CC BY
22управление разнообразием человеческих ресурсов
как фактор конкурентоспособности компании
HUMAN RESOURCES DIVERSITY MANAGEMENT AS A FACTOR OF COMPANY COMPETITIVE ABILITY
ПОЛУЧЕНО 22.03.19 ОДОБРЕНО 06.05.19 ОПУБЛИКОВАНО 26.08.19
нагибина н.и.
Канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь
NAGIBINA N.I.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, Perm
УДК 331.1 DOI 10.12737/article_5d7b97e5571 b33.96787091
МОгИЛьНИКОВА В.А. Студентка 4 курса направления «Менеджмент» кафедры менеджмента и маркетинга ФГБОУ ВО «Пермский национальный исследовательский политехнический университет», г. Пермь
MOGILNIKOVA V.A. 4th-year Student, Department of Management and Marketing, Perm National Research Polytechnic University, Perm
e-mail: Nagibinan@list.ru
e-mail: mogilnikova_vlada@mail.ru
Аннотация
Современная глобализация вынуждает компанию следить за мировыми тенденциями и формировать стратегии развития в перспективе 5-10 лет на основе анализа будущих изменений. Одним из главных факторов конкурентоспособности является ее инновационность — в продуктах и услугах, их характеристиках; в бизнес-моделях и системах управления ресурсами. Для обеспечения будущего менеджмент компании активно работает над HR-стратегиями формирования, вовлечения и удержания ключевого ресурса — кадрового потенциала организации. Управление разнообразием человеческих ресурсов — human resources diversity management, набирающий обороты тренд большинства международных компаний: основным доступным источником инновационных идей являются сотрудники с разным мышлением, именно они имеют желания, потребности, интересы, личное мнение и самое главное, идеи, которые компания в дальнейшем сможет реализовать. Разнообразие сотрудников позволяет взглянуть на многие вещи и ситуации нестандартно, под другими углами и точками зрения; разнообразие несет многообразие этих самых идей, которые двигают компанию к развитию и трансформации. В публикации представлен обзор подходов и характеристика «разнообразия человеческих ресурсов». Бенчмаркинг HR-проектов по управлению разнообразием человеческих ресурсов содержит описание решаемых задач и реализованных проектов; изменения показателей эффективности управления человеческими ресурсами и бизнес показателей. Исследование выполнено в рамках проекта «Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами: анализ успешных практик» и представляет один из модулей работы. Период реализации проекта: декабрь 2018 — март 2019 года. По причине отсутствия широкой представленности данной проблематики в открытых источниках материалы будут интересны и полезны HR-менеджерам компаний различных секторов экономики, ведущих деятельность как в России, так и за ее пределами, нацеленными на долгосрочное развитие бизнеса.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, разнообразие человеческих ресурсов, диверсифицированные команды, управление разнообразием человеческих ресурсов, HR-проекты.
Abstract
Modern globalization makes companies follow world trends and form development strategies for 5-10 years on the basis of analysis of the future changes. One of the crucial factors of competitive ability is its innovation in products and services, their characteristics; business-models and systems of resources management. To provide successful future, the company management actively works on such HR aspects as strategies of formation, involvement, holding of the key resource — company employees potential. Human resources diversity management is a growing trend in most international companies: the main source of innovation ideas is their employees who have various styles of thinking. These are the employees who have wishes, needs, interests, personal opinions and above all ideas which can be used by a company in the future. Staff diversity allows it to look differently, at different angles and through different eyes at many things and situations. Their diversity gives numerous ideas which develop and transform companies. The review of the approaches and characteristic of human resources diversity is presented here. Benchmarking of HR diversity management projects includes description of solved tasks and carried out projects, changes of human resources management and business performance indices. The research has been carried out in term of the "Innovation Approaches to Human Resources Management: Analysis of Successful Practices" project. The project period is from December 2018 till March 2019. As this problem is not widely presented in open sources, the materials will be interesting and useful for HR-managers in various economy sectors who work both in Russia and abroad and aim at long-term business development.
Keywords: human resources, human resources diversity, diversified teams, human resources diversity management, HR-projects.
«Большая группа разнообразно мыслящих людей построит более надежные прогнозы и примет более разумные решения, чем один даже самый квалифицированный руководитель»
James Surowiecki, Wisdom of Crowds [19]
введение
Современная глобализация вынуждает компанию следить за мировыми тенденциями и формировать стратегии разви-
тия в перспективе 5—10 лет на основе анализа будущих изменений. Формирование стратегии развития помогает компании быстрее реализовать поставленные цели и не терять свои позиции по отношению к конкурентам. Одним из главных факторов конкурентоспособности является ее инновационность — в продуктах и услугах, их характеристиках; в бизнес-моделях и системах управления ресурсами. Для обеспечения будущего компании активно работают над актуализацией человеческих ресурсов — их соответствия требованиям вре-
мени. Поиск актуальных подходов к управлению человеческими ресурсами является непрерывным, он будет постоянно продолжаться, как изменяются подходы к ведению бизнеса. В каждый период различного состояния мировой экономики — от активного роста до стагнации и дальнейшего «спокойного» развития, HR-менеджеры находят подходы, обеспечивающие конкурентоспособность компании за счет повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Изучение опыта компаний в этой области является особенно актуальным в современном нестабильном, быст-роизменяющемся мире. Управление разнообразием человеческих ресурсов в текущем времени является одним из трендов международных компаний: основным доступным источником инновационных идей являются сотрудники с разным мышлением, именно они имеют желания, потребности, интересы, личное мнение и самое главное, идеи, которые компания в дальнейшем сможет реализовать. Разнообразие сотрудников позволяет взглянуть на некоторые вещи и ситуации нестандартно, под другими углами и точками зрения; разнообразие несет многообразие этих самых идей, которые двигают компанию к развитию и трансформации.
Целью данного исследования является представление результатов анализа практики применения такого подхода к управлению человеческими ресурсами — как разнообразие человеческих ресурсов — human resources diversity management. Авторским коллективом определены задачи исследования: изучить и представить точки зрения экспертов и менеджмента компаний различных секторов экономики к понятию «разнообразие человеческих ресурсов»; сформировать представление об успешности реализации исследуемого подхода в компаниях: решаемых задачах, реализуемых проектах, изменениях показателей эффективности управления человеческими ресурсами и бизнес показателей. Исследование выполнено в рамках проекта «Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами: анализ успешных практик» и представляет один из модулей работы. Период реализации проекта — декабрь 2018 — март 2019 года. Материалы публикуются с разрешения заказчика проекта, по причине отсутствия широкого представления данной
проблематики в открытых источниках будут интересны и полезны HR-менеджерам компаний различных секторов экономики, ведущих деятельность как в России, так и за ее пределами, нацеленными на долгосрочное ведение и развитие бизнеса.
управление разнообразием человеческих ресурсов в организации
В условиях поиска обеспечения конкурентоспособности компании существенным образом изменяется роль HR-ме-неджеров: от исполнителей функций до активных участников стратегических комитетов по развитию бизнеса, бизнес-партнеров, отвечающих за экономические и финансовые результаты наравне с другими топ-менеджерами. Вследствие этого HR-менеджеры должны формировать эффективные стратегии в области управления человеческими ресурсами, заниматься постоянным поиском инструментов управления, раскрывающих потенциал и инновационность сотрудников. Человек в современном мире является ключевым ресурсом, обеспечивающим продуцирование новых идей — продуктов и услуг компании, реинжиниринга бизнес-процессов и трансформации бизнес-моделей, новых подходов к инициированию потребностей и их удовлетворению у различных целевых групп.
Новое тысячелетие отличается активным ростом идей в области повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Международные и отечественные аналитические/консалтинговые компании, HR-практики и научные деятели изучают и апробируют все новые и новые подходы, доказывая их эффективность. Многообразие подходов к повышению HR-эффективности представлено на рис. 1.
Перед тем, как перейти к изучению опыта управления разнообразием человеческих ресурсов, определим, что понимают под самими определениями «разнообразие» и «управление разнообразием человеческих ресурсов» различные ученые. Еще в 1987 г. П. Шипер и П. Шипер рассматривали парадигму управления разнообразием как способ управления, при котором конкурентные преимущества могут быть развиты благодаря искреннему признанию и использованию
Рис. 1. Многообразие подходов к повышению HR-эффективности Источник: составлено авторами
смешения талантов, ценностей и различных точек зрения персонала организации [18]. В 1999 г. Ж. Гилбрет трактует управление разнообразием как изменение культурной среды организации, используемое для того, чтобы обратить пристальное внимание на демографические, этические и индивидуальные различия каждого из работников организации. А понятие «управление разнообразием» связывает с понятием позитивного действия, под которым понимает меры в сфере законодательной деятельности, обеспечивающие равные возможности в сфере занятости, отсутствие дискриминации [16]. В 2004 г. Е. Хаббард определяет свое видение разнообразия: «Смесь схожих и различных черт каждого из членов организации, используемая менеджментом для достижения ее целей» [17]. А управление трактует как процесс планирования, организации и поддержки разнообразной рабочей силы, используемой с целью внести ощутимый позитивный эффект в деятельность организации.
Таким образом, под управлением разнообразием человеческих ресурсов целесообразно понимать формирование сбалансированного штата персонала, диверсифицированной команды — эффективной команды, состоящей из представителей различных поколений и обладающих различными характеристиками. Опираясь на классику менеджмента — формирование команды продолжается организацией работы разнообразных сотрудников и их развитием для наилучшего обеспечения конкурентоспособности кадрового потенциала и всего бизнеса.
Рассмотрим некоторые наиболее интересные примеры из практики.
В крупнейшей международной аудиторско-консалтинго-вой компании «KPMG» персонал работает в 154 странах мира, что определило приоритеты в области управления персоналом — поддержание социокультурного многообразия и создание равных возможностей для раскрытия потенциала сотрудников с любыми расовыми, национальными, этническими, половозрастными и другими индивидуальными особенностями. Социокультурное многообразие отличает компанию от других фирм и создает конкурентные преимущества. Менеджмент компании уверен, что, достигая цель обеспечить известность «KPMG» за счет корпоративной культуры равных возможностей для реализации сотрудниками себя в полной мере, компания формирует образ привлекательного работодателя. Привлекая, вовлекая и удерживая лучших специалистов, достигается ключевая цель — выработка новых решений для привлечения клиентов и укрепления репутации. Многообразие сотрудников помогает лучше понимать международные условия осуществления деятельности и использовать деловые возможности [8].
Менеджмент «The Boeing Company» считает, что разнообразие сотрудников, являясь частью ценностей компании, обеспечивает разнообразие клиентов по всему миру, создание передовых аэрокосмических продуктов и услуг для международных клиентов, повышает производительность и качество, расширяет креативность и инновации [13]. Официальная общекорпоративная стратегия разнообразия, а также миссия и цели определяют разнообразие внутренних программ работы с персоналом и мероприятий, обеспечивающих деловое совершенство. Уникальной особенностью управления человеческими ресурсами компании является создание интегрированных групп, работающих над повышением вовлеченности персонала через расширение возможностей для лидерства и общения, реализации планов развития. «The Boeing Company» имеет более 40 советов по вопросам разнообразия, 9 групп с открытым членством в совокупности имеют более 130 глав по всему миру: Азиатская профессиональная ассоциация Boeing (ранее Азиат-
ско-американская профессиональная ассоциация Boeing); Ассоциация работников Boeing Black; Ассоциация по повышению квалификации сотрудников Boeing; Альянс гордости сотрудников Boeing (ранее BEAGLES); Команда по взаимодействию с ветеранами Boeing; Поколение Boeing Поколениям; Испанская сеть сотрудников Boeing; Сеть коренных американцев Boeing (ранее Общество индейцев Боинг); Женщины в руководстве Boeing.
В компании «Schlumberger» сотрудники работают в 85 странах мира и представляют около 140 национальностей [2]. Менеджмент компании уверен, что именно многообразие человеческих ресурсов стимулирует производительность, развитие творческого и инновационного потенциала и обеспечивает конкурентное преимущество. Профессиональное многообразие обеспечивает наличие знаний для соответствия требованиям и предоставлении услуг с учетом индивидуальных ожиданий широкого и разнообразного круга заказчиков, поставщиков и акционеров; гендерное многообразие определено постоянным увеличением числа женщин для обеспечения организационной гибкости. В компании реализуется ряд программ для повышения удовлетворенности каждого из членов семьи, когда оба супруга являются сотрудниками «Schlumberger».
Демографический кризис и другие изменения, происходящие в обществе и на рынке труда, направляют работодателей на осмысление новых возрастных границ. Определяя новое представление о возрасте, новым трендом является смещение фокуса работы с молодым поколением на повышение интереса к привлечению к работе людей «серебряного возраста». «Активный возраст», «возраст счастья», «возраст 45+», «возраст 50+» — определение возрастных границ людей старшего поколения. Включенность пожилых людей в трудовую деятельность и поддержание их трудоспособности приобретает все большую актуальность. В России развивается концепция «Серебряных университетов», растет количество «университетов третьего возраста», создаваемых при российских университетах. Так, московская школа управления Скол-ково считает, что молодых специалистов, в будущем, будет меньше, чем пожилых и поэтому нужно начать заниматься их обучением и развитием немедленно. Для решения этой задачи школа предлагает курс для людей старшего поколения 60+ «Серебряный возраст возможностей» для изменения способа мышления, повышения интереса к новым технологиям и насыщением новыми знаниями [5].
Таким образом, новым трендом в области управления человеческими ресурсами является управление разнообразием персонала для поиска новых подходов к развитию бизнеса через трансформацию коммуникаций между равными, понимающими друг друга целевыми аудиториями — сотрудниками и потребителями. Формирование штата компании, команды на основе сбалансированности качественных и количественных характеристик является приоритетной стратегической целью HR-менеджеров и требует нового взгляда и компетенций в данном вопросе. Мы разделяем точку зрения компании «Deloitte» в том, что основным залогом будущего развития компании выступает потенциал сотрудников, а количественно-аналитический подход является важным для использования возможностей принятия наиболее эффективных управленческих решений [9]. Характеристики сотрудников, раскрывающие понятие «разнообразие», а также его влияние на успешность бизнеса представлены на рис. 2.
Практики управления разнообразием человеческих ресурсов наглядно представлены в отчетах аудиторско-консал-тинговых компаний.
Влияние разнообразия человеческих ресурсов на повышение конкурентоспособности и рост бизнес-показателей
детально представлено в исследовании компании «Deloitte» [15]. 78% респондентов считают разнообразие человеческих ресурсов конкурентным преимуществом, 39% — «значительным» конкурентным преимуществом. В исследовании отмечено, что в организациях, приветствующих религиозное, гендерное, поколенческое и другие виды разнообразия доход на одного сотрудника выше на 30%. Наличие людей, думающих по-разному, обеспечивает прирост инновационных идей в команде, что в современном мире стремительных изменений является ключевым в развитии бизнеса и организационной эффективности. Инновационность, активность, креативность и высокая производительность — вот характеристики команд, включающих разных людей. Интересным представляется факт, что компании уделяют внимание гендерному равноправию, изменяя предыдущие стереотипы о роли мужчин и женщин и большем размере оплаты труда у мужчин, чем у женщин. Так, премьер-министр Канады в 2015 г. назначил кабинет по гендерному равноправию, а компания «Salesforce» проведя исследование 17 000 сотрудников и выявив разницу в оплате труда, потратила около 3 млн долларов на ликвидацию неравенства. Ведущий британский банк «Lloyd's Banking Group» поставил цель — 40% руководящих должностей к 2020 г. должны быть заняты женщинами. Исследование «Deloitte» содержит много интересных и полезных HR-практик, однако, сосредоточившись на главном, выделим, что аналитики понимают под управлением разнообразием человеческих ресурсов. 1. Вопросами разнообразия должны заниматься не только HR-менеджеры, но и все руководители компании. 2. Чтобы разнообразие стало частью организации, лидерам необходимо развивать соответствующую корпоративную культуру, проводить изменения в системах и процессах. Разнообразие должно быть частью инфраструктуры, так же как ИТ и безопасность. 3. Для большего понимания влияния разнообразия на биз-
нес-показатели, необходимо вводить метрики (показатели), характеризующие динамику изменения разнообразия человеческих ресурсов в штате компании и активно применять аналитику для оценки связей разнообразия с бизнес-показателями. 4. Проводить активную работу с руководителями и рядовым персоналом по снятию предвзятости в области управления разнообразием персонала. Примером повышения мотивации менеджмента на увеличение разнообразия человеческих ресурсов является компания «Procter and Gamble»: для повышения ответственности учреждена новая система вознаграждения, включающая 10% премирование по результатам достижения целей в области разнообразия персонала.
Другая международная компания из «большой тройки управленческого консалтинга» The Boston Consulting Group (BCG) представила результаты исследования влияния разнообразия персонала — диверсифицированных команд на бизнес-показатели [10]. Проведя анализ руководящего состава 1700 компаний из 8 стран мира, эксперты выявили прямую связь между многообразием управленцев, эффективностью и инновациями: диверсифицированные команды вырабатывают более эффективные стратегические решения, легче преодолевают проблемы и формулируют новые идеи; выручка таких компаний на 20% выше, чем у организаций с более однородным составом, а прибыль — на 10%. Источниками разнообразия являются увеличение числа женщин, люди разного возраста и межотраслевые переходы управленцев. Именно разнообразие менеджмента в перспективе 5 лет обеспечит конкурентоспособность бизнесу при соответствующей корпоративной культуре — культуре справедливого найма и равенства вознаграждений, открытости коммуникаций и отказа от предрассудков. «BCG» провела моделирование — представила модель компании со штатом 50 000 человек, 1500 из которых руководители. Расчеты показали, что достаточно включить в команду руководителей
Рис. 2. Определение «разнообразия» человеческих ресурсов и его влияние на конкурентоспособность компании
Источник: составлено авторами
30 человек из другой отрасли — и выручка от инноваций вырастет на 1%. Такой же результат получается от включения в команду 39 женщин-руководителей. Эксперты «BCG» дают рекомендации по достижению реальных успехов от расширения культуры многообразия человеческих ресурсов: менеджменту следует формировать четкие цели и объективные показатели, демонстрирующие прогресс в этой области; для развития практики многообразия компаниям следует делиться дорожными картами и опытом преодоления возникающих проблем при трансформации культуры компании.
Разнообразие человеческих ресурсов и вовлеченность в работу гарантируют повышение показателей бизнес-эффективности. Для того чтобы данная система работала, необходимо не только разнообразить кадровые позиции, но и дать понять сотрудникам, что их вовлекают в работу и показать важность личного вклада. Сотрудники, которые считают, что в организации работают оба этих фактора, отмечают повышенную эффективность бизнеса с точки зрения разработки инновационных подходов (83%), способность реагировать на изменяющиеся потребности клиентов (31%) и командную работу (42%) [14]. Результаты эксперимента «Бе-1оШе» и других компаний показали, что разнообразные команды более инновационны, ответственно относятся к анализу и творчески подходят к своей работе [9]. Рисунок 3 демонстрирует взаимосвязь разнообразия человеческих ресурсов с ростом разнообразия потребителей.
Обеспечение разнообразия человеческих ресурсов выгодно не только с позиции отдельной организации, но и на государственном уровне, рис. 4.
hr-практика компании в управлении
разнообразием человеческих ресурсов
Представим наиболее интересные подходы компаний в области управления разнообразием человеческих ресурсов: «L'Oreal», «Henkel», «Boston Consulting Group», кейсы компаний, применяющих управление «возрастными» сотрудниками.
«L'Oreal»
«Опираясь на разнообразие команд и их богатый опыт, группа и далее продолжает основные стратегические преобразования, чтобы изобрести красоту завтрашнего дня и построить новый L'Oreal: более универсальный, более цифровой и более устойчивый».
Из годового отчета [11]
В «L'Oreal» разнообразие команд является одним из факторов успеха. В компании проводится работа над развитием ценностей всех форм мультикультуризма с уважением к различным взглядам, которые помогают лучше понять разнообразие потребителей и рынков. «L'Oreal» выбрала исключительную стратегию универсализации, направленную на понимание и уважение различий, разных желаний, потребностей
Рис. 3. Взаимосвязь разнообразия человеческих ресурсов и разнообразия потребителей Источник: составлено авторами
Разнообразный коллектив
Знания Идеи Опыт Потенциал Способности Результаты эффективной деятельности
Заслуженная оплата труда за вложенные
усилия Личностное развитие Общение с людьми разных культур
Компания
Создание благоприятных условий Поддержка Возможность карьерного роста
Возможность самореализации
Полученная выгода
Высокая прибыль и репутация Лояльность сотрудников и клиентов Повышенная заинтересованность акционеров
Государство
Инновационные продукты Квалифицированные кадры
Социальная поддержка от компании Готовность к сотрудничеству
Международно е сотруд ниче ство Заинтересованность иностранных граждан трудоустройства в данной стране Рост показателя ВВП
Рис. 4. Разнообразие персонала и выгоды компании и государства Источник: составлено авторами
и традиций. Результаты исследовательской деятельности и цифровизации представлены на рис. 5, 6.
Инвестиции в исследования и инновации Количество сотрудников, участвующие в исследованиях и инновациях Количество зарегистрированных патентов в 2015 году центры исследований
794 млн. € 3870 сотрудников 497 5 региональных и 1 центральный
Рис. 5. Исследовательская деятельность «L'Oreal»
Источник: составлено авторами
В состав команд по коммуникации входят более 60 национальностей. Это позволяет компании коммуницировать с представителями любой страны, познавая тонкости ее культуры и традиций.
Сотрудники- эксперты в цифровой области Чистые расходы на цифровые технологии Рост электронной торговли Доля электронных продаж от общих
Более 1000 25,5% от прибыли +37,9% 5,2%
Рис. 6. Цифровизация в «L'Oreal»
Источник: составлено авторами
Цифровизация не обошла стороной «L'Oreal» — компания ежегожно выделяет 25,5% от прибыли на развитие цифровых технологий. Это повлияло на рост торговли в виртуальном пространстве на 37,9%, что составило 5,2% от доли общих продаж. Данная статистика подтверждает исследование, проводимое «BCG» совместно с техническим университетом Мюнхена, которое доказало прямую и обратную зависимость инновационности и цифровизации компании от степени разнообразия человеческих ресурсов. Были опрошены эксперты 171 компаний в Германии, Австрии и Швейцарии [12].
«Henkel»
«Многообразие наших сотрудников и культура компании, обеспечивающая вовлеченность, являются ключевыми факторами нашего успеха в мире. Они позволяют нам максимально эффективно использовать наши знания, творческие способности и разнообразный опыт для преобразования великолепных идей в отличные инновации».
Катрин Менгес, исполнительный вице-президент по работе с персоналом [4]
В компании реализуется подход «Diversity & Inclusion». Многообразие культур, опыта, талантов, знаний, творческих способностей и признание индивидуальных отличий являются основой конкурентного преимущества «Henkel». Программа по созданию вовлеченной рабочей среды, в котором ценится каждый сотрудник, разработана около 10 лет назад и включает многочисленные программы, учебные курсы и семинары — это позволяет укрепить ценность разнообразия. Именно гибкие рабочие модели способствуют увеличению возможности реализации способностей каждого сотрудника [6]. При заполнении вакансий компания исходит исключительно из потенциала, способностей и производительности, так как она не допускает дискриминации как при приеме, так и в ежедневной работе. «Henkel» при реализации подхода «Diversity & Inclusion» работает в четырех направлениях:
1. Поколение: поощрение обучения и развития на протяжении всей жизни, использование наставничества. Например, для решения демографической проблемы «Henkel», в сотрудничестве с техническим университетом Германии
в Аахене Rhenish Westphalian, разработали «демографический радар», который используется для имитации возрастной структуры рабочей силы при определенных условиях.
2. Пол: постоянное увеличение доли женщин на всех уровнях организации, поддержка карьерного роста женщин на всех руководящих должностях позволила достигнуть высокой доли женщин среди управленческого персонала — 34,5%.
3. Культура: формирование многонациональной рабочей силы, состоящей из различных культурных традиций, проведение межкультурных курсов и семинаров, поощрение перевода сотрудников в другие города и страны.
4. Особенные люди: компания способствует культуре, которая фокусируется на индивидуальных талантах людей с ограниченными возможностями. Например, с 2016 г. реализуются программы по распространению электронного обучения с упором на группу инвалидности, прав людей с инвалидностью и преимуществ их трудоустройства для компании. SSC (сервисный центр) Манилы стал одним из первых по внедрению данной программы.
«Boston Consulting Group» (BCG)
«Наша цель состоит в том, чтобы увеличить разнообразие, открывая потенциал каждого члена команды BCG и клиента. Для этого мы инвестируем в людей и в исследования, которые показывают, какие инструменты, программы и культурные изменения необходимы для обеспечения устойчивого воздействия».
Мэтт Кренц, управляющий директор, председатель команды People Чикаго [20]
Разнообразие было, есть и будет основной ценностью, ведь клиенты «BCG» — это крупные бизнесы, которые требуют широкий анализ, описание проблемы с разных точек зрения, разработку инновационных решений. Компания является сильным лидером и имеет множество наград за уси -лия по созданию разнообразной организации, открыта для талантов со всего мира, поощряет мобильность между офисами по странам и среди функциональных групп.
Для успеха важно, чтобы организация приняла, оценила и включила вклад людей из самых разных слоев общества. Разнообразие мыслей и опыта имеет решающее значение для создания среды, в которой существуют творческие трения и появляются новые идеи. Компания стремится создать культуру, в которой сотрудники имеют возможность расти, независимо от религии, пола, расовой принадлежности, гендерной идентичности, этнической принадлежности или сексуальной ориентации.
Кроме того, что компания в своем управлении активно использует подход разнообразия человеческих ресурсов, своим клиентам также предлагает проверенные инструменты для создания системы разнообразия и вовлеченности [16]: внедрение формальных гибких рабочих моделей; предание гласности цели перемен; отслеживание прогресса в области разнообразия; создание спонсорских программ; создание вовлеченной культуры.
hr-практики компании с ориентацией
на разнообразие по возрасту
Демографические, технологические и другие изменения, происходящие в мире, а также вызовы, стоящие перед компаниями, например, нехватка квалифицированных специалистов (по данным PWC — 3 место среди основных проблем ведения бизнеса [3]) влияют на инициацию новых подходов к управлению человеческими ресурсами — в России создано
Рис. 7. Показатели программы увеличения числа и удовлетворенности женщин в BCG
Источник: [20]
сообщество работодателей нового поколения [7]. Целью проекта «Компании для Всех Возрастов» является содействие формированию и развитию рынка труда для старшего поколения специалистов на основе создания и популяризации принципов профессиональной разновозрастной среды — age diversity. Политика равных возможностей и межпоколенчес-кой коммуникации среди российских компаний работодателей призвана обеспечивать занятость людей «зрелого» возраста. Открытые истории успеха компаний в области управления «возрастными» сотрудниками могут быть отличным бенчмаркингом для других организаций. Представим примеры некоторых.
«Преемственность». «Балтийский завод судостроения» реализовал проект по наставничеству с целью формирования сбалансированности кадрового состава. Первоначальное состояние — низкая доля молодежи и провал в возрасте 30—50 лет привели к отсутствию системы передачи уникальных знаний от старшего поколения более молодому, что создало критичность ситуации в формировании и развитии ключевых компетенций завода. Привлечение старшего поколения — «хранителей знаний» (возраст 50+) к реализации проекта обеспечило сбалансированность: снижение среднего возраста с 54 до 37 лет, снижение доли «возрастных» специалистов с 61,4% и повышение доли «создателей знаний» (возраст от 30 до 50 лет) и «преемники знаний» (возраст до 30 лет). Подобная категоризация обеспечивает базовые ценности — передача знаний от одного поколения к другому, создание условий для развития каждой категории и перехода работников из одного профессионального качества в другое.
«Ваш опыт — наши возможности». Макрорегиональный филиал «Волга» ПАО «Ростелеком», столкнувшись с проблемой укомплектованности мотивированными специалистами на позицию агентов по продажам услуг, реализовал проект «Ваш опыт — наши возможности». Специальная программа привлечения соискателей «серебряного и золотого» возраста позволила сбалансировать кадровый состав: сотрудники в возрасте до 45 лет составляют 53%, 45+ — 47%. Возрастные агенты более мотивированы на долгосрочную работу — хорошая прибавка к пенсии, их устраивает гибкий график и возможность реализовывать свои потребности в коммуникациях. Отмечены изменения HR-показателей: стаж работы «возрастных» сотрудников составляет 1 —2 года, что в 1,5—2 раза больше, чем у студентов (4 месяца — 1,2 года); выполнение планов продаж сотрудников 45+ более стабильное и составляет 95—105%, тогда как студенты выполняют планы от 35 до 140%. Важным преимуществом сбалансированности разнообразия по возрасту является взаимность влияния разных категорий друг на друга, приводящее к обоюдному развитию и раскрытию потенциала.
«ЭКОПСИ консалтинг» уделила внимание новому социально-культурному контексту вхождения в 21 век с новыми представлениями о возрасте и провела анализ более 500 кейсов (проекты, представленные на различных HR-премиях, конференциях и прочих мероприятиях), реализованных в период с 2010 по 2017 г. [1]. Подходы к целенаправленной работе с персоналом более зрелого возраста были обозначены в 10 проектах (ОЗНА, Атомэнергомаш, РосАтом, Microsoft, ОмскЭнерго, Ростелеком, МГТС, Балтийский завод судостроения, Ирбис-групп, OBI).
заключение
Обзор HR-практик тренда управления разнообразием человеческих ресурсов представлен в большей части идеями, реализуемыми в международных компаниях и компаниях, работающих в зарубежных странах. Однако, уже сегодня перед менеджментом отечественных компаний стоят такие же задачи развития бизнеса и повышения конкурентоспособности за счет эффективного управления ключевым ресурсом — человеческим. В связи с чем актуальность поиска новых источников развития и внедрения инноваций только набирает обороты.
Мы полагаем, что краткий обзор (публикация не может вместить все результаты исследования) поможет HR-менеджерам взглянуть по-новому на возможности формирования кадрового потенциала компании на основе теории разнообразия человеческих ресурсов.
Разнообразие подобно соли: не везде ее можно добавить и не в любом количестве. Поэтому, каждому HR-менеджеру именно в своей компании целесообразно исследовать влияние персонала с разнообразными характеристиками на инициирование новых идей в продуктах, услугах и подходах в работе с разными потребителями; оценивать эффективность диверсифицированных команд; находить инструменты для управления разнообразными сотрудниками, вплоть до введения должности по работе с разнообразием персонала или специального эксперта по теории поколений.
Каждой компании предстоит найти свой уникальный «код» по формированию сбалансированного штата персонала, диверсифицированной команды с различными количественными и качественными характеристиками. Так, например, компания, работающая в области производства и продажи модной одежды на отечественном рынке с 1988 года, вывела для себя формулу «золотого стандарта» разновозрастной команды — 30:70, где 30% — сотрудники «золотого» возраста, а 70% — более молодые. Руководствуясь такой HR-стратегией в работе, компании удалось достичь 30% экономии на закупках с момента найма менеджера по закупкам старшего возраста.
XXI век для бизнеса характеризуется постоянной гонкой за право быть самой прибыльной и инновационной компанией. Государство поддерживает такое развитие так как это сопутствует созданию инноваций, следовательно, повышению рейтинга на международном рынке.
литература
1. Кабакова В. Age-diversity как ключ к новым форматам HR-практик. URL: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-age-diversity-kak-klyuch-k-novyim-formatam-hr-praktik-videozapis-vebinara.html (дата обращения 27.10.2018).
2. Кадровое многообразие Schlumberger. URL: https://www. slb.ru/about/guiding_principles/diversity/ (дата обращения 16.10.2018).
3. ЛотаковИ. Через тернии... к звездам? URL: https://www.pwc. ru/ ru/news/business-survey.pdf (дата обращения 21.10.2018).
4. Многообразие и вовлеченность Henkel. URL: https://www. henkel.ru/company/diversity-and-inclusion (дата обращения 19.10.2018).
5. Образовательные программы. Московская школа управления СКОЛКОВО. URL: https://common.skolkovo.ru/ru/ silver-age/ (дата обращения 27.10.2018).
6. Отчет по устойчивому развитию 2017 Henkel. URL: https:// www.henkel.ru/blob/829908/39f83215191c5aaae9a697e899e1 f4b4/data/2017-sustainability-report.pdf (дата обращения 10.10.2018).
7. Официальный сайт: http://companies4all.ru/about
8. Социокультурное многообразие KPMG. URL: https:// home.kpmg.com/ru/ru/home/about/values-and-culture/ diversity-inclusion.html (дата обращения 24.10.2018).
9. Тенденции в области управления персоналом 2013. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/ Documents/human-capital/russian/ru_resetting_horizons_ global_human_capital_trends_2013_rus_new.pdf (дата обращения 12.10.2018).
10. Ценности BCG. URL: https://www.bcg.com/ru-ru/about/ mission/values.aspx (дата обращения 14.10.2018).
11. Annual report 2015 L'Oréal [Электронный ресурс]. URL: https://www.loreal-finance.com/_docs/0000000088/L0real_ 2015_Annual_Report.pdf (дата обращения 13.10.2018).
12. BCG REVIEW 2015 [Электронный ресурс]. URL: http:// image-src.bcg.com/Images/BCG%20Review%20July%20 2015_tcm27-158429.pdf (дата обращения 12.10.2018).
13. Diversity and Inclusion at Boeing. URL: https://www.boeing. com/principles/diversity.page (дата обращения 11.10.2018).
14. Diversity and inclusion BCG. URL: https://www.bcg.com/ru-ru/capabilities/diversity-inclusion/overview.aspx (дата обращения 20.10.2018).
15. Diversity and inclusion: The reality gap 2017 Global Human Capital Trends. URL: https://www2.deloitte.com/insights/us/ en/focus/human-capital-trends/2017/diversity-and-inclusion-at-the-workplace.html?id=gx:2el:3dc:dup3825:awa:cons:hct17 (дата обращения 10.10.2018).
16. Gilbert J., Stead B.A., Ivancevich J.M. Diversity Management: a new organizational paradigm — Journal of business ethics, 1999. — No. 1. — P.63.
17. Hubbard E. The managers pocket guide to diversity management — Amherst: HDR press, 2004. — P.24.
18. Shipper P.C., Shipper P.M. Beyond CEO: towards pluralism — Business horizons, 1987. — P.256.
19. Surowiecki J. The Wisdom of Crowds, Simon & Schuster, 2004, p. 32.
20. Women@BCG. URL: https://www.bcg.com/careers/women-at-bcg/default.aspx (дата обращения 15.10.2018).
references
1. Kabakova V. Age-diversity kak klyuch k novym formatam HR-praktik [Age-diversity as the key to new formats of HR practices]. Available at: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-age-diversity-kak-klyuch-k-novyim-formatam-hr-praktik-videozapis-vebinara.html (accessed 27 October 2018).
2. Kadrovoe mnogoobrazie Schlumberger [Schlumberger frame diversity]. Available at: https://www.slb.ru/about/guiding_ principles/diversity/ (accessed 16 October 2018).
3. Lotakov I. Cherezternii... kzvezdam?[Through thorns ... to the stars?]. Available at: https://www.pwc.ru/ru/news/business-survey.pdf (accessed 21 October 2018).
4. Mnogoobrazie i vovlechennost' Henkel [Henkel's diversity and involvement]. Available at: https://www.henkel.ru/company/ diversity-and-inclusion (accessed 19 October 2018).
5. Obrazovatel'nye programmy. Moskovskaya shkola upravleniya SKOLKOVO [Educational programs. Moscow School of Management SKOLKOVO]. Available at: https: //common.skolkovo. ru/ru/silver-age/ (accessed 27 October 2018).
6. Otchet po ustojchivomu razvitiyu 2017 Henkel [2017 Henkel Sustainable Development Report]. Available at: https://www. henkel.ru/blob/829908/39f83215191c5aaae9a697e899e1f4b4/ data/2017-sustainability-report.pdf (accessed 10 October 2018).
7. Available at: http://companies4all.ru/about
8. Sociokul'turnoe mnogoobrazie KPMG [Sociocultural diversity KPMG]. Available at: https://home.kpmg.com/ru/ru/home/ about/values-and-culture/ diversity-inclusion.html (accessed 24 October 2018).
9. Tendencii v oblasti upravleniya personalom 2013 [Human resources trends in 2013]. Available at: https://www2.deloitte. com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/ russian/ru_resetting_horizons_global_human_capital_ trends_2013_rus_new.pdf (accessed 12 October 2018).
10. CennostiBCG [BCG values]. Available at: https://www.bcg.com/ ru-ru/about/mission/values.aspx (accessed 14 October 2018).
11. Annual report 2015 L'Oréal [Annual report 2015 L'Oréal]. Available at: https://www.loreal-finance.com/_docs/ 0000000088/LOreal_2015_Annual_Report.pdf (accessed 13 October 2018).
12. BCG REVIEW 2015 [BCG REVIEW 2015]. Available at: http:// image-src.bcg.com/Images/BCG%20Review%20July%20 2015_tcm27-158429.pdf (accessed 12 October 2018).
13. Diversity and Inclusion at Boeing. Available at: https://www. boeing.com/principles/diversity.page (accessed 11 October 2018).
14. Diversity and inclusion BCG. Available at: https://www.bcg. com/ru-ru/capabilities/diversity-inclusion/overview.aspx (accessed 20 October 2018).
15. Diversity and inclusion: The reality gap 2017 Global Human Capital Trends. Available at: https://www2.deloitte.com/in-sights/us/en/focus/human-capital-trends/2017/diversity-and-inclusion-at-the-workplace.html?id=gx:2el:3dc:dup3825:awa: cons:hct17 (accessed 10 October 2018).
16. Gilbert, J., Stead, B.A. and Ivancevich, J.M. Diversity Management: a new organizational paradigm — Journal of business ethics, 1999. — No. 1. — P. 63.
17. Hubbard, E. The managers pocket guide to diversity management — Amherst: HDR press, 2004. — P. 24.
18. Shipper, P.C. and Shipper P.M. Beyond CEO: towards pluralism — Business horizons, 1987. — P.256.
19. Surowiecki, J., The Wisdom of Crowds, Simon & Schuster, 2004, p. 32.
20. Women@BCG. Available at: https://www.bcg.com/careers/ women-at-bcg/default.aspx (accessed 15 October 2018).
