CC BY
335
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Прушакевич И.И. ©
Студент, Экономика предпринимательства, кафедра экономической теории
и национальной экономики, Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени
Н.Г. Чернышевского
Научный руководитель: Доцент, Кафедра экономической теории и национальной экономики
Сенокосова Ольга Владимировна
Аннотация
Изложен теоретический материал на тему организационной структуры управления применительно к современным предприятиям. Представлены результаты эмпирического исследования, выполненного на основе обобщения существующих теоретических исследований по проблеме разработки наиболее рациональной организационной и управленческой структуры предприятия с использованием статистических данных последних лет, с применением диагностического инструментария. Применяется институциональный подход к рассмотрению содержания организационной и управленческой структуры предприятия. Результатом проведенного исследования стало выявление наиболее актуальных и значимых для современных предприятий, функционирующих в пространственной экономики в условиях неопределенности. Путем анализа теоретического материала и рассмотрения практических примеров выявлены максимально эффективные структуры управления современного предприятия на разных его этапах. Прикладной аспект исследуемой проблемы может быть реализован в организационном управлений на современных предприятиях.
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
Структура управления - это упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.
Организационная структура управления — это совокупность всех функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессах обоснования, выработки, принятия и дальнейшей реализации управленческих решений.
Организационная структура управления определяет состав, соподчиненность, взаимодействие работ по подразделениям и органам управления, между которыми осуществляются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий и потоков информации.
В современной экономической литературе уже стал общепризнанным подход, в соответствии с которым организация - это группа людей, деятельность которых сознательно для достижения общей цели или Российские исследователи подчеркивают, что организация это не просто группа людей, но устройство, способ объединения, соотношения, взаимодействия участников, соответственно с точки зрения структурного подхода в организации выделяются производственная структура, технологическая структура, структура собственности и организационная структура управления, при этом последняя является основным инструментом детализации, регламентации и закрепления состава и содержания разнообразных ресурсов организации. [4]
© Прушакевич И.И., 2016 г.
Организационная структура, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов является эффективной постольку, поскольку она обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, что является залогом эффективности функционирования предприятия в целом.
Различные научные подходы по-разному трактуют значимость организационной структуры фирмы.
Широко известная сегодня организация типа «2», описанная У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) «рождает» эффективный вариант культуры американской деловой организации. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
обязательства организации по отношению к своим членам;
оценка выполнения работы;
планирование карьеры;
система контроля;
принятие решений;
уровень ответственности;
интерес к человеку.[7]
Модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером
Идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) организация, по мнению У. Оучи, не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. В качестве примера коллектива с такой структурой им приводится хорошо сыгранная баскетбольная команда.
Специалисты справедливо считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели:
— размер фирмы;
— характер продукции;
— характер среды, в которой она действует.
С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:
— модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;
— модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;
— модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;
— модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды фирмы проблемами.
Итак, среди основных видов организационных структур можно отметить наиболее распространенные, исторически сложившиеся структуры:
1. Линейная организационная структура управления - Основы линейных структур составляет «шахтный» принцип построения. То есть для каждого отдельного структурного подразделения организации формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Линейная организационная структуру управления, как правило, выбирает малые предприятия и микрофирмы. Более того, эту организационную структуру выбирает большинство предприятий в России. [5] Интересен тот факт, что на практике руководитель выбирает этот тип экономического механизма хозяйствованияне осознанно, не занимаясь изучением вопроса существующих организационных структур. Так или иначе, это рациональное решение. Ведь в условиях функционирования малых предприятий, с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с
потребителями, поставщиками, научными и проектными организациями применение данного типа организационной структуры управления наиболее эффективно. Рассмотрим данную структуру на примере гостиницы. В рассматриваемом ООО «Гостиница» пообъектное выделение руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. На предприятии действует принцип единоначалия. Подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Директор ответственен за все главные решения, влияющие на работу отеля. Каждый из руководителей отделов составляет план развития гостиницы.
Структура гостиницы состоит из 2-х групп: организационной и обслуживающей.
Организационная группа:
• бухгалтерия;
• отдел кадров;
• отдел по закупкам.
Обслуживающая группа:
• отдел обслуживания номеров;
• отдел по приему и размещению;
• отдел технической поддержки: мастера, сантехники, электрики;
• кафе (столовая).
Обязанность главного администратора состоит в том, чтобы улучшать обслуживание гостей, постоянно совершенствуя службы в целях лучшего удовлетворения потребностей гостей.
Обслуживающий персонал возглавляет менеджер. Ему подчинены администратор, уборщицы, повара, официанты.
В ООО «Гостиница» вертикальное разделение труда создает уровни управления. Вертикальное разделение труда реализуется на основе принципа иерархии сверху вниз. Ведущим критерием иерархии является подчиненность сотрудников на каждом уровне. Наглядно продемонстрирована и доказана эффективность линейной организационной структуры управления на конкретном предприятии. Придерживаясь основополагающим принципам менеджмента, предприятие выбирает или приходит к единой системе управления, к той, которая приносит в работу эффективность и результат.
Подводя итоги, хотелось бы отметить, что данная организация отличается высоким уровнем управления, так как в целом, предприятие не только существует, но и достойно функционирует, извлекая из своей деятельности прибыль. Я прихожу к выводу, что линейная организационная структура управления имеет место быть в современных экономических условиях, однако, такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами с несложной технологией. Для крупных предприятий со сложными производственными процессами, разветвленными кооперированными связями с потребителями, поставщиками, научными и проектными организациями эта организационная структура будет неэффективна ввиду перегрузки руководителя, увеличении количества уровней управления при росте организации и удлинении процесса принятия и реализации управленческих решений.
2. Линейно - штабная организационная структура - данный вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток - отсутствие звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не
обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении
отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной структуре. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.Достоинства линейно - штабной структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов, при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Снова обратимся к примеру гостиницы. Для разгрузки директора нанимается заместители директора по организационной и обслуживающей группам. Их функция -контроль за работой главного администратора и менеджера, стратегическое планирование их работы. Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении. Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения. Однако, внедрение системы мотивации, укрепления руководства, повышение корпоративной культуры поможет в устранении данного недостатка.
Подводя итоги становится ясно, что линейно-штабная система управления, также как и линейная организационная структура успешно функционирует в современных экономических условий и наиболее эффективна для малых предприятий и микрофирм. Линейно-штабная система управления при грамотном внедрении является «улучшением» линейной организационная структуры.
3. Дивизионная структура управления - такие структуры управления были характерны для крупных корпораций в 60-70 г.г. XX в. и представляют собой синтез централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Например, производственным подразделениям (дивизионам) предоставляется определенная степень управленческой свободы, тогда как руководство корпорации сохраняет за собой управление НИОКР, стратегическое планирование, корпоративные финансы и т.д.Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров компаний, внутриотраслевой диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В СССР в 1960-1970-е гг., реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйствующих субъектов. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра.
В результате были сформированы крупные объединения различного типа:
• массового и крупносерийного производства в автомобильной и тракторной промышленности, сельскохозяйственном машиностроении (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ и др.);
• комбинаты в металлургической промышленности, химической, нефтехимической и некоторых других отраслях промышленности;
• машиностроительные объединения серийного и единичного производства;
• территориальные производственные объединения монопродуктовых отраслей промышленности (угольная, нефтяная, газовая);
• крупнейшие многопрофильные производственные объединения в машиностроении (Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш) и в других отраслях промышленности;
• научно-производственные, научно-технические и другие объединения.
Акционерное общество "Кировский завод», производящего различные виды
машиностроительной продукции (сельскохозяйственные тракторы, строительно-дорожную и промышленную технику, ремонтное, транспортное и сервисное оборудование и т. д.). разработала структуру управления с ориентацией на глубокое проникновение рыночных отношений на средний и низовой уровни управления. Для этого в составе завода были выделены 27 структурных подразделений, которые получили название хозрасчетных комплексов и стали хозрасчетными единицами, не являясь юридическими лицами. Им была предоставлена значительная хозяйственная самостоятельность, а также возможность открытия расчетного счета в банке.
В то же время генеральный директор оставлял за собой право осуществлять финансовый контроль, а также назначать и снимать директоров комплексов. В результате заметно укрепилась экономика самостоятельных подразделений, которые стали более активно заниматься вопросами сокращения излишних и нерациональных затрат. Уже через год количество таких комплексов возросло до 70 [3].
Собрание акционеров I
С ов ет директоров
I
Правление ОАО - Г енер апьный дир ектор
Первый заместитель генерального директора — главный инженер Заместители генерального директора: ш экономике и финансам; ш управлению персоналом; безопасности и связям с общественностью; по социальным: вопросам. Главный бухгалтер Отдел стратегического планирования развития корпорации
Отделы управления, экономики и финансов
Служб а упр авления персоналом
Отделы сервисного обслуживания
Внешнеторговая корпорщн;
Стапепрокатно е пр 0ИЗВ0ДСТВ0 Производство спецмашин
М етаппургиче ско-заготовительно е пр 0ИЗВ0ДСТВ0 Энерго-машино с тр оитепьно е пр 0ИЗВ0ДСТВ0
Тракторное пр оизб одсте о Производство товаров
ЗАВОДЫ И ХОЗРАСЧЕТНЫЕ КОМПЛЕКСЫ
Рис. 1. Организационная структура управления Акционерного общества "Кировский
завод»
Однако, из-за высокого уровня управленческих затрат, исложности контроля самостоятельных дивизионов, данная организационная структура управления не рассчитана для малых предприятий. Более того, в настоящих экономических условиях классическая дивизионная структура организации устарела и для крупных предприятий. Сейчас
существуют более эффективные, модернизированные организационные структуры управления.
4. Адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов XX в., поскольку, из-за обострения конкурентной борьбы, возникла необходимость в более эффективной работе предприятий, повышении качества, а также более динамичной реакции организаций на быстро изменяющиеся условия внешней и внутренней среды. Именно отсутствие динамики в структурах иерархического типа и обусловило появление адаптивных структур.
4.1 Бригадная (кросс-функциональная) структура управления - основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Отметим, что бригадная организация работ не является новшеством (такая форма, как рабочие артели известна уже достаточно давно) однако, только с 80-х годов подобная форма организации работ начала применяться, как структуры управления организацией. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. В организации построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.
В первом случае работники находятся под двойным подчинением -административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).
При этом отдельные работники могут входить в состав только одной бригады, или работать сразу в нескольких бригадах. Кроме того, они еще могут работать по планам своего структурного подразделения. Осуществление руководства в таких условиях непростая задача. Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка более сложной форме адаптивных структур - матричной структуре.
Что касается второго случая, то это бригадная организация. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует там, где необходимы самостоятельность и независимость для решения вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры предприятия из управленческого и рабочего персонала для решения этих задач создается самостоятельное структурное подразделение. В настоящее время бригадная организация используется, в основном, как дополнение к действующим организационным структурам с целью максимальной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что бригадная (кросс-функциональной) структура в первом случае вытесняется более новаторской матричной структурой управления, а во втором случае служит всего лишь дополнением к основной структуре. Из этого следует что на сегодняшний день данная структура предприятия не подходит для малых и крупных предприятий в существующих экономических условиях.
4.2 Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
Проектные структуры управления обычно подразумевают наличие подробного плана, в соответствии с которым будут решаться несколько задач, таких как строительство дома. [6]
В управлении, проект также является временным подразделением, которое ликвидируется после завершения работ. Как правило, эти работы необходимы, чтобы провести исследования и практические эксперименты, разработку нового продукта, технологии, методов управления, что всегда связано с риском и финансовыми потерями. Организации, состоящие из таких подразделений, были названы проектными. Наиболее распространенными модификациями проектных команд на Западе являются «Центры по развитию новых направлений деятельности». Их размер и структура определяются в зависимости от специфики деятельности. Основной целью центра является разработка и реализация такой готовой продукции, продажи которой обеспечит прочно закрепиться на рынке.
Проектные структуры являются достаточно гибкими, хотя сосредоточены на конкретной деятельности, что позволяет добиться высокого качества производства. Однако из-за специализации проекта, ресурсы, используемые в проекте по окончании работ, не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает затраты. Причем использование проектных структур может позволить себе не каждая организация, несмотря на плодотворность этого подхода. Выход из такой ситуации был найден при переходе к так называемым матричным структурам, суть которых в том, что в рамках существующих подразделений постоянно находятся временные рабочие группы (проекты), связанные с решением конкретных задач.
Например, тот же рабочий (часть оборудования) может попеременно выполнять задачи, связанные с различными проектами внутри организации или устройства. В таких условиях дефицита возможность маневрирования ресурсами имеет решающее значение.
Подводя итог, можно с уверенностью говорить, что проектная структура управления предприятием не подходит для малого предприятия и микрофирмы. Более того, данная структура имеет место быть как временное явление в структуре крупного предприятия.
4.3 Матричная (программно-целевая) структура управления - такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Рис.2. Матричная организационная структура управления
Рассмотрим на примере компании (которая занимается разработкой, производством и сбытом фототоваров) есть центральный производственный отдел, где создается основа для пленки и на нее наносится эмульсия. Этот масштабный производственный процесс не может быть разделен на части. Между подразделениями могут быть поделены только завершающие этапы работ, связанные с обработкой пленки и ее упаковкой. Таким образом, компания передала конечные стадии производственного процесса в подразделения, которые и отвечают за их осуществление.
Руководитель производственного отдела, выполняющий функцию координатора, несет ответственность за конечный этап работы. Итак, мы видим, что подразделения решают, что следует делать, а функциональные отделы - как. Подобное распределение задач было проведено в отделе исследований и разработок и отделе сбыта.
Такой порядок сводится к широкому разделению функций, так что в подразделениях создается свой аппарат, отвечающий за сбыт в различных региональных сбытовых компаниях всей корпорации. Центральные сбытовые отделы ответственны за коммерческую деятельность в странах, в которых нет их собственных сбытовых организаций и в которых обычно работают только агенты. Директора национальных организаций наряду с выполнением других функций согласовывают условия работы в различных подразделениях. Такой порядок управления значительно сокращает издержки производства путем грамотного решения кадровой политики.
На основе продельного исследования можно сделать вывод, что матричная организационная структура является новаторской и имеет большие перспективы развития, все больше вытесняя дивизионную и линейные структуры в крупных предприятиях. В самом деле, достигается гораздо большая гибкость и скоординированность работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; гибкое и
эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников.
Результатом проведенного исследования стало выявление наиболее актуальных и значимых для современных предприятий, функционирующих в пространственной экономики в условиях неопределенности форм как общей организации предприятия, так и управленческой структуры фирмы, выявление возможных связей взаимодействия между управленческим персоналом, грамотная кадровая политика. Путем анализа теоретического материала и рассмотрения практических примеров выявлены максимально эффективные структуры управления и кадровую политику предприятия на разных его этапах. Другими словами, существование предприятия в условиях экономической неопределенности и конкуренции зависит от динамичного, гибкого, быстро меняющегося экономического механизма хозяйствования.
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о несомненной важности грамотного подхода к организации структуре управления предприятием. На основе проделанного системного анализа существующих форм организационной структуры управления предприятием мы пришли к следующему:
1) Управленческая организационная структура предприятия носит индивидуальный характер. Каждая малая фирма по-своему уникальна и должна разработать свою собственную, уникальную структуру, которая обеспечит фирме максимально эффективно извлекать прибыль и минимизировать издержки.
2) Организационная структура предприятия должна быть простой и не требовать больших затрат ресурсов на разработку, реорганизацию или обслуживание организационной структуры или бизнес-процессов в рамках этой структуры. Она должна исключать дублирование функций, двойное подчинение, без бюрократизации рабочего процесса.
3) Организационная структура малого предприятия должна быть максимально гибкой, поскольку именно малые предприятия являются наиболее уязвимыми формами хозяйствования в условиях неопределенности экономики РФ.
4) Личностные качества руководителя предприятия влияют на успех грамотного функционирования управленческой системы фирмы в целом.
5) Высокая гибкость матричной организационной структуры позволяет предприятию быстрее и эффективнее реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Работа над любыми новыми направлениями может быть организована значительно быстрее.
6) Матричная система управления улучшает процессы передачи информации в результате распределения полномочий и использования горизонтальных связей между специалистами различных подразделений. Благодаря внедрению матричной организационной структуры коммуникация на предприятии становится более эффективной. Также сотрудники предприятия получают быстрый доступ ко всем ресурсам фирмы.
7) Матричная организационная структура позволяет более быстро вовлекать сотрудников из одного подразделения в другое, снижает влияние линейных руководителей на деятельность их подчиненных, дает возможность постоянного повышения квалификации сотрудников и, как следствие, повышение мотивации персонала. Как следствие, это приводит к усилению личной ответственности сотрудников за результаты их труда и сокращению нагрузки на высшее руководство при сохранении контроля за ключевыми решениями на уровне директора предприятия.
Однако при внедрении матричной организационной структуры предприятия следует обратить особое внимание на контроль руководителя в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и директору фирмы, и своему непосредственному начальнику. Существует высокий риск возникновения конфликтов между директором предприятия и начальниками подразделений. Возрастает сложность организации в целом. Для реализации подобной управленческой структуры предприятия на практике необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников.
Подводя итог всему вышесказанному, мы пришли к окончательному выводу, что для малого предприятия, которое изначально образовывалось и существует с линейной и линейно-штабной организационной структурой управления, целесообразно внедрение элементов матричной организационной структуры управления. Это позволяет повысить эффективность, сохранив при этом уже сложившейся экономический механизм хозяйствования. Такое незначительное изменение структуры управления не требует больших материальных затрат, а также потерю времени на перестройку всего механизма функционирования фирмы. Внедрение элементов матричной организационной структуры заключается в делегировании ответственности и полномочий директора предприятия и начальников отделов. Происходит перестройка системы коммуникаций между сотрудниками с ориентацией на горизонтальные связи. Такая адаптация фактически делает организационную структуру более «плоской», улучшая информационные процессы фирмы.
Литература
1. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002.-№5. - С. 24-30.
3. Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс// Проблемы теории и практики управления. 1995. №4, с. 60-64.
4. Комисаров С. А. Совершенствование организационных структур управления инновационно-инвестиционными процессами в малых предприятиях// Белгородский экономический вестник, 2012, № 3, с. 22 - 28
5. Либерзон В. Организация управления проектами [Электронный ресурс] / В. Либерзон - Режим доступа: Шр://оЫ.ехесийуе .ги/риЬПсайо^^реСз/рго) ес1;/а11Ме_921/
6. Назаренко М.А., Петров В.А., Сидорин В.В. Управление организационной культурой и этический кодекс вуза // Успехи современного естествознания - 2013. - № 4 с. 9
7. Трилиская Я.С. «Экономика и менеджмент инновационных технологий»//Применение модели Уильяма Оучи для анализа системы контроля в современных организациях № 3 (30) Март 2014 с. 2-3
