CC BY
79
А.Н. ВАСИЛЬЕВА
ассистент Байкальского государственного университета
экономики и права, г. Иркутск e-mail: vasilieva_an@mail.ru
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА*
Посвящена рискам в области человеческого капитала организации, мониторингу его состояния. Сформулировано определение риска в области человеческого капитала организации, представлены виды рисков, предложена схема мониторинга состояния человеческого капитала организации.
Ключевые слова: человеческий капитал организации, риски, мониторинг.
УДК 331.101.26 ББК 65.240
A.N. VASILIEVA
lecturer of Baikal National University of Economics and Law, Irkutsk e-mail: vasilieva_an@mail.ru
ORGANIZATION'S RISK MANAGEMENT IN THE SPHERE OF HUMAN CAPITAL
The article deals with risks in the sphere of organization's human capital and with its condition monitoring. The author defines risk in the sphere of organization's human capital, describes types of risks and suggests a scheme of monitoring the state of organization's human capital.
Keywords: organization's human capital, risks, monitoring.
Человеческий капитал организации, как и любой другой вид капитала, подвержен внешним и внутренним рискам, связанным с окупаемостью инвестиций, их целесообразностью, с носителями человеческого капитала организации. Сотрудники организации составляют важнейшую группу партнеров любого предприятия, которые инвестируют в специфический для него человеческий капитал и так же подвержены риску, как и обладатели акций. В свою очередь, собственники бизнеса стремятся к минимизации рисков, в том числе рисков в области человеческого капитала, включая риски, связанные непосредственно с его носителями. С этой целью в последние годы стали активно развиваться различные программы в области социальной политики. Это и корпоративные программы социального страхования (в частности, медицинского, пенсионного и
страхования от несчастных случаев и профессиональных заболеваний), и программы поддержки молодых специалистов (кредитование по льготным тарифам, предоставление корпоративного жилья — в аренду либо с возможностью выкупа при соблюдении некоторых условий). Все эти программы направлены не только на страхование или поддержку носителей человеческого капитала, но и на то, чтобы повысить лояльность, приверженность персонала, реструктурировать их мотивацию и в конечном счете удержать наиболее ценных носителей человеческого капитала организации.
Изучив разнообразные подходы к трактовке понятия «риск» [3], а также учитывая специфику человеческого капитала организации [2] и направления инвестиций в него, мы сформулировали понятие «риски» следующим образом: риски в области человечес-
* Печатается при поддержке проекта Министерства образования и науки РФ «Развитие системы управления человеческими ресурсами региона при переходе к инновационной экономике» (РНП 2.1.3/1461), выполняемого в рамках аналитической ведомственной целевой программы «Развитие научного потенциала высшей школы (2009—2010 гг.)». Тема зарегистрирована во ВНТИЦентре, номер госрегистрации 01200902100.
кого капитала организации — это опасность возникновения непредвиденных потерь ожидаемого уровня количественно-качественных характеристик его компонентов, потерь его носителей, потерь в связи со снижением эффективности инвестиций в развитие человеческого капитала организации, которые вызваны случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприят-
ными обстоятельствами, а также низкой квалификацией HR-подразделения, вследствие чего происходит снижение прибыльности, доходности и/или влияния организации.
Рассмотрим виды рисков в области человеческого капитала организации по его компонентам: профессиональному капиталу (табл. 1), капиталу культуры (табл. 2), капиталу здоровья (табл. 3).
Риски в области профессионального капитала
Таблица 1
Структура компонента «профессиональный капитал» Виды рисков
Капитал образования Риск несоответствия образования должности, занимаемой конкретным носителем человеческого капитала организации
Риск низкой квалификации носителя (включая риск неусвоения программ повышения квалификации носителем человеческого капитала организации)
Риск переподготовки носителя (т.е. чрезмерная подготовка носителя, которая будет способствовать неудовлетворенности содержанием труда)
Риск включения немотивированного носителя в программу подготовки резерва
Риск непередачи профессионального опыта молодым носителям более квалифицированными представителями
Риск несохранения (потери) профессионального опыта
Риск потери квалифицированных носителей
Креативный капитал Риск поддержки (включая материальные и нематериальные составляющие) неэффективного либо нецелесообразного проекта (по уровням и видам проектов)
Риск реализации неэффективного либо нецелесообразного научного новаторства
Риск потери эффективности деятельности из-за несвоевременно внедренных рационализаторских предложений
Риск финансовых и правовых потерь, вызванных несвоевременным оформлением права владения патентами (несвоевременного получения патентов)
Риск потери носителей креативного капитала (в связи с их уходом в другую организацию, в связи с демотивацией их творческой активности)
Таблица 2
Риски в области капитала культуры
Структура компонента «капитал культуры» Виды рисков
Капитал отношений Риск возникновения противоречий с государственными органами власти на разных уровнях (федеральном, отраслевом, региональном и (или) местном)
Риск несвоевременного получения информации от государственных органов власти, значимой для успешной деятельности организации
Риск возникновения противоречий с акционерами и (или) собственниками бизнеса по стратегическим и (или) тактическим вопросам
Риск несвоевременного получения информации от акционеров и (или) собственников бизнеса, значимой для успешной деятельности организации
Риск реализации проектов, неактуальных с позиции акционеров и (или) собственников бизнеса
Риск реализации проектов, которые лоббируются и (или) предлагаются акционерами и (или) собственниками бизнеса, но неактуальны для успешной деятельности организации
Риск возникновения противоречий с поставщиками
Риск возникновения противоречий с потребителями (в том числе с ключевыми клиентами и представителями «золотого фонда»)
Риск возникновения противоречий между сотрудниками одного подразделения
Риск возникновения противоречий между сотрудниками смежных подразделений
Окончание табл. 2
Структура компонента «капитал культуры» Виды рисков
Нормы и ценности (нормативно-ценностное поведение) Риск деструктивного поведения носителей
Риск распространения неконструктивных норм работы
Риск распространения ценностей, неприемлемых для эффективного ведения бизнеса
Риск нарушения работы коммуникационных каналов (что может привести к принятию неэффективных решений, выполнению нецелесообразной и (или) неактуальной работы, потере важной информации либо задержке ее распространения)
Риск распространения информации, содержащей коммерческую тайну, среди конкурентов
Риск преждевременного распространения важной информации во внешней и (или) внутренней среде
Мотивация Риск увеличения доли вынужденной мотивации у носителей
Риск снижения доли внутренней мотивации у носителей
Риск снижения уровня приверженности организации у носителей
Риск снижения доли носителей, лояльных организации
>
Таблица 3 Риски в области капитала здоровья
Структура компонента «капитал здоровья» Виды рисков
Общее здоровье Риск снижения уровня трудоспособности носителей
Риск смерти носителей, вызванной в процессе выполнения трудовых обязанностей
Риск распространения заболеваний среди носителей
Риск роста заболеваемости носителей
Профессиональное здоровье Риск снижения уровня профессионального здоровья
Риск появления травматизма
Риск роста травматизма
Риск появления профессиональных заболеваний
Риск роста профессиональной заболеваемости
Этап 7. Определениеэффективности корректирующих мероприятий
Управление рисками в области человеческого капитала организации представляет собой последовательный и тщательно разработанный (по параметрам качества, сроков, объемов затрат и т.д.) процесс управления развитием его количественно-качественных характеристик на основе их комплексной оценки (рис.). Алгоритм реализации процесса управления эффективностью развития человеческого капитала организации включает в себя несколько этапов, четкое следование которым способствует росту уровня развития человеческого капитала, приведению его в соответствие с целями деятельности организации, снижению рисков в области человеческого капитала организации и в конечном счете повышению его эффективности.
Этапы управления развитием человеческого капитала организации
Этап 1. Определение организационной специфики и особенностей внешней среды. Человеческий капитал каждой отдельно взятой организации уникален по своим свойствам, структуре и по тому, какие задачи он призван решать, какие цели стоят перед ним. На этом этапе необходимо выделить специфику деятельности организации и, соответственно, особенности структуры элементов человеческого капитала организации для конкретизации направлений исследования, а также определить масштабы проводимого исследования и выборку. Результат этапа:
определены специфика структуры элементов человеческого капитала организации, объем и структура выборки.
Этап 2. Составление графика проведения исследования. На данном этапе проводится анализ информационных источников, подготавливается перечень должностных лиц, привлекаемых в качестве экспертов по конкретным аспектам деятельности организации. После этого актуализируется инструментарий для проведения исследования и составляется график его реализации. Результаты этапа: составлены график проведения исследования, анкеты для экспертов, анкеты для сотрудников организации, бланки для фиксации значений показателей.
Этап 3. Проведение исследования. Исследование проводится по трем направлениям:
- экспертный опрос. Как правило, в качестве экспертов выступают собственники организации, CEO1 [4; 5], топ-менеджеры, руководители высшего звена и узкие специалисты в той или иной области;
- опрос сотрудников, проводимый в соответствии с утвержденным объемом и структурой выборки, в рамках которого осуществляется:
• исследование по компоненту «профессиональный капитал», т.е. определяются эффективность инвестиций и состояние профессионального капитала организации;
• исследование по компоненту «капитал культуры», т.е. определяются состояние капитала культуры организации по всей структуре компонента (включая капитал отношений) и уровень его развития, а также нормы и ценности (нормативно-ценностное поведение) и структура мотивации;
• исследование по компоненту «капитал здоровья», т.е. определяются состояние капитала здоровья в организации по всей структуре компонента, включая общее здоровье и профессиональное здоровье, и уровень его развития;
1 От англ. Chief Executive Officer (главный администратор) — высшее должностное лицо компании (генеральный директор, председатель правления, руководитель). Определяет общую стратегию предприятия, принимает решения на высшем уровне, выполняет представительские обязанности.
- сбор статистической информации, которая необходима для определения уровня развития человеческого капитала организации [1] и эффективности ключевого направления в менеджменте.
Этап 4. Определение уровня развития человеческого капитала организации. На данном этапе проводится обработка полученных данных, их обобщение и консолидация. Результат этапа: рассчитаны показатели уровня развития человеческого капитала организации по элементам, по компонентам и в целом [там же], выявлены зоны успеха и зоны потерь (как относительные, так и абсолютные).
На данном этапе можно также определить эффективность человеческого капитала организации в данный момент, в сравнении с другими организациями, в динамике по периодам, а также предельную эффективность (изменение общего уровня развития человеческого капитала организации, связанное с каждым дополнительным вложением в отдельные его элементы).
Этап 5. Разработка плана мероприятий. При формировании плана мероприятий важно учесть, что развитие человеческого капитала организации должно осуществляться исходя из целей повышения эффективности деятельности организации, а не просто повышения качественного уровня человеческого капитала отдельных его носителей. Это связано с тем, что «переразвитый» носитель человеческого капитала будет стремиться к реализации своих знаний и способностей, и, возможно, в другой компании. Именно таким образом образуется утечка умов из организации к конкурентам, в другую отрасль, в другой регион или страну. И именно поэтому план должен включать только те мероприятия, которые будут выводить человеческий капитал организации на тот уровень, который необходим для целей данного конкретного бизнеса.
Составляя план, необходимо учесть уровень развития человеческого капитала организации (по всем его показателям), а также четко определить масштаб требуемых инвестиций, их объем и характер.
Этапы составления плана развития человеческого капитала организации:
1. Определение стратегии управления развитием человеческого капитала организации.
2. Определение тактики управления человеческим капиталом организации.
3. Распределение обязанностей по реализации мероприятий между сотрудниками разного уровня (топ-менеджеры, дирекция по управлению персоналом и подразделение, в компетенции которых входит развитие человеческого капитала организации, менеджеры и руководители среднего звена, рядовые сотрудники).
При составлении плана действий важно стремиться привести состояние человеческого капитала организации в соответствие со стратегическими целями и задачами организации.
Этап 6. Реализация плана мероприятий. От того, насколько грамотно будет реали-зовываться разработанный план, настолько
эффективной в конечном счете будет деятельность организации. Реализация должна осуществляться в соответствии с действующими приоритетами, с учетом корректировок. Необходимо усиливать зоны успеха, минимизировать и (или) устранить зоны потерь по всем компонентам человеческого капитала организации путем их формирования, развития и укрепления.
Этап 7. Определение эффективности корректирующих мероприятий. Важно, что оценка уровня развития человеческого капитала организации может проводиться как периодически, так и по мере необходимости. Предлагаемая система показателей [1] позволяет это реализовывать с минимальными затратами ресурсов и в онлайн-режиме отслеживать эффективность корректировок.
Список использованной литературы
1. Васильева А.Н. К вопросу об оценке уровня развития человеческого капитала организации // Известия ИГЭА. 2010. № 5 (73). С. 110-114.
2. Васильева А.Н. Специфика и структура человеческого капитала организации // Известия ИГЭА. 2009. № 6 (68). С. 110-114.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М., 2007.
4. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/CEO.
5. URL: http://www.ceo.ru/.
Bibliography (transliterated)
1. Vasil'eva A.N. K voprosu ob otsenke urovnya razvitiya chelovecheskogo kapitala organizatsii // Izvestiya IGEA. 2010. № 5 (73). S. 110-114.
2. Vasil'eva A.N. Spetsifika i struktura chelovecheskogo kapitala organizatsii // Izvestiya IGEA. 2009. № 6 (68). S. 110-114.
3. Raizberg B.A., Lozovskii L.Sh., Starodubtseva E.B. Sovremennyi ekonomicheskii slovar'. 5-e izd., pererab. i dop. M., 2007.
4. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/CEO.
5. URL: http://www.ceo.ru/.
