, например, вероятность того, что основной поставщик обанкротится или сорвет выполнение контракта.
Внешние источники рисков и организационные неопределенности являются источниками риска для различных звеньев в цепочке поставок. Существуют постоянный риск в цепочке поставок из-за проблем при транспортировке [12]. Забастовки, запреты на сверхурочную работу или «работа по правилам» могут повлиять на любой вид транспорта практически в любой точке мира. Для грузоотправителей
воздействие этих событий может варьироваться от умеренного до разрушительного.
Транснациональные компании осуществляют как краткосрочное, так и долгосрочное управление рисками в масштабах всей ТНК.
Примером ТНК потребительского сектора, сталкивающимися с серьезными рисками в цепочке поставок в силу огромного масштаба операций и исключительной организационной сложности, является англоголландская ТНК Unilever, ведущая глобальные операции, дирижируя созданными ею глобальными цепочками создания стоимости [13]. Unilever владеет более 400 брендов, охватывающими продукты питания, напитки, чистящие средства и средства личной гигиены, а его товары можно найти в более чем 190 странах. В результате Unilever получает сырье от 10000 непосредственных производителей по всему миру и до 100000 поставщиков-посредников. При этом в процессе реализации своих товаров Unilever взаимодействует примерно с 24 миллионами розничных магазинов во всем мире.
ГЦСС Unilever очень разнообразны, ТНК поддерживает торговые отношения с широким спектром контрагентов - от многонациональных клиентов с централизованным управлением до мелких торговцев, к которым обращаются дистрибьюторы во многих развивающихся странах. Управление рисками в цепочке поставок осуществляется Unilver по всем направлениям, в частности:
1) операционные решения, влияющие на профиль предложения для рассматриваемого товара, включая выбор оборудования, определение размера партии, нахождение баланса затрат и благ для потребителя, количество поставщиков и конфигурация цепочек поставок;
2) решения о закупках, влияющие на решение о поставках рассматриваемого товара, такие как ограничения политики пополнения складских запасов, региональные и глобальные закупки, процедуры калькуляций и т.д.;
3) дополнительные решения по хеджированию, связанные с рассматриваемым товаром, такие как принятие позиций на
коррелированных рынках, инструменты финансового хеджирования, предназначенные для контроля затрат в контексте крайне нестабильных товарных рынков [14].
Глобальная производственно-сбытовая система Unilever, как и большинства ТНК, очень сложная и базируется на гибридной стратегии push и pull [15]. Unilever прекратила аутсорсинг логистики и превратила логистику в важные внутренние операции. Этап производства выполняется на основе прогноза совокупного потребительского спроса, поэтому неопределенность уменьшается, а запасы страхового уровня снижаются, происходит минимизация затрат и эффективное использование ресурсов. Следующим приемом уменьшения риска на этапе дистрибуции является выборочное пополнение, необходимое дистрибьютору, с использованием сложных алгоритмов, основанных на имеющемся программном обеспечении взаимоотношений с клиентами CRM. Чтобы обеспечить бережливое производство, Unilever реализует стратегию непрерывного частичного пополнения, которая ограничивает заказ клиента. Заполнение выполняется на 80% от базового прогноза клиента. Unilever готовит грузы с предварительно согласованными интервалами для поддержания определенного уровня запасов.
Unilever минимизирует риски в первую очередь с помощью интегрированной программы управления рисками, и запасного плана действий в чрезвычайных ситуациях для устранения последствий любых сбоев, которые могут случиться [16]. Кроме того, эти планы на случай непредвиденных обстоятельств также распространяются на возможность непосредственного вмешательства для поддержки ключевого поставщика, если он по какой-либо причине окажется в затруднительном положении, и возник риск для всей цепочки создания стоимости, контролируемой Unilever.
Выводы. ТНК потребительского сектора активно реализуют интегрированную систему управления рисками, уделяя особое внимание снижению риска в первую очередь в рамках цепочек создания стоимости, активно применяя цифровые техно-
логии для отслеживания и обеспечения Эти планы предусматривают обеспече-
бесперебойгного функционирования цепо- ние альтернативных поставок материалов, чек поставок, а также, заранее разрабаты- перераспределение производство между вая план мероприятий по устранению по- различными производственными площад-следствий возможных нарушений поста- ками и корректировку технологий и ис-вок. пользуемых полуфабрикатов.
Библиографический список
1. Конина Н.Ю. Влияние турбулентной внешней среды на управление рисками международных фирм // Управление риском. - 2019. - № 1 (89). - С. 21-28.
2. Перпективы экономической глобализации / Булатов А.С., Вардомский Л.Б., Габарта А.А., Галищева Н.В., Горбанев В.А., Данилин И.В., Жизнин С.З., Зарицкий Б.Е., Захаров
A.Н., Капица Л.М., Карлусов В.В., Комкова Е.Г., Конина Н.Ю., Костюнина Г.М., Кузнецов А.В., Олейнов А.Г., Платонова И.Н., Ребрей С.М., Сенюк Н.Ю., Сидорова Е.А. и др. -М., 2019.
3. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук / Московский государственный институт Международных отношений. Москва, 2009.
4. Buehler K. The risk revolution, McKinsey Working Papers on Risk, September 2008
5. Менеджмент // Конина Н.Ю., Ефимова Н.В., Загребельная Н.С., Ноздрева Р.Б., Соколова М.И. - М., 2016.
6. Международные экономические отношения: плюрализм мнений в эпоху перемен / Абдурахманова З.А., Адамчук Н.Г., Алексеев П.В., Алёшин Д.А., Афанасьев Д.Ю., Босич С., Волгина Н.А., Высоцкая А.А., Вязовская В.В., Галищева Н.В., Гончаров Ю.А., Гречков
B.Ю., Григорук Н.Е., Гурова И.П., Дегтярева О.И., Джагитян Э.П., Долгова М.В., Захаров А Н., Зубкова Я.Н., Исаченко Т.М. и др. - М., 2017.
7. Manuj I., & Mentzer J.T. (2008). Global supply chain risk management strategies // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(3), 192-223.
8. Wagner, S.M., & Bode, C. (2006). An empirical investigation into supply chain vulnerability // Journal of Purchasing and Supply Management, 12(6), 301-312.
9. Chopra, S., & Sodhi, M.S. (2004). Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown. MitSloan Management Review, 46 (1), 53-61.
10. Kleindorfer, P., & Saad, G. (2005). Managing disruption risks in supply chains, Production and Operations Management, 14(1), 53-68.
11. Конина Н.Ю. Внешние факторы рисков для цепочки создания ценности ТНК // Страховое дело. 2017. №6 (291). С. 28-34.
12. Li, G., Fan, H., Lee, P. K. C., & Cheng, T. C. E. (2015). Joint supply chain risk management: an agency and collaboration perspective // International Journal of Production Economics, 164, 83-94.
13. Головин А.О., Толкаченко Г.Л. Глобальные цепочки стоимости: риски и результаты // Финансы и кредит. - 2017. - Т. 23. №3 (723). - С. 160-172.
14. Schmitt A.J., & Singh M. (2012). A quantitative analysis of disruption risk in a multiechelon supply chain // International Journal of Production Economics, 139 (1), 22-32.
15. Конина Н.Ю. Глобальная производственная система как источник конкурентных преимуществ ТНК // Экономические науки. - 2009. - № 53. - С. 356-362.
16. Ghadge A., Dani S., & Kalawsky R. (2012). Supply chain risk management: present and future scope // The International Journal of Logistics Management, 23(3), 313-339.
RISK MANAGEMENT OF GLOBAL VALUE CHAINS OF CONSUMER SECTOR
TRANSNATIONAL CORPORATIONS
I.B. Dolzhenko, Deputy General Director Fashion Group LLC (Russia, Moscow)
Abstract. The article is devoted to the issues of risk management of value chains of TNCs in the consumer sector. Peculiarities of value chains of consumer transnational corporations are considered in terms of risks, a classification of risks arising in value chains is proposed. The significance of risks generated by changes in the external environment, in particular, climatic and pandemic, is highlighted. Risk management in supply chains is examined using the example of TNC Unilever.
Keywords: risk management, external risks, the consumer sector, TNCs, value chains, supply chains, risk management in the supply chain.
