Управление реформированием и реструктуризацией интегрированных компаний Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ляющая бизнесу развиваться; избыточность структуры имущественного комплекса; непрозрачная система учета; несоответствие системы управления масштабу бизнеса или рыночным условиям; банкротство компании и др. Решение о начале реструктуризации принимают собственники бизнеса.

Идентификация проблемы и принятие решения о необходимости проведении реструктуризации

_12_

Диагностика компании, определение задач для реструктуризации

_±1_

Разработка конкретных мероприятий и формулирование программы реструктуризации

__

Реализация программы реструктуризации

__

Оценка эффективности проведенной реструктуризации

Рисунок 1. Этапы реструктуризации

Они должны четко осознавать, чем они занимаются в данный момент и чем намерены заниматься в будущем, понимать, какие трудности стоят перед ними. Имея такие представления, собственники принимают окончательное решение - или они развиваются дальше и в этом случае реструктуризация будет нацелена на реорганизацию, совершенствование бизнеса, либо они сворачивают деятельность и осваивают что-то новое, и тогда реструктуризация будет рассматриваться в ином свете.

На втором этапе проводится диагностика компании. Это достаточно трудоемкая и комплексная процедура. Во-первых, необходимо описать и проанализировать бизнес-модель компании. Бизнес-модель представляет собой схему, включающую в себя бизнес-единицы и функциональные связи между ними (бизнес- процессы). Бизнес-процессы - процессы, осуществляемые на предприятии, приводящие к какому-либо результату. Бизнес-процессы делятся на внутренние и на внешние. К внешним бизнес-процессам относятся такие, которые протекают между организацией и внешними организациями, не связанные с данной компанией договором, которые не владеют акциями, долями (некоммерческие структуры, органы государственной власти и иные организации). К внутренним бизнес-процессам относятся те, которые протекают внутри компании, а также между компанией и внешними организациями, входящими непосредственно в данную компанию в результате владения акциями, долями, заключения договоров.

По результатам диагностики компания вырабатывает программу рест-

руктуризации, состоящей из различных мероприятий по оптимизации бизнес - системы компании[5, с.87].

Программа реструктуризации может включать в себя следующие методы:

- реструктуризацию дебиторской и кредиторской задолженности;

- реструктуризацию активов предприятия - консервация избыточных производственных мощностей, продажа или сдача в аренду производственных мощностей, объектов незавершенного строительства, излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе, продажа или передача местной администрации социальных активов, выделение отдельных производственных подразделений в самостоятельные предприятия.

При реструктуризации активов важно не допустить потери активов, жизненно необходимых для компании. Во избежание ошибок целесообразно использовать такой инструмент управления, как матрица реструктуризации:

Квадрант 1 Высокий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы Квадрант 2 Высокий уровень производства Соответствует стратегии фирмы

Квадрант 4 Низкий уровень производства Не соответствует стратегии фирмы Квадрант 3 Низкий уровень производства Соответствует стратегии фирмы

Рисунок 2. Матрица реструктуризации

Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы «размещают» в координатах: «уровень производства» - «соответствие стратегии компании». Каждое подразделение, вид бизнеса, функции оцениваются в данной системе координат, и принимается решение - либо они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, либо трансформируются, либо ликвидируются, либо становятся самостоятельными фирмами, либо включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации.

К первому квадранту относятся подразделения, занимающиеся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Следует включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если это невозможно, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда). Во втором квадранте расположены ключевые виды деятельности, благодаря которым компания может развивать свои конкурентные преимущества. В третьем квад-

ранте находятся ценные для компании подразделения и виды деятельности с низким уровнем производства. Их не стоит ликвидировать, однако следует провести модернизацию, техническое перевооружение для поднятия уровня производства. В четвертом квадранте представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании уровню производства. Такие подразделения можно ликвидировать; выделить в самостоятельное юридическое лицо; продать заинтересованному инвестору с получением определенной доли в уставном капитале этого инвестора.

Помимо вышеперечисленных методов составляющими программы реструктуризации могут стать[5, с.27]:

технологическая реструктуризация-изменение структуры производства, внедрение новых технологий; изменение системы управления; юридическая реструктуризация - реорганизация компании в форме расширения (слияние), сокращения (разделение, выделение) или преобразования акционерного капитала; кадровые изменения.

После внедрения программы реструктуризации проводится оценка её результатов.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что реструктуризация является достаточно эффективным инструментом управления компанией. Интегрированным российским компаниям следует использовать механизм реструктуризации для того, чтобы эффективно взаимодействовать с окружающей внешней средой, сохранить конкурентоспособность своей продукции, развить свои конкурентные преимущества и повысить свою стоимость.

Список литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Петрозаводск, 2012.

2. Владимирова, И.Г. Слияния и поглощения компаний // Корпоративный менеджмент. Официальный сайт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/03.shtml.

3. Гавриленко, А. Холдинги в системе транснациональных корпораций и особенности их функционирования в РФ // Экспорт и импорт [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.expert-eco.com/files/files/holding /exp_imp_gavrilenko.pdf.

4. Гританс ЯМ. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. М., 2008.

5. Губанов, С. Неоиндустриализация плюс вертикальная интеграция (о формуле развития России) / С. Губанов. - Экономист .-2008.-.№ 9.-С. 3-27.

6. Сапун А. Прощай вертикальная интеграция? // Нефтегазовая вертикаль. 2005. № 5.

7. Шаралдаева И. А. Теоретические аспекты реструктуризации. Улан-Удэ, 2011.