CC BY
2
УДК 006.011
Дияров В.Б. студент магистратуры Миннеханов Б.И. студент магистратуры Акилов З.А. студент магистратуры Казанский Федеральный Университет Инженерный институт Россия, г. Казань
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ - СТРУКТУРА ДЛЯ ИННОВАЦИЙ.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
Аннотация: Когда дело доходит до управления проектами, есть много разных способов структурирования предприятий для достижения успеха. В этой статье рассматриваются некоторые из наиболее распространенных способов. Подробно описываются их сильные и слабые стороны. А также описана стандартизация управления проектами.
Ключевые слова: управление проекты стандартизация инновации
Diyarov V.B. magister
Kazan Federal University, Engineering institute
Russia, Kazan Minnekhanov B.I. magister
Kazan Federal University, Engineering institute
Russia, Kazan Akilov Z.A. magister
Kazan Federal University, Engineering institute
Russia, Kazan
PROJECT MANAGEMENT - STRUCTURE FOR INNOVATIONS
Annotation: When it comes to managing projects there are many different ways of structuring ventures for success. This article looks at some of the most common ones and details their strengths and weaknesses. And also describes the standardization of project management.
Keywords: management projects innovation standardization
Стандартизация и структуры управления проектом
Повышение эффективности управления проектом благодаря выстраиванию действий в необходимом порядке путем применения установленных требований, норм, принципов - это основная цель стандартизации в области управления.
Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании» определяет правовые нормы, на которых базируется процесс
стандартизации в Российской Федерации. Согласно положениям закона стандарты, относящиеся к управлению, не являются обязательными для организаций. При необходимости и при личном желании организация может взять на себя обязательства выполнения стандартов, это может дать ей возможность усовершенствовать свою деятельность или продукцию и приобрести новые конкурентные преимущества.
Матрица - Матрица, пожалуй, самый популярный способ управления проектами. Матрица делит ответственность повседневной деятельности на индивидуальной основе в соответствии с качеством работы. Затем он передается руководителю проекта, который дает ежедневное руководство функциональному руководителю, которого интересует качество выполненной работы и профессиональное развитие.
Роль менеджера проекта заключается в том, чтобы руководить конкретными проектами, привлекая сотрудников из функциональных отделов. Здесь сотрудники преданы проекту и получают свои повседневные указания от менеджера проекта, а не их функционального руководителя. Следует отметить, что эти сотрудники не должны быть исключены из группы без согласия руководителя проекта, поскольку их вклад важен для поддержания графика в рабочем состоянии.
Обычно члены команды, использующие матричную систему, объединяются в одном месте, чтобы создать идентичность проекта, упростить общение, и это помогает разорвать связи с их родительскими отделами на короткий срок.
У формальной руководителя может быть потеря авторитета, которая может привести к некоторой суматохе, если ситуацию не решить должным образом. Руководители проектов, которые руководят матричной структурой в организации, должны обладать дипломатическими и управленческими навыками, поскольку могут возникнуть конфликты с функциональными руководителями. Когда работа одного отдела или отдельного сотрудника терпит неудачу, об этом сообщают, и это может вызвать смущение для функционального руководителя.
Одна из проблем с матричной структурой состоит в том, что у каждого будет два начальника, что, в частности, для младшего персонала может сбивать с толку. Вот почему так важно отстранить людей от непосредственного надзора с их функциональным руководителем на время реализации проекта.
Наконец, функциональные руководители должны стремиться работать с менеджерами проектов, где это возможно. Всегда происходит много событий, и вместо того, чтобы иметь конфликтные точки, было бы лучше, если бы они работали вместе.
Полуавтономная структура
Полуавтономная структура предполагает создание внутри компании организации, в которой есть все необходимое для разработки, производства и сбыта продукта. Это отдельный венчурный отдел, который функционирует
так, как если бы это была действительно независимая компания, только если она существует в более крупной фирме.
Что касается сотрудников, то 100% их внимания будет уделено разработке этого конкретного нововведения, и у сотрудников, которые являются частью группы, не будет никаких других обязанностей, кроме как подчиняться руководителю проекта для выполнения этой задачи.
Руководитель проекта в основном должен будет сообщать о расходах и прибыли, и ожидается, что он достигнет согласованных целей со своим начальством.
Лучшая часть формирования таких групп состоит в том, что они полностью отделены от основной компании, что означает, что они могут развивать свою собственную культуру, организацию и способности. Функциональные головки имеют меньше возможностей для вмешательства, и все может быть направлено на завершение проекта.
Такие фирмы, как Johnson, Johnson и Du Pont, очень успешно использовали эту модель, несмотря на дублирование труда. То есть Маркетинговый персонал существует как часть функции для основного бизнеса, а затем в каждом проекте, что означает, что в системе есть недостатки.
В то же время, сосредоточиться только на одной задаче означает значительно повысить эффективность для каждого человека, работающего над проектом.
Альянсы
Альянс - это быстро растущая популярность. Вместо того, чтобы одна фирма разделяла весь риск, несколько фирм собираются вместе, чтобы предоставить свои собственные возможности и сильные стороны.
Это тип договорного совместного предприятия, в котором каждый участник выделяет сумму рискового капитала, на которую предприятие может рассчитывать, если оно перерасходует средства, и если оно не тратит, каждая фирма получит процент от избыточных денежных средств обратно.
Обычно союзы заключаются одним из двух способов. Либо одна компания возьмет на себя инициативу с несколькими компаниями внизу, либо компании создадут совместное предприятие, чтобы объединить свои таланты и лишить одного игрока всех карт в своих руках. Маркетинговые усилия позже будут разделены как затраты на производство и так далее.
Заключение
Независимо от того, какую форму выберет ваша компания в конце концов, наиболее важной частью является наличие отличного менеджера проекта, который может направить вашу компанию через эти сложные структуры для обеспечения успеха.
Использованные источники: 1. Володин В.В. Управление проектами. Учебное пособие / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003г
2. Гонтарева, И. В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2014. - 384 с.
3. Ершов, А. К. Управление качеством. Учебное пособие / А.К. Ершов. - М.: Университетская книга, 2015. - 284 с.
4. Зуб, А. Т. Управление проектами. Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2015. - 424 с.
5. Левштанова Ю.Ю. Финансовая модель инвестирования инновационного проекта / Ю.Ю. Левштанова, И.И. Хафизов // Сибирская финансовая школа. -2018. - № 1 (126). - С. 70-75.
6. Хайбуллина И.А.Система менеджмента качества на примере предприятия ООО «Оренбург водоканал/И.А. Хайбуллина, И.И.Хафизов//ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И ПРАВО: ИННОВАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ сборник статей XIII Международной научно-практической конференции. 2018 Издательство: «Наука и Просвещение» С. 172-174
