CC BY
57
УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ З.А. Хамидуллина, аспирант
Сибирский государственный университет путей сообщения (Россия, г. Новосибирск)
Б01: 10.24411/2411-0450-2019-11136
Аннотация. Предложена методика управления результативностью бизнеса, в которой представлены блоки, связанные с оценкой достигнутых показателей результативности, включая выявление причин отклонений, анализом состояния макроокружения, а также рынков и самой компании. Особое значение в предложенной методике имеет исследование состояния рыночной конкуренции в рамках цепочки ценности, поскольку на результативность организации, помимо прямых рыночных сил конкуренции влияют и другие участники этой цепи, участвующие в создании ценности для потребителя. Отмечена необходимость оценки потребительской ценности на каждом из этапов, а также отраслевой результативности в динамике, что дает представление о преобразованиях в условиях деятельности компании, тем самым позволяя оценить перспективы для рынка и результативности отрасли. Обоснована необходимость оценки приспосабливаемости бизнеса к условиям внешней среды через «идентичность» компании. Показано, что основные решения, направленные на повышение результативности, должны приниматься во взаимосвязи факторов макроокружения, факторов результативности, связанных с созданием потребительской ценности, и приспосабливаемости бизнеса. Во многих случаях предпочтительно управление потребительской ценностью либо создание условий для идентичности бизнеса как источника результативности.
Ключевые слова: управление результативностью, цепочка ценности, конкуренция, факторы результативности, макроокружение, приспосабливаемость организации.
Управление результативностью бизнеса имеет исключительное значение для собственников. Они заинтересованы в получении наибольшей выгоды в ответ на задействованные ресурсы, созданные благодаря первоначальным вложениям в компанию в совокупности с реинвестированной прибылью. Результативность не менее важна для высшего руководства, поскольку это ориентир в управлении бизнесом. Помимо прочего, от результативности управления организацией должно зависеть и вознаграждение управляющих. С точки зрения персонала результативность определяет как оплату труда, так и гарантии занятости. Кроме того, в результативности бизнеса заинтересовано множество внешних по отношению к компании участников, например, потенциальных работников или представителей местного сообщества. Результативностью в любом случае необходимо управлять, для этого необходима объективная оценка уже достигнутых показателей результативности и выявление источников ее повышения.
С точки зрения практики управления наибольшие противоречия в управлении результативностью связаны с количественной оценкой факторов и показателей, влияющих на нее. В частности, состояние макроокружения может иметь только достаточно условную оценку, в то время как результаты деятельности компании, на основе которых оценивается достигнутая результативность, имеют вполне определенное количественное выражение.
Следует отметить, что, в частности, Э.Р. Шамсутдинова предлагает методику количественной оценки рисков при управлении результативностью [1], но также следует принимать во внимание, что в большинстве случаев оценка макроокружения продолжает основываться на мнении экспертов. Кроме того, Д.Е. Васильев и М.К. Старовойтов отмечают роль количественных методов в управлении результативностью организации во взаимосвязи с финансовым планированием с точки зрения именно экономических показателей [2]. Несколько иного подхода придер-
живается Ж.А. Сарсенов, рассматривая маркетинговую стратегию во взаимосвязи с результативностью компании [3]. Количественные оценки в маркетинге являются в достаточной мере общими.
В то же время, при управлении результативностью все элементы должны быть связаны между собой, что требует, по меньшей мере, единого подхода к оценке достигнутых результатов в сопоставлении с перспективами развития бизнеса.
Обычно в рамках текущего управления результативностью используются количественные показатели, основанные на результатах деятельности компании. Как правило, это непосредственно экономические показатели, которые могут дополняться показателями, относящимися к положению организации на рынке. Если целевые показатели достигнуты, можно говорить о результативность, но только в понимании текущего управления, что, тем не менее, не дает представления о результативности с точки зрения стратегических перспектив, также не всегда позволяет выделить конкретные источники повышения результативности деятельности организации в дальнейшем.
Поэтому, если на уровне текущего управления достаточно использования количественных показателей результативности, то, в плане стратегического управления ситуация меняется. Более обоснованным было бы говорить о необходимости выявления факторов, реально определяющих результативность на перспективу, и оценки их влияния на компанию. Это уже стратегический аспект управления результативностью, но только он позволяет бизнесу такое свойство как стратегическая устойчивость на перспективу, а источником по отношению к внешней среде выступает приспосабливаемость организации. Она представляет собой способность бизнеса адекватно реагировать на преобразования в условиях внешней среды, ее источником следует считать «идентичность» бизнеса (наличие общего интереса руководства и сотрудников к действиям в интересах собственников при одинаковом понимании этих интересов).
Поэтому управление результативностью на перспективу должно, безусловно,
учитывать аспект макроокружения, что в полной мере соответствует методике стратегического анализа. Тем не менее, более важными представляются также аспекты, связанные непосредственно с конкуренцией и приспосабливаемостью организации.
В плане «рыночного» аспекта учитывать необходимо следующее. На организацию влияют различные силы конкуренции, но только ими условия рынка, связанные с результативностью, не ограничиваются, поэтому анализировать текущие позиции компании с точки зрения результативности, а также перспективы бизнеса следует исходя из всей цепочки создания потребительской ценности. Это, среди прочего, позволяет выявлять факторы, оказывающие существенное воздействие на других участников «Цепочки ценности». Как следствие, это позволяет принимать необходимые меры ранее, чем это сделают конкуренты. Для того, чтобы принять необходимые меры в ответ на воздействие факторов макроокружения либо подвижки в «Цепочке ценности» [4], следует выявить конкретные факторы, оценить их, принять решения и реализовать их. Это обеспечивается «идентичностью» бизнеса, отсюда необходимость оценки существующей идентичности в совокупности с созданием условий для ее повышения.
Даже в ситуации, когда руководством компании установлены вполне обоснованные показатели, в том числе, по результативности, сформирован комплекс мер по их достижению, отсутствие реального интереса со стороны менеджеров среднего звена или персонала может, вместо повышения результативности, привести к ее снижению.
Следовательно, помимо уже известных элементов оценки факторов результативности как основы достижения интересов собственников, следует учитывать создание потребительской ценности и приспо-сабливаемость организации. В методическом плане эта последовательность может быть представлена в виде рисунка 1. В соответствии с общими положениями менеджментам организации управление начинается с оценки фактически достигнутых результатов, причем это должно быть как установление факта выполнения целе-
вых показателей, в том числе, по результативности, а также выявление факторов, определяющих выполнение этих показателей. В плане причин отклонений в результатах предлагаемая методика предполагает уточнение также причин отклонений в результатах, поскольку они могут быть как внешними, так и внутренними. В любом случае, если даже отклонения обусловлены внешними причинами и имеют отрицательный характер для результативности организации, это должно учитываться при оценке приспосабливаемости, поскольку она недостаточно высока. Данное положение не означает, что в условиях ухудшения условий для бизнеса сотрудники или руководство действовали недостаточно эффективно в пользу достижения целевых показателей результативности, но следует оценивать конкретные источники повышения результативности в этих условиях за счет повышения уровня приспосабливаемости бизнеса включая достижение более высокой «идентичности» в компании. Следующий этап связан с оценкой перспективных условий управления результативностью. Наиболее простым и, в то же время, обоснованным способом для описания фактором макроокружения продолжает оставаться перечень инструментов стратегического анализа, позволяющий, в совокупности, судить о силе воздействия факторов на организацию. Вполне очевидно, что и на результативность компании эти факторы также значимо влияют. Дальнейшее исследование перспектив совершенствования управления результативностью связано с анализом «Цепочки ценности» и приспосабливаемости организации.
В рамках анализа создания потребительской ценности должна быть, в первую очередь, построена сама «Цепочка ценности», проанализированы ее количественные параметры, включая долю ценности (по маржинальной прибыли), приходящуюся на каждое звено, а также результативность по каждому из звеньев. Анализ создания потребительской ценности в динамике дает представление о состоянии и перспективах управления потребительской ценностью для конкретной отрасли. В совокупности с оценкой перспектив управ-
ления результативностью он одновременно позволяет выделить наиболее значимые аспекты повышения результативности и учесть конкретные способы достижения этой цели.
Поэтому, в сочетании с факторами результативности по звеньям результаты анализа отражают внешнюю сторону управления результативностью бизнеса, но источником достижения целей следует считать приспосабливаемость организации. Поэтому, в первую очередь, проводится оценка отклонений показателей результативности от установленных первоначально итогов управления организацией с выделением уровня управления, на котором произошли такие отклонения. Экономические оценки должны давать возможность сопоставить вознаграждения (особенно на уровне, где произошли отклонения по результативности) с достигнутыми результатами. Иначе говоря, следует уделять отдельное внимание обоснованности выплаты вознаграждений во взаимосвязи с результативностью бизнеса. С учетом особенностей конкретной компании должна проводиться оценка «идентичности» и влияющих на нее факторов, что может быть связано, в том числе, с характеристиками отдельных руководителей организации, соответствием принимаемых ими решений достижению требуемых от них результатов либо другими условиями.
Необходимо отметить, что, например, Н.Р. Хадасевич и Е.В. Семенюк также указывают на взаимосвязь результативности бизнеса и управления персоналом [5]. Тем не менее, в этом случае персонал понимается, в большей мере, как ресурс, а не как основной источник результативности для бизнеса.
Дальнейшее использование полученных результатов напрямую связано с оценкой перспектив развития бизнеса, как следствие, со стратегическим управлением, при этом, в рамках управления результативностью предлагается ориентироваться на такие источники результативности как управление ценностью для потребителей либо на приспосабливаемость организации за счет «идентичности» бизнеса.
Анализ-достигнутых-компанией-результатов"!
Выполнение -целевых-показателей"!
Причины-отьлонений-в-результатах"!
Оценка-перс пективных условий-у пр авления -р езул ьтатнвно стъю"
Ш
Выявление-факторовмакроокружения"! Сила-воздействия-макроокружения"!
3_
Оценка р езультативно сти-для-отр acn^J
Ш
Анализ «Цепочки ценности»-! Оце нка-приспосаб ливаемо ста-!
Построение -«Цепочки-ценности»*! - Пр ичиньготклоне ний в -р езультатах*" -
Распределение -ценности-по -звеньям*! Уровень -отклонений^
Анализ -ценно ста в -динамике*! Экономические -оценки*!
Результативно сть -и -ценно сть*! Оценка-«ид ентично ста»*!
Факторы-результативноста (звенья)^ Факторы -«идентичности»*]
■ Результаты-анализа -создания-ценности^ Характер -приспосабливаемости^
Пер с ne ктивы-повьппения-результативности-бизнеса"!
X
Источники повьппения-результативности""
Ш
Управление-ценностью (отрасль)"! Создание условий для «идентичности»""
Меры-по -повьлпению результативности
Кол ич е ственная -о ценка -р езул ьтативно сти*"
Рисунок. Методика управления результативностью компании
Предложенная методика управления результативностью бизнеса позволяет, в дополнение к основным элементам оценки макроокружения учитывать такие факторы как создание потребительской ценности и приспосабливаемость организации. Создание ценности относится к условиям рынка, но при этом учитывается большее количество факторов, чем при оценке рыночных сил конкуренции. Это может давать более обоснованные представления относитель-
но перспектив управления результативностью организации. Приспосабливаемость бизнеса связана с его внутренней средой, она основывается на «идентичности» компании. Создание условий для «идентичности» бизнеса в любом случае выступает важнейшей составляющей управления результативностью, поскольку именно за счет нее бизнес достигает поставленных целей, тем самым повышается результативность компании.
Библиографический список
1. Шамсутдинова, Э.Р. Методы количественной оценки влияния факторов риска на финансовую результативность предприятий нефтяного машиностроения / Э.Р. Шамсутдинова // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 10-1 (75). - С. 440444.
2. Васильев, Д.Е. Анализ факторов, влияющих на результативность финансового планирования и прогнозирования в организации / Д.Е. Васильев, М.К. Старовойтов // Отраслевая экономика: проблемы, перспективы, тенденции развития: Материалы научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов, преподавателей. - Волгоград, 2019. - С. 78-81.
3. Сарсенов, Ж.А. Маркетинговая стратегия как фактор результативности компании / Ж.А. Сарсенов // Актуальные направления научных исследований в области экономики, финансов и учета: от теории к практике Сборник научных трудов по материалам I Всероссийской заочной интернет-конференции. - 2016. - С. 160-164.
4. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 716 с.
5. Хадасевич, Н.Р. Об обеспечении персоналом организации, как важнейшем факторе управления результативностью ее деятельности / Н.Р. Хадасевич, Е.В. Семенюк // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2018. - № 5 (111). -С. 41-48.
MANAGEMENT OF A COMPANY PERFORMANCE
Z.A. Khamidullina, Postgraduate
Siberian State University of Railway Engineering
(Russia, Novosibirsk)
Abstract. A business performance management technique is proposed that presents blocks related to assessing the achieved performance indicators, including identifying the causes of deviations, analyzing the state of the macro- environment, as well as the markets and the company itself. Of particular importance in the proposed methodology is the study of the state of market competition within the value chain, since the organization's performance, in addition to the direct market forces of competition, is also affected by other participants in this chain involved in creating value for the consumer. The necessity of assessing consumer value at each stage, as well as industry performance in dynamics, which gives an idea of the transformations in the conditions of the company's activity, thereby making it possible to assess the prospects for the market and industry performance, is noted. The necessity of assessing the adaptability of the business to environmental conditions through the «identity» of the company is justified. It is shown that the main decisions aimed at improving productivity should be made in the interconnection of macro- environment factors, performance factors associated with the creation of consumer value, and business adaptability. In many cases, it is preferable to manage consumer value or create conditions for business identity as a source of performance.
Keywords: performance management, value chain, competition, performance factors, macroenvironment, adaptability of a company.
