Научная статья на тему 'Управление реализацией стратегических документов территориального развития'

Управление реализацией стратегических документов территориального развития Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
429
82
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
СУБРЕГИОН / СТЕЙКХОЛДЕРЫ СУБРЕГИОНА / ПРОЦЕССНАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ / УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ / SUBREGION / SUBREGION STAKEHOLDERS / PROCESS MODEL OF TERRITORIAL SOCIO-ECONOMIC DEVELOPMENT / ORGANIZATIONAL-ROLE MANAGEMENT MECHANISM OF STRATEGIC DOCUMENTS IMPLEMENTATION

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Тажитдинов Илшат Азаматович, Закиров Ильнур Дильфатович

В статье рассмотрено применение концепции стейкхолдерского менеджмента в управлении функционированием и развитием территориальных подсистем субрегионального уровня для обеспечения баланса интересов между основными субъектами территории. Уточнено понятие субрегиона и его стейкхолдеров, определены основные их группы. Предложен организационно-ролевой механизм управления реализацией стратегических документов, который позволяет обеспечить межфункциональные и информационные взаимодействия между основными стейкхолдерами субрегиона, а также определить их проектные роли и функции.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Management of the implementation of strategic documents of territorial development

The article deals with the application of stakeholder management concept in the territorial subsystems functioning and development management on the subregional level in order to ensure the balance of interests between the major territorial subjects. The notion of a subregion and its stakeholders is specified, their main groups are defined. The article describes the organizational-role management mechanism of strategic documents implementation which enables interfunctional and informational interaction between the main stakeholders of the subregion and determines their project roles and functions.

Текст научной работы на тему «Управление реализацией стратегических документов территориального развития»

УДК 332.14 © Тажитдинов И.А. © Закиров И.Д.

Управление реализацией стратегических документов территориального развития

В статье рассмотрено применение концепции стейкхолдерского менеджмента в управлении функционированием и развитием территориальных подсистем субрегионального уровня для обеспечения баланса интересов между основными субъектами территории. Уточнено понятие субрегиона и его стейкхолдеров, определены основные их группы. Предложен организационноролевой механизм управления реализацией стратегических документов, который позволяет обеспечить межфункциональные и информационные взаимодействия между основными стейкхолдерами субрегиона, а также определить их проектные роли и функции.

Субрегион, стейкхолдеры субрегиона, процессная модель развития, управление реализацией стратегии.

Илшат Азаматович ТАЖИТДИНОВ

кандидат экономических наук, заместитель Премьер-министра Правительства Республики Башкортостан [email protected]

Ильнур Дильфатович ЗАКИРОВ

кандидат экономических наук, научный сотрудник Института социальноэкономических исследований Уфимского научного центра РАН [email protected]

В настоящее время на региональном и муниципальном уровнях реализуются различные стратегические документы — концепции, стратегии (стратегические планы), комплексные программы социально-экономического развития, различающиеся, прежде всего, по содержанию и горизонту планирования. Разрабатывается и совершенствуется инструментарий территориального стратегического планирования, публикуются в доступной

для обсуждения форме стратегические документы не только регионального, но и муниципального уровня, обозначаются основные тенденции территориального стратегического планирования в рамках теорий стратегического менеджмента.

Однако на практике, в большинстве случаев, стратегические документы развития территориальных систем (в особенности муниципальных образований) не встроены в бюджетный процесс и не увя-

заны с прогнозами финансового положения объекта управления, носят декларативный характер, представляют собой набор разрозненных, не взаимоувязанных между собой программных мероприятий. Отсутствуют механизмы реализации стратегий социально-экономического развития территориальных систем.

Кроме того, стратегическое планирование развития территориальных подсистем, независимо от их масштаба [1, 3, 4], отличается от привычного планирования не только особенностями объекта, но и необходимостью согласования интересов ключевых субъектов территории — государственных и муниципальных органов власти, населения и хозяйствующих субъектов. Поэтому существенное внимание должно уделяться не только традиционным, содержательным задачам планирования и управления, но и активному привлечению субъектов территории к стратегическим процессам. Следовательно, новый подход к управлению территориальным развитием, помимо планирования и управления, должен включать в себя третью составляющую, направленную на решение проблемы вовлеченности субъектов территории в эти процессы. Это третье направление уже стали выделять в стратегическом менеджменте как стратегическое мышление — понимание собственного предназначения, своего будущего и необходимости участия в управленческой деятельности [7].

Данный аспект рассматривается в статье с позиции стейкхолдерской теории: под стейкхолдером понимается любая группа или индивид, которые могут повлиять или на которые влияет достижение целей организации [2, 8]. В настоящее время Ассоциация менеджеров России определяет стейкхолдеров как заинтересованных в деятельности компании индивидуумов, организаций или сообществ,

имеющих непосредственное отношение к ее деятельности или связанных с ней косвенно [9], а международной стандарт ИСО/ОПМС 26000:2010 (Руководство по социальной ответственности) определяет стейкхолдера как лицо или группу, заинтересованных в каких-либо решениях или деятельности организации [10].

Поскольку территориальная система любого уровня является центром сосредоточения интересов не только уровней управления (федеральных—региональных

- муниципальных), но и всех субъектов территории, то адекватный механизм реализации концепции стейкхолдерского менеджмента вполне может обеспечить баланс их интересов при разработке и реализации стратегических решений социально-экономического развития территории.

Предлагается использовать эту концепцию в управлении функционированием и развитием территориальных подсистем субрегионального уровня. Под субрегиональным образованием или субрегионом авторы понимают территориальную социально-экономическую подсистему региона (группа муниципальных образований), обладающую свойствами целостности и выделенную по каким-либо общим экономико-географическим, административным, природно-климатическим и другим взаимосвязанным между собой признакам. Выделение территории субрегионального уровня позволяет консолидировать усилия и ресурсы государственных и муниципальных органов власти, населения и бизнес-структур на развитии территории, а также реализовать единую социально-экономическую политику региона [5].

Таким образом, в нашем понимании стейкхолдер субрегиона — это любой субъект (юридическое и (или) физическое лицо, государственные и муниципальные

органы власти), являющийся как резидентом, так и нерезидентом этой территории, интересы и ресурсы которого могут прямо или косвенно влиять на ее социально-экономическое развитие.

Можно выделить следующие основные группы стейкхолдеров:

— внутренние: местное население, хозяйствующие субъекты (резиденты), органы управления субрегионом, органы местного самоуправления, местные общественные организации и местные СМИ;

— внешние: органы государственной власти субъекта РФ, органы государственной власти РФ, общественные организации (региональные, федеральные, международные), инвесторы, население (нерезиденты — мигранты), хозяйствующие субъекты (нерезиденты), СМИ (региональные, федеральные, международные).

Существующие отношения между стейкхолдерами субрегиона могут носить как партнерский характер, так и конкурентный (конфликтный).

Процесс налаживания партнерских отношений в стейкхолдерском менеджменте называется бриджингом (стратегическое партнерство или баланс интересов).

Установление такого партнерства возможно для субрегиона только в рамках стратегического планирования развития, когда наиболее полно учитываются интересы всех сторон. Поэтому для повышения эффективности разработки стратегии развития субрегиона следует рассматривать этапы ее разработки и реализации как процессы и обеспечить их выравненный поток (рис. 1).

Рисунок 1. Процессная модель социально-экономического развития территории

В процессе согласования интересов всех участников осуществляется анализ текущей ситуации (выявление проблем и перспектив развития), обеспечивается баланс интересов и экономически взаимовыгодных отношений [6]. В результате формируется проект концепции территориального развития, в рамках которой определятся миссия и приоритетные направления (процесс концептуирова-ния). Далее концепция детализируется до стратегического выбора и целей развития территории (результат стратегирования), программ развития (результат программирования), программных мероприятий, необходимых для их достижения, с определением состава основных исполнителей (результат проектирования). В процессе реализации стратегии развития и мониторинга осуществляется оценка степени ее достижения, корректировка интересов, миссии, целей, задач, мероприятий и финансов.

На сегодняшний день одной из основных проблем стратегического управления территориальным развитием является отсутствие действенного механизма реализации и мониторинга стратегических документов на региональном и муниципальном уровнях. Необходимо сформировать систему управления действиями власти, бизнеса и населения, направленную на достижение стратегических и тактических задач развития территориальных

подсистем региона и включающую следующие элементы обеспечения реализации стратегических документов: организационное, информационно-аналитическое, нормативно-регламентное, инвестиционное и управление рисками (рис. 2).

В подсистеме организационного обеспечения реализации стратегических документов территориального развития особое место занимают вопросы разграничения зон ответственности и границ полномочий основных участников процесса стратегического управления.

Для реализации этой проблемы предлагается организационно-ролевая структура управления реализацией стратегических документов территориального развития (субрегиона и входящих в него МО) (рис. 3).

В рамках этой структуры осуществляются межфункциональные и информационные взаимодействия не только между органами государственной и муниципальной власти, но и между остальными стейкхолдерами (население, бизнес-структуры, общественные организации). Такая структура позволяет также сформировать список должностных лиц и организаций (основных участников процесса стратегического управления), определить их проектные роли, уровни управления Проектом стратегического документа территориального развития, а также функции основных участников Проекта.

Рисунок 2. Структура системы управления реализацией стратегических документов территориального развития

Рисунок 3. Организационно-ролевой механизм управления реализацией стратегических документов

і

- роли, определенные на базе действующих органов управления

- создаваемые органы управления

- — ► - информационное взаимодействие ___- межфункциональное взаимодействие

Можно выделить следующие уровни управления:

1. Уровень управления Заказчика и Координационного совета по стратегическому планированию:

— реализация функции контроля за достижением плановых значений целевых показателей стратегического документа в отчетном и итоговом периодах;

— принятие решений о корректир овке документа с изменением плановых значений целевых показателей и величины необходимых ресурсов.

2. Уровень управления исполнителя-координатора по направлению Проекта:

— реализация функции контроля за достижением плановых значений целевых показателей по направлениям Проекта в отчетном и итоговом периодах;

— реализация функции контроля за получением плановых результатов по мероприятиям закрепленного направления;

— принятие решений о корректировке работ в рамках мероприятий без изменения плановых значений целевых показателей и величины ресурсов по 1-му направлению.

3. Уровень управления Основного исполнителя мероприятий Проекта — реализация функции контроля за выполнением закрепленных мероприятий Проекта в отчетных периодах (соблюдение сроков, расходование финансовых средств).

Проектные роли должностных лиц, органов и организаций, участвующих в управлении стратегическим документом, приведены в таблице 1, а их функции рассмотрены ниже.

В рамках данного механизма одну из главных ролей выполняет Руководитель Проекта (лицо, определяемое в соответствии с решением исполнительного органа государственной власти субъекта федерации), способный обеспечить интеграцию всех компонентов структуры и сплоченность всех участников проекта.

К основным функциям Руководителя Проекта как лица, определяемого в соответствии с решением исполнительного органа государственной власти субъекта федерации, относятся: управление Проектом; контроль процессов реализации Проекта; бенчмаркинг; проведение совещаний для рассмотрения хода реализации Проекта на уровне Заказчика и Координационного совета по стратегическому планированию.

Кроме того, Руководитель включается в работу над проектом сразу и руководит им от начала и до конца. Важную роль играет также координация действий функциональных подразделений (министерств, ведомств, органов власти субъекта федерации и муниципальных образований) и межфункциональное взаимодействие, обеспечением которых занимается Руководитель и его помощники. Руководитель осуществляет постоянную коммуникацию со всеми участниками проекта, т.е. происходит обмен информации, в ходе которого вносятся изменения в проект еще на ранних стадиях (сокращение потерь). В ходе коммуникации между специалистами функциональных подразделений и занесения информации на носители образуются новые знания, которые в будущем возможно использовать для решения сходных задач или в процессе обучения.

К числу основных функций Заказчика Проекта следует отнести следующие:

1) подготовка проектов законов, нормативных правовых актов, необходимых для выполнения Проекта;

2) разработка и принятие в пределах своих полномочий нормативно-правовых актов, необходимых для реализации Проекта;

Таблица 1. Проектные роли должностных лиц, органов и организаций, участвующих в управлении стратегическим документом

Проектная роль Должностное лицо, орган, организация

Руководитель Проекта Руководитель Проекта определяется в соответствии с решением исполнительного органа государственной власти субъекта федерации

Заказчик Проекта Исполнительный орган государственной власти субъекта федерации

Основные исполнители мероприятий Проекта Исполнительные органы государственной власти субъекта федерации; администрации муниципальных образований субъекта федерации

Координационный совет по стратегическому планированию Совещательный, экспертный, консультативный орган, создаваемый Заказчиком-координатором Проекта с привлечением основных внешних и внутренних стейкхолдеров территории

Информ-офис Проекта Орган, создаваемый Заказчиком Проекта для решения задач администрирования Проекта, поддержки процессов управления и мониторинга

Исполнитель-координатор по направлению Проекта Органы государственной власти субъекта федерации, координирующие реализацию Проекта в рамках выделенных направлений

Исполнитель мероприятия Проекта Исполнительные органы государственной власти субъекта федерации; администрации муниципальных образований субъекта федерации; хозяйствующие субъекты, инвесторы

3) утверждение финансового плана мероприятий Проекта;

4) ежеквартальная (ежегодная) подготовка отчетных материалов о реализации Проекта;

5) совместная с основными исполнителями мероприятий Проекта организация экспертных проверок хода его реализации (при необходимости);

6) ежегодное уточнение целевых показателей, затрат по мероприятиям, состава участников и корректировка;

7) внесение в установленном порядке предложении о корректировке Проекта, продлении срока его реализации либо прекращении его реализации (при необходимости);

8) экспертные проверки хода реализации Проекта;

9) организация независимой оценки показателей результативности и эффективности мероприятий Проекта, их соответствия целевым показателям.

Координационный совет по стратегическому планированию является совещательным, экспертным, консультативным органом. Создается он Заказчиком в целях осуществления координации и взаимодействия исполнительных органов государственной власти субъекта федерации, органов местного самоуправления, территориальных органов федеральных органов власти, хозяйствующих субъектов (как резидентов, так и нерезидентов территории), научно-исследовательских, образовательных и иных организаций по выработке согласованных решений по реализации Проекта.

Основные функции совета:

1) обеспечение выполнения мероприятий;

2) разработка предложений по совершенствованию процесса управления Проектом;

3) подготовка предложений по разработке заказчиками ежегодных ведомственных планов организационных мероприятий по реализации Проекта и контролю за их исполнением;

4) ежегодное согласование отчетов о выполнении планов реализации мероприятий, представляемых их основными исполнителями;

5) мониторинг реализации Проекта и подготовка ежегодных и ежеквартальных отчетов для их представления Заказчику.

Исполнителем-координатором по

направлению Проекта является соответствующий исполнительный орган государственной власти субъекта федерации, в отдельных случаях — организации, определенные в Проекте.

К основным функциям Координирующего исполнителя следует отнести:

1) координацию работы основных исполнителей мероприятий по направлению;

2) организацию работы по достижению плановых значений целевых показателей реализации Проекта по направлению;

3) реализацию функции контроля за выполнением мероприятий по направлению и достижением плановых значений целевых показателей реализации Проекта в отчетном и итоговом периодах;

4) разработку решений по корректировке Проекта в случае отклонения фактических результатов от плановых.

Основными исполнителями мероприятий Проекта являются исполнительные органы государственной власти субъекта РФ и администрации муниципальных образований. Основные исполнители отвечают за своевременную и качественную реализацию мероприятий Проекта.

Функции основных исполнителей:

1) контроль за выполнением закрепленных мероприятий в рамках отчетных периодов, за соблюдением исполнителями мероприятий сроков по работам, за расходованием финансовых средств, получением запланированных результатов по мероприятиям;

2) разработка ежегодных ведомственных планов реализации мероприятий и предложений по их уточнению;

3) отбор на конкурсной основе исполнителей работ (услуг) и поставщиков продукции по мероприятиям и заключение с ними государственных (муниципальных) контрактов (договоров);

4) обеспечение целевого и эффективного использования бюджетных средств, выделенных на реализацию мероприятий;

5) организация отчетности по реализации Проекта.

Исполнителями мероприятий Проекта

являются региональные и муниципальные органы исполнительной власти, а также организации, участвующие в реализации Проекта.

К основным функциям исполнителя мероприятия относятся: достижение целевых установок Проекта; участие в процессах планирования и мониторинга выполнения мероприятий; анализ результатов реализации Проекта и разработка решений по корректировке в случае отклонения фактических результатов от плановых.

Информ-офис Проекта выполняет функции поддержки процессов планирования и мониторинга выполнения Проекта: сбор, анализ фактических данных по Проекту от основных исполнителей мероприятий и исполнителей-координаторов по направлениям; формирование отчетов для представления на все уровни управления Проектом; информационная поддержка участников Проекта по вопросам реализации процессов управления.

Информационно-аналитическая подсистема включает в себя два основных элемента: планирование процессов управления Проектом и мониторинг хода его реализации. В рамках планирования процессов управления Проектом необходимо разрабатывать следующие планы: директивный план реализации мероприятий на основе ежегодных ведомственных планов реализации мероприятий; координационный план реализации мероприятий; ведомственные планы реализации мероприятий; планы выполнения отдельных мероприятий. Для повышения эффективности разработки планов следует сформировать соответствующую матрицу ответственности (табл. 2).

Планирование процесса управления Проектом осуществляется на основе региональных нормативно-правовых актов, плановых значений контрольных и целевых показателей, представленных непосредственно в Проекте, планов реализации мероприятий Проекта, полученных от отдельных его участников.

Таблица 2. Матрица ответственности за разработку и согласование планов

Уровень управления Планы

Директивный Координационный Ведомственные Рабочие

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Заказчик Р/У* С - -

Исполнитель-координатор по направлению С Р/У С -

Основные исполнители мероприятий И И Р/У С

Исполнители мероприятий И И И Р/У, И

Примечание. Р/У - разработка и утверждение плана; С - согласование плана; И - исполнение плана. * Разработка плана производится силами Офиса мониторинга (проектного офиса).

Уточнение и детализацию планов следует осуществлять по мере выполнения Проекта по принципу «бегущего горизонта» в соответствии с постепенным возрастанием объема и детализацией информации. При этом мероприятия, объемы финансирования и целевые показатели реализации Проекта подлежат ежегодной корректировке с учетом возможностей регионального бюджета и объема средств, привлеченных из других источников.

В рамках мониторинга реализации Проекта решаются следующие задачи:

• получение достоверной, оперативной и полной информации о ходе реализации как по отдельным мероприятиям и объектам, так и по Проекту в целом;

• выявление отклонений в ходе реализации мероприятий и в достижении плановых значений целевых индикаторов и контрольных показателей реализации Проекта;

• формирование оценок отклонений по достижению целевых индикаторов и контрольных показателей, ресурсному обеспечению и выполнению запланированных мероприятий, выявление ответственных за возникающие отклонения;

• подготовка информации, необходимой для принятия решений на соответствующем уровне контроля, по внесению изменений в Проект;

• анализ и прогнозирование достижения запланированных целевых индикаторов и контрольных показателей, упреждающий контроль по результатам реализации Проекта.

Как и при планировании процессов управления, в целях повышения эффективности мониторинга реализации Проекта следует сформировать соответствующую матрицу ответственности по представлению отчетности (табл. 3).

Подсистема нормативно - регламентного обеспечения включает в себя следующие элементы:

1. Регламент календарного планирования и отчетности, который должен содержать описание следующих процессов: формирование календарных планов на различных уровнях управления, формирование отчетов о выполнении мероприятий и о ходе реализации Проекта, а также управление изменениями, актуализация (корректировка) планов на основании результатов ежеквартального мониторинга выполнения мероприятий. При этом описание каждого процесса должно содержать описание входной и результирующей информации, исполнителей и ответственных, сроки исполнения.

2. Положение о системе управления Проектом должно содержать описание ролевой структуры управления Проектом, ее взаимосвязь с Заказчиком-координа-тором, исполнительными органами государственной власти субъекта федерации, администрациями муниципальных образований и различными организациями, вовлеченными в Проект, а также соответствующие положения об элементах организационно-ролевой структуры.

Таблица 3. Матрица ответственности за представление отчетности

Уровень управления Отчет о выполнении мероприятий

директивного плана координационного плана ведомственных планов рабочих планов

Заказчик У - - -

Координационный совет по стратегическому планированию С У - -

Исполнитель-координатор по направлению Р С У -

Основные исполнители мероприятий - Р Р У

Исполнители мероприятий - - - Р

Примечание. У - утверждает; Р - разрабатывает; С - согласовывает.

3. Методические рекомендации — рекомендации по выполнению отдельных процедур управления Проектом, которые разрабатываются для детализации базовых подходов и принципов системы управления Проектом.

4. Шаблоны и формы документов системы управления Программой.

Подсистема инвестиционного обеспечения реализации Проекта предусматривает комплекс мер, реализуемых Заказчиком-координатором во взаимодействии с остальными участниками Проекта, по следующим направлениям:

разработка единых порядков и критериев отбора унифицированных проектов бизнес-планов по основным направлениям развития;

определение мер государственной поддержки, предоставляемых при реализации инвестиционных проектов, и условий их софинансирования;

формирование перечня приоритетных инвестиционных проектов по основным направлениям развития территории, претендующих на получение государственной поддержки, и их дальнейшее сопровождение.

В целях организации эффективного инвестиционного обеспечения необходимо сформировать реестр инструментов Проекта в финансовой (государственная гарантия по кредитам, субсидирование процентных ставок по кредитам; оптимизация имущественного и земельного налогообложения и т.п.), информационной (консультационно-информационная поддержка, выставочно-ярмарочная деятельность, обучение и т.п.), проектной (целевые программы, инвестиционные планы и проекты и т.п.) и организационной (правовая, инфраструктурная поддержка и т.п.) сферах.

Подсистема управления рисками реализации Проекта осуществляется для макси-

мизации положительных и минимизации отрицательных последствий наступления рисковых событий в ходе реализации программных мероприятий.

Основными задачами управления рисками реализации Программы являются:

♦ планирование управления рисками

— выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками Проекта;

♦ идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на реализацию программных мероприятий, и документирование их характеристик;

♦ качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения в целях определения их влияния на успех реализации того или иного программного мероприятия и Проекта в целом;

♦ количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на результаты реализации программных мероприятий;

♦ планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.

Таким образом, предлагаемый механизм управления стратегическими процессами территориального развития позволяет обеспечить реализацию стратегических документов за счет повышения эффективности межфункционального взаимодействия между основными участниками территориального развития с определением их проектных ролей, разграничением зон ответственности, консолидацией требуемых ресурсов и качественной системой мониторинга оценки реализации мероприятий.

Литература

1. Гранберг, А.Г. Основы региональной экономики: учебник для вузов / А.Г. Гранберг; Гос. ун-т — Высшая школа экономики. — 4 изд. — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2004. — 495 с.

2. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пос. для вузов / А.Т. Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

3. Региональная экономика: учебник / под ред. В.И. Видяпина и М.В. Степанова. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 666 с.

4. Региональная экономика: организационно-экономический механизм управления ресурсами развития региона / под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. — Тамбов: Изд-во Тамбов. гос. техн. ун-та, 2002. — 112 с.

5. Управление социально-экономическим развитием региона: проблемы, подходы, технологии / [под ред. Д.А. Гайнанова]; ИСЭИ УНЦ РАН. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2007. — 264 с.

6. Формирование стратегии развития муниципальных образований / Д.А. Гайнанов, И.В. Дегтярева, И.А. Тажитдинов и др. — Уфа: Гилем, 2007. — 163 с.

7. Харченко, К.В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: учеб. пос. / К.В. Харченко. — Белгород: Обл. типография, 2009. — 304 с.

8. Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности Ассоциации менеджеров России [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.amr.ru/storage/committee/121106.pdf

9. ИСО/ОПМС 26000:2010 Руководство по социальной ответственности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iso.org/iso/ru/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_ responsibility.htm

10. Freeman, E. 1984. Strategie Management: A Stakeholder Approach. Pitman: Boston.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.