CC BY
355
УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ БРЕНДОВ
© Рыбченко С.А.
Ульяновский государственный технический университет, г. Ульяновск
Статья посвящена изучению содержания подходов к управлению корпоративным портфелем брендов, стратегического развития и структуры портфеля брендов, формирования стратегий управления активами бренда.
Решение о количестве брендов в портфеле должно быть тесно связано с анализом функционирования бренда на соответствующем рынке. Каждый рынок может быть сегментирован по товару, ожиданиям покупателей или типу клиентской базы. Количество брендов определяется их функциями (поддерживающие, зонтичные, ассортиментные или товарные). Также важно учитывать долгосрочные корпоративные цели, уровень конкуренции и ресурсы компании. Необходимое число брендов определяется в результате многоэтапного процесса принятия решения с использованием большого числа критериев, в ходе которого рассматриваются и оцениваются различные сценарии [5, С. 303]. Рассмотрим три подхода к управлению корпоративным портфелем брендов (portfolio management):
1. Азиатская модель бренд-менеджмента предполагает фокусирование маркетинговой деятельности на корпоративном бренде. Все продукты и услуги, производимые фирмой, имеют одно наименование, одну индивидуальность, один набор ценностей.
В Японии после активного развития рынка в 50-60-е годы XX в. соотношение цены и качества стало определяющим фактором потребительских предпочтений. В этот период японские покупатели начали уделять особое внимание качеству, гарантировать которое могли только крупные производители, способные активно развивать инновационные технологии. Поэтому для большинства японцев качество товара ассоциировалось с крупными фирмами, что и заложило основу развития системы корпоративного брендинга. Впоследствии, по мере развития экономики и насыщения товарных рынков, японские компании стали добавлять новые товары в единый корпоративный портфель, формируя систему суббрендов. Общий для всех товарных категорий корпоративный бренд имел зонтичный характер и являлся гарантом компании при выходе на новые региональные и товарные рынки.
Азиатская модель бренд-менеджмента обладает многими преимуществами по сравнению с другими подходами к управлению портфелем брендов:
- сильный корпоративный бренд объединяет весь потенциал «гудвилл» , он сплачивает сотрудников, работников, акционеров и бизнес-партнеров компании, способствует установлению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и гарантирует поступление инвестиций в долгосрочном периоде;
- сильные корпоративные бренды создают общественную поддержку и доверие фирме во время кризисов;
- развитие корпоративного бренда имеет стратегическую направленность и усиливает имидж компании, создавая ей значительное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе;
- процесс разработки и внедрения новых продуктов под одним наименованием требует гораздо меньших затрат и осуществляется быстрее, чем продвижение нескольких брендов одновременно.
Ограниченность использования азиатской модели бренд-менеджмента прежде всего связана с развитием сложных высоко диверсифицированных структур управления, делая невозможным продвижение единого корпоративного бренда в нескольких товарных категориях. Развитие диверсифицированного производства осложняет распространение корпоративной индивидуальности на все суббренды компании.
Более того, чтобы не противоречить индивидуальностям суббрендов, распространяемая на них корпоративная индивидуальность должна носить общий характер и ничего не символизировать для потребителей. Как следствие, корпоративные бренды имеют абстрактные, сконструированные лингвистически названия - Panasonic, НоМа, LG, Moderaterna, благозвучные для национального языка.
Вследствие этих особенностей азиатская модель бренд-менеджмента более эффективна для одноотраслевых, не диверсифицированных компаний. Добиться брендовой идентификации и создать устойчивую репутацию в долгосрочном периоде оказывается легче в рамках одной товарной категории или одного сегмента рынка.
Другой уязвимой чертой азиатской модели является принцип управленческой иерархии «сверху вниз», далеко не всегда отражающий корпоративное видение бренд-менеджмента. Особенно учитывая, что руководящие посты в компаниях традиционно занимают специалисты в области финансов и производства, а не маркетологи и не бренд-менеджеры.
* Гудвилл (от англ. goodwill) - условная стоимость деловых связей фирмы, цена накопленных нематериальных активов или денежная оценка неосязаемого капитала (престиж торговых марок, опыт деловых связей, устойчивая клиентура), рассчитываемая как разность между ценой предприятий фирмы и ценой ее реального основного капитала
2. Западная модель бренд-менеджмента основывается на концепции дифференциации продукта, в соответствии с которой товар наделяется функциональными или эмоциональными отличительными особенностями.
С начала XX в. развитие брендинга на рынках США и Европы основывалось на использовании индивидуальных брендов. Все выпускаемые фирмой товары и товарные линии позиционировались независимо друг от друга и от компании-производителя. Название фирмы-производителя часто вообще не использовалось в маркетинговой деятельности.
Согласно западной модели, корпоративному бренду отводится второстепенная роль в формировании имиджа, а на первый план выходят самостоятельные бренды, принадлежащие фирме. Чаще всего такое решение производителей обусловливается нежеланием переносить имидж компании на все товарные категории или, наоборот, стремлением избежать переноса имиджа отдельных брендов на корпоративный.
Примерами западного подхода к бренд-менеджменту является практика таких фирм, как Procter&Gamble, General Motors, Unilever, Wimm-Bill-Dann, которые активно развивают отдельные товарные категории под самостоятельными брендами. Как правило, большим числом различных брендов обладают фирмы-производители товаров повседневного спроса (Fast Moving Consumer Goods, FMCG). Например, фирма Unilever продвигает продукцию под несколькими брендами - Lipton (чай), Rama (масло), «Цветы России» (косметика) и более тысячи других.
Корпоративные бренды используются в маркетинговой деятельности компаний гораздо реже, чем товарные, и служат в основном инструментами формирования корпоративного имиджа и репутации фирмы на рынке. Оказанием спонсорской деятельности, участием в благотворительных акциях и мероприятиях паблик рилейшнз компании подчеркивают единство корпорации и силу общего корпоративного бренда. Сложности управления брендами по западной модели:
- разветвленная структура брендового портфеля затрудняет для потребителей понимание сути каждого из суббрендов и негативно сказывается на их индивидуальности, нередко провоцируя внутреннюю конкуренцию;
- большие затраты на продвижение. Фирмы, использующие эту модель бренд-менеджмента, возглавляют рейтинги крупнейших рекламодателей на мировом рынке;
- посреднические сбытовые организации. Стремление торговых посредников усилить собственные бренды, ведет к автономизации их деятельности и негативно сказывается на корпоративной индивидуальности компании-производителя. В итоге производители вынуждены нести дополнительные расходы на реализацию специальных программ по поддержанию корпоративной идентификации.
С учетом данных особенностей управление брендами по западной модели является более эффективным для производителей с меньшим количеством брендов в портфеле и использующих собственные сбытовые сети (или меньшее количество посредников), чем для имеющих сложные многоуровневые структуры и системы сбыта.
3. Смешанные формы управления брендами сочетают отдельные элементы обеих моделей. Начало 90-х годов XX в. совпало с мировым экономическим кризисом, затронувшим разные регионы мира. Перестройка мировой системы рекламных коммуникаций выявила различия между базовыми моделями бренд-менеджмента, предложив симбиоз марочного развития. При этом влияние западной модели оказалось более сильным, и «впитавшая» в себя западные традиции японская модель практически перестала существовать в чистом виде. В этот период крупные японские компании, в особенности производители товаров повседневного спроса, начали активно внедрять индивидуальные бренды, позиционируя их независимо от корпоративного бренда (например, бренд Lexus компании Toyota и др.).
В то же самое время ряд европейских компаний, например Philips и Rowenta, напротив, в продвижении своих брендов все чаще стали использовать идею корпоративного единства: «Philips - изменим жизнь к лучшему» или «Rowenta - радость в вашем доме». Компания Procter&Gamble, традиционно использовавшая западный подход к управлению брендами, стала размещать корпоративный знак в рекламе товарных брендов, сопровождая ее титрами: «Продукция компании P&G».
Использование комбинированных подходов к управлению брендами позволяет корпоративному бренду усиливать зонтичные и индивидуальные бренды, сохраняя при этом их индивидуальность.
В современных условиях конкуренции, когда коммуникационное пространство перенасыщено, в реальной ситуации границы между подходами к управлению брендами становятся все более размытыми. На сегодня не существует универсальных моделей управления брендами, как нет и однозначных аргументов в пользу выбора того или иного подхода к управлению марочными активами. В каждом конкретном случае такое решение обусловливается многими объективными и субъективными факторами, зависящими от индивидуальности компании и ее брендов. С определенностью можно заключить только одно - чем сложнее структура брендов компании, тем сложнее ее модель бренд-менеджмента [8, С. 106-111].
Стратегическое развитие портфеля брендов
В последнее десятилетие в разных категориях заметно увеличилось предложение товаров. Только на рынке США ежегодно внедряется около
16 тыс. новых товаров, 95 % из которых появились в результате стратегического расширения существующих брендов [7, С. 145]. Стратегическое управление брендами направлено на увеличение совокупного марочного капитала фирмы в результате оптимизации структуры портфеля брендов путем определения количества и степени дифференциации брендов. В рамках стратегического управления реализуются две главные цели компании:
- удовлетворить потребности целевых сегментов потребительского рынка лучше, чем конкуренты;
- избежать внутренней конкуренции брендов, не допустив пересечения позиций отдельных брендов в портфеле.
Развитие брендового портфеля фирмы обусловливается маркетинговыми целями фирмы и определяется конкретными условиями рыночной среды, в которой функционирует компания. Стратегическое развитие корпоративного портфеля связано с желанием руководства фирмы увеличить имеющийся капитал путем предложения ценности в новых сегментах.
Одним из инструментов стратегического анализа в управлении брендовым портфелем является матрица «товар-бренд», с помощью которой обосновывается целесообразность стратегических действий в отношении брендов (рис. 1). Заполнение строк и столбцов матрицы дает представление о насыщенности корпоративного портфеля и существовании свободных позиций для его развития.
ТОВАРЫ
1 2 N
БРЕНДЫ А
В
г
Рис. 1. Матрица «товар-бренд» [10, р. 522]
Строки матрицы отображают стратегию расширения бренда, его товарный ассортимент, т.е. все товары, выпускаемые под одним брендом. Столбцы матрицы отражают количество брендов одной товарной группы в корпоративном портфеле. Такое матричное пересечение позиций наглядно демонстрирует стратегические возможности брендового портфеля и является удобным инструментом для оценки целесообразности его стратегического развития.
Оценка возможности стратегического развития портфеля брендов основана на анализе сущности брендов. В этом случае специалисты рекомендуют ориентироваться на степень дифференциации бренда и наличие
у него философской составляющей. Дифференциация бренда акцентирует внимание на тех отличительных признаках товара, которые являются значимыми для потребителей. Бренд с философской основой ориентирован на развитие ценностей, идей и чувств [8, С. 112-113].
Развитие портфеля брендов компании осуществляется в результате стратегического расширения существующих и создания новых брендов методами (табл. 1):
- растягивания бренда на новые категории (brand expansion) -формирование ассортиментных брендов;
- расширения семейства бренда (brand extension): расширения ассортиментной линии (line extension); углубления бренда (product extension) - формирование структуры суббрендов.
Таблица 1
Принципы стратегического расширения бренда [3, С. 179]
Дифференциация высокая Возможно расширение в пределах своей категории Прекрасная возможность расширения за пределы своей категории
Дифференциация низкая Расширение затруднено Возможно расширение за пределы своей категории
Продуктовая основа бренда Философская основа бренда
Приоритетность выбора конкретной стратегии для развития портфеля брендов определяется соотношением степени новизны бренда и предлагаемой им ценности и представленностью такой же ценности в товарной категории. Данная зависимость отражена в матрице стратегического развития портфеля брендов (рис. 2) [8, С. 114].
ТОВАРНАЯ КАТЕГОРИЯ
Существующая Новая
БРЕНД Сущест- вующая Расширение семейства бренда (brand extension) Растягивание бренда на новые категории (brand expansion)
Новая Многомарочный подход Удлинение товарной линии (line extension) Расширение товарной номенклатуры (внедрение новых брендов)
Рис. 2. Стратегическое развитие портфеля брендов [7, С. 146]
Растягивание бренда на новые категории предполагает производство и продвижение на рынок новых видов продукции разных товарных групп под одним брендом. Например, под брендом FordCredit продвигаются банковские услуги компании Ford.
Расширение семейства бренда предполагает использование единого бренда для продвижения новых видов продукции той же товарной груп-
пы. На практике такое расширение семейства бренда сопряжено с развитием зонтичных брендов. Зонтичные расширения использует компания Wimm-Bill-Dann, бренд которой «Милая Мила» включает 22 наименования различных продуктов, в том числе молоко, кефир, простоквашу, сметану, творог, масло и др.
Углубление брендов предполагает выпуск дополнительных вариантов и модификаций продукта под одним брендом. Как правило, углубление бренда происходит внутри одной продуктовой линии, назначения и идентичности. Модифицируется только получаемая выгода (размер, вкус, упаковка). В результате линейных и продуктовых расширений появляется подавляющее большинство новых брендов. Так, бренд стирального порошка Tide углубляется до суббрендов: Tide с запахом лимона, Tide альпийская свежесть, Tide автомат [8, С. 115].
Таким образом, разновидностью зонтичного бренда является мультибренд (multibrand), который объединяет товары одной категории и назначения, но предполагает различные выгоды или нацелен на разные потребительские сегменты. К категории мультибрендов относится шампунь Head&Shoulders в 31 варианте; российский бренд пива «Невское», объединяющий множество суббрендов: «Невское Светлое». «Невское Классическое», «Невское Крепкое». Четкой границы между понятиями «зонтичный бренд» и «мультибренд» не существует. Разница обусловлена глубиной расширения брендов и зависимостью суббрендов.
Ценовой фактор в стратегическом расширении брендов сохраняет определяющее значение при выборе стратегии развития портфеля брендов. В практике брендинга используются:
- расширение бренда на нижние ценовые сегменты («движение бренда вниз»);
- расширение бренда на верхние ценовые сегменты («движение бренда вверх»).
Расширение бренда на смежные ценовые сегменты обусловливается тремя факторами: усилением конкуренции, появлением нового розничного торгового окружения и технологическими изменениями, а также другими специфическими факторами рыночной среды.
Усиление конкуренции фирм происходит в результате появления новых брендов в традиционных товарных категориях, расширения существующих на рынке брендов, а также вследствие перехода брендов из других сегментов, включая международное продвижение и развитие глобальных брендов. Отсутствие инновационного потенциала у таких брендов заставляет производителей использовать в конкурентной борьбе ценовые методы, переводя бренды в нижние ценовые категории.
Розничная инфраструктура, представленная в настоящее время крупными торговыми сетями, изначально имеет конкурентное преимущество на рынке, обеспечиваемое низкими издержками обращения, что позволяет
таким торговым сетям, как Auchan, вести жесткую ценовую борьбу. Усилению подобных тенденций способствует развитие электронной торговли.
Совершенствование технологий сопряжено с появлением принципиально новых решений и подходов к ценовой политике. Быстрота распространения инноваций на мировом рынке существенно удешевляет все технологические разработки, делая их доступными для массовых потребителей.
Перепозиционирование брендов в нижних ценовых сегментах должно сохранять стандарты воспринимаемого качества для потребителей и не наносить ущерба имиджу и репутации брендов. Согласно проведенным исследованиям, потребители отличают и подсознательно разграничивают родительские бренды и суббренды, полученные в результате расширений. Поэтому если товар обладает таким уровнем качества, который не позволяет ему уравняться в ценах с конкурентами, то компания создает новую версию продукта - более дешевую с меньшими характеристиками качества. Эффективное расширение на нижние ценовые сегменты основано на четкой дифференциации суббрендов с помощью названия, дизайна, упаковки, рекламы и целостности воспринимаемого качества, поддерживаемого родительским брендом. С целью дифференциации может использоваться числовая маркировка [8, С. 116-117].
Серьезной проблемой при развитии суббрендов на нижние неновые сегменты становится риск «каннибализма». Когда покупателям предлагают более доступную, а главное, не уступающую по качеству версию уже знакомого и предпочитаемого ими продукта, они могут полностью переключиться с основного бренда на суббренд.
Расширение на верхние ценовые сегменты в ряде случаев оказывается более привлекательным направлением в развитии брендов, поскольку рынок товаров премиум-класса традиционно характеризуется меньшей конкуренцией, низкой ценовой эластичностью и более высокой прибыльностью операций. Опасность такого расширения скорее связана с недооценкой потенциала нового суббренда потребителями из-за его сильной ассоциативной связи с родительским брендом. Поэтому производители, переводящие свои бренды в премиум-категорию, часто используют индивидуальные бренды, лишенные связи с родительским. Так поступила компания Toyota, представив в премиум-классе бренд Lexus, отграничив его от имиджа массового автомобиля, присущего в целом автомобилям Toyota.
Грамотное применение стратегий расширения способствует эффективному решению маркетинговых задач. В частности, оно обеспечивает:
- расширение рынка за счет новых потребительских сегментов (майонез Calve Легкий);
- создание разнообразия (Colgate с прополисом, с травами, отбеливающая);
- активизацию традиционных брендов в результате создания новой модификации товара (Diet Coke от компании Coca-Cola);
- выпуск новинок (освежители воздуха Glade Air Fresheners: традиционные аэрозоли, твердые освежители воздуха постоянного действия, освежители в специальной упаковке для автомобилей);
- блокирование или сдерживание конкурентов (благодаря постоянному расширению бренда Gillette - бритва с одним лезвием, бритва с подвижной головкой, бритва с двумя лезвиями и подвижной головкой, бритва с тремя лезвиями и т.д. - компания в течение длительного времени успешно сдерживает основных конкурентов) [8, С. 118].
Расширение и углубление брендов выгодно экономически. Если компания приобрела хорошую репутацию на рынке, а ее основной бренд завоевал доверие потребителей, то продвижение новых суббрендов на рынок потребует меньших усилий и затрат. Развитие бренда в разных товарных категориях добавляет ему свойства, которые способствуют более полному удовлетворению ожиданий потребителей, сформированных на основе позиционирования. Так, вывод на рынок под брендом зубной пасты зубных щеток, зубных нитей и зубочисток будет способствовать более полному удовлетворению ожиданий потребителя в комплексной защите зубов.
Вместе с тем опыт ведущих компаний мира свидетельствует, что расширение границ бренда всегда связано с определенным риском. Избыточное количество дублирующих друг друга товаров на рынке с однотипными свойствами заставляет покупателей усомниться в их уникальности, обещанной изначально брендом. Кроме того, слишком широкий ассортимент выпускаемой под одним наименованием продукции ведет к размыванию престижа бренда [8, С. 119-120].
Структура портфеля брендов: создание архитектуры брендов
В результате стратегических расширений брендов формируются сложные многоуровневые портфели брендов, строение которых определяется следующими факторами:
- маркетинговыми и бизнес-целями фирмы на рынке;
- степенью сегментации рынка;
- дифференциацией продукта;
- моделью бренд-менеджмента;
- системой дистрибуции (развитием дилерских брендов);
- особенностями организационной структуры управления.
Бренды корпоративного портфеля могут находиться в одной или смежных товарных группах, иметь общие ценовые позиции и единые гео-
графические рынки. Отдельные бренды или суббренды представляют собой линейную структуру, вертикальную систему индивидуальных брендов или сложно организованную иерархию зонтичного бренда. Компании, обладающие расширенными брендовыми портфелями, структурируют их, создавая архитектуру каждого из брендов. В вершине структуры находится корпоративный бренд - основной родительский бренд, например, Procter&Gamble, Unilever, Nestle, Mars, Wimm-Bill-Dann. Корпоративный бренд представляет собой ключевую компетенцию компании, воплощает основные ценности и миссию. Это самый важный источник идентификации товаров и услуг фирмы.
Ассортиментный бренд охватывает несколько категорий товаров. Это бренд, который поддается расширению или уже является результатом линейного расширения. Так, в случае с General Motors ассортиментный бренд Chevrolet представляет и седаны, и микроавтобусы, и грузовики. Бренды продуктовой линии связаны с конкретным видом товара, такие бренды углубляются до суббрендов, которые выделяют часть ассортиментного ряда основного бренда и уточняют бренды товарных линий. Это позволяет внедрять на рынке множество модификаций основного продукта. Родственные бренды - это зонтичные или суббренды, в названии которых присутствует общее имя: FordFocus - FordFiesta, NesTea -NesQuick. Индивидуальный бренд - самостоятельный бренд отдельных товарных линий, или товарного ассортимента (Lexus для Toyota). Как правило, индивидуальные бренды используются для развития товарной категории в разных ценовых сегментах. Так, компания L’Oreal под одноименной маркой продает косметические средства, ориентированные на женщин, достигших в жизни успеха, а под маркой Maybelline позиционируется в более низкой ценовой категории и рассчитана на молодых женщин [8, С. 120-122].
Основная функция расширения бренда - обеспечение экономического роста компании, однако возможности одной торговой марки в этом плане ограничены. Но существует другой способ, позволяющий ей расти, а именно создание новых брендов, отвечающих спросу, который существующая торговая марка не может удовлетворить. Цель портфеля брендов заключается в том, чтобы лучше удовлетворять потребности сегментированных рынков, поэтому любой пересмотр такого портфеля поднимает вопрос, какие сегменты должны быть сохранены [5, С. 303].
а) Сложный унаследованный портфель брендов. На сегодняшний день многие фирмы вынуждены управлять большим марочным портфелем. В процессе роста компаний у них наблюдалась естественная тенденция добавлять новые бренды каждый раз, когда возникало желание проникнуть в новые рыночные сегменты или каналы дистрибуции. Это делалось для того, чтобы не создавать конфликтов со старыми сегментами и каналами,
которые могли подвергнуть опасности старые бренды компании. Однако теперь преобладает тенденция к максимально быстрому уменьшению размера марочного портфеля. Для такой смены тенденций существует несколько причин.
1. Для получения значительной доли рынка возможно продвижение только нескольких брендов из портфеля.
В результате концентрации распределительной торговли произошло сокращение числа розничных продавцов. Бренды, работавшие раньше только с определенными каналами дистрибуции, теперь можно найти у какого-либо отдельного оптовика или закупочной группы. Торговля также стала следовать политике создания собственных брендов дистрибьюторов. Их появление одновременно с ограничением пространства на полках супермаркетов приводит к сокращению места, предоставляемого другим торговым маркам, что становится еще одним фактором уменьшения числа брендов.
Международная конкуренция вывела на первый план высокую производительность и низкие издержки, а также привела к перегруппировке производственных единиц и деятельности в области исследований и разработок. Когда товары, какими бы разнообразными они ни были, поступают с одних и тех же фабрик и производственных линий, существование большого марочного портфеля выглядит менее оправданным.
Покупателей сбивает с толку растущее число брендов. По их мнению, компания вводит потребителя в заблуждение, если продает два идентичных товара под двумя разными именами брендов.
5. Интернационализация брендов. На сегодняшний день во многих областях экономики существование национальных барьеров не имеет никакого смысла. Однако не все бренды подходят для международной арены. Размер инвестиций, необходимых для создания серьезного глобального присутствия, предполагает, что компании могут поддерживать только небольшое количество брендов или один для осуществления стратегии монобренда, как это делают Philips, Siemens, Alcatel, Mitsubishi.
Вопрос о количестве включаемых в портфель брендов тесно связан с их стратегической ролью и статусом. Если компания использует только один бренд, можно предположить, что на рассматриваемом ею рынке возможна и уместна политика зонтичного бренда [5, С. 303-304].
б) Переход от одного бренда к портфелю брендов. Отношение компаний к брендам меняется: они размышляют над тем, следует ли им использовать политику одного бренда или проникать на рынки с нескольких направлений (множественные входы на рынок)? Некоторые принимают решение сконцентрироваться на небольшом количестве международных брендов, так как это не мешает им продвигать сильные местные бренды в странах их происхождения. Так сделала компания L'Oreal с брендом Dop. Другие сосредотачивают свои усилия на одном бренде (Philips), в то вре-
мя как третьи отказываются от политики одного бренда и создают настоящий марочный портфель, как это сделала компания Michelin [5, С. 305].
в) Выгоды множественных входов на рынок. Подход, основанный на использовании портфеля брендов, логическое следствие стратегии дифференциации и, таким образом, не может сосуществовать с политикой низких издержек, принимая во внимание сниженный эффект масштаба, техническую специализацию, специфические торговые сети и необходимые рекламные капиталовложения. Для того чтобы воспользоваться ростом производительности, компании склонны фрагментировать серийное производство в целях дифференциации в самый последний момент, тем самым используя выгоды кривой обучения. Это справедливо для такой отрасли, как бытовые приборы, производства пищевых продуктов, автомобильной индустрии.
С учетом всех преимуществ политики монобренда, что определяет необходимость иметь на рынке одновременно несколько брендов? Прежде всего, это рост рынка. Никакой бренд не может развивать рынок в одиночку. Даже если в самом начале он обеспечивает себе единоличное присутствие, после того как рынок создан, его развитие требует размножения игроков, каждый из которых будет в него инвестировать с целью продвижения своих отличий. Коллективное присутствие ряда брендов, вносящих свой долевой взнос, помогает стимулированию рынка. Множественное присутствие необходимо для поддержки рынка в целом.
Многочисленные бренды обеспечивают лучший охват рынка. По мере его развития возникает необходимость в дифференциации и более широком ассортиментном предложении: рынок становится сегментированным. Бренд не может быть одновременно нацелен на несколько разных качеств, не рискуя при этом потерять свои отличительные особенности. Многочисленные бренды обеспечивают тактическую гибкость, которая позволяет компании ограничить область расширения конкурента. С помощью политики мультибрендов можно остановить любых новых конкурентов, пытающихся выйти на рынок. Надежный барьер на входе на рынок может быть создан за счет предложения розничным продавцам полного ассортимента товаров с именем бренда для каждого сектора рынка. Политика мультибрендов необходима для защиты имиджа основного бренда [5, С. 306-307].
г) Стратегия глобального портфеля брендов. В последние несколько лет большие группы компаний проводят политику заполнения своих марочных портфелей дополнительным брендами, делая это за счет приобретений или создания партнерств при одновременном расширении товарного ассортимента некоторых из собственных брендов.
Данная тенденция к увеличению размера компаний частично объясняется теми выгодами, которые можно получить при объединении сил в области исследований и разработок, логистики, производства, дистрибуции и продаж. Еще одна причина возникновения подобной тенденции имеет отношение к уровню финансовых и человеческих ресурсов, на сегодняшний день необходимых для конкуренции на мировом рынке. Третья причина - желание купить себе доминирующее положение и получить возможность ограничить рынок, установив на нем монополию двух конкурирующих компаний или олигополию. И, наконец, последняя причина связана с получением возможности противостоять давлению, возникающему из-за концентрации дистрибьюторов.
Идея марочного портфеля имеет не только количественный аспект, но и предполагает глобальное видение конкуренции на рынке или в рамках категории. Марочный портфель также укрепляет отношения между одним брендом и другими в конкретном портфеле, поэтому принято считать, что ценность бренда может быть повышена благодаря ее принадлежности к более крупному марочному портфелю [5, С. 312-313].
д) Портфель брендов и сегментирование. Портфель брендов компании указывает на ее желание как можно лучше удовлетворять потребности рынка не только через дифференцированные товары, но также через различные бренды и, соответственно, разные отличительные особенности. Организация марочного портфеля отражает выбранный компанией тип сегментирования рынка. Рассмотрим особенности связи между портфелем брендов и сегментированием.
- Социально-демографическое сегментирование. Полезный инструмент для изучения поведения и предпочтений потребителей и, соответственно, может быть использовано для создания портфеля брендов. Компания Ferrero (Kinder) разработала портфель брендов, строго соответствующий сегментированию по возрасту и учитывающий потребности и ситуации для каждой возрастной группы -от шоколадных яиц Kinder для самых юных покупателей до легких закусок для подростков.
- Сегментирование по выгодам. Ключевой критерий сегментирования - основная выгода, которую ищут потребители. Компании могут организовывать свой марочный портфель, позиционируя каждый бренд по одному мотиву, при условии прибыльности своего бизнеса.
- Сегментирование по отношению. Обладание двумя параллельными брендами может принести значительные выгоды помимо использования одной производственной базы. Эти бренды нацелены на один и тот же ценовой сегмент, когда одна модель бренда начинает приближаться к концу своего жизненного цикла, другой бренд запуска-
ет свою собственную модель. В результате уровень инновационности группы в рамках каждого ценового сегмента исключительно высокий в сравнении с конкурентами, что становится ключевым фактором успеха на современных рынках.
- Сегментирование по каналам дистрибуции. Предоставление различных брендов каждому каналу позволяет избежать конфликтов и проблем, связанных с согласованием цен, а также максимально адаптировать бренд к мотивам клиентов конкретного канала.
- Ситуативное сегментирование. Товары приобретаются или потребляются при конкретных обстоятельствах. Соответственно главный вопрос в том, чтобы воздействовать на ситуацию, влияющую на процесс потребления, а не на самих покупателей.
- Сегментирование по цене. Это наиболее классический тип организации марочного портфеля. Компания Chanel-Bourjois имеет два бренда: бренд класса «люкс» Chanel и Bourjois для массового рынка [5, С. 308-311].
е) Соответствие портфеля брендов и организации. Бренд может добиться успеха только при условии, что факторы, управляющие его созданием, действуют все вместе в координированном и мотивированном порядке. Успех логики группы и портфеля брендов нельзя оценить без анализа условий их разработки и, прежде всего, типа организации. Основный риск для портфеля брендов - постепенное «обесточивание» брендов, опускающихся до состояния все менее и менее дифференцированных «внешних оболочек», выступающих в роли не более чем инструмента известности. Суть бренда состоит в дифференциации. В определенной степени излишняя централизация приводит к потере дифференциации [5, С. 320-321].
Основные правила управления портфелем брендов:
1. координация портфеля брендов. В компаниях возникает тенденция дублирования брендов в рамках одного и того же марочного портфеля, поэтому необходим координатор, который находится выше уровня бренда;
2. размещение инновации в соответствии с позиционированием каждого бренда. Инновации обновляют актуальность и дифференциацию бренда. По этой причине важно иметь ясную и четкую платформу для каждого бренда. Это позволяет размещать инновации в соответствии с ценностями бренда. В связи с этим важно проводить различие между эксклюзивными инновациями теми, которые будут введены в течение определенного периода времени (фазированные инновации), а также определять порядок их распределения между брендами. На размещение инноваций также влияет его позиционирование и доля рынка;
3. портфель брендов - не набор независимых брендов, а отражение глобальной стратегии рыночного доминирования. Корпоративные слияния и поглощения брендов определяются, одной целью - достижением доминирования на рынке, помимо синергизма и снижения расходов, достигаемых за счет объединения ресурсов. Марочный портфель - не просто набор брендов, а хорошо структурированная и согласованная группа, в которой каждый бренд имеет свое место и четко определенную роль;
4. в крупных компаниях существует тенденция к копированию, разрушающая соперничество и воображение бренда. Внутри компании всегда существует основополагающая конкуренция, связанная с ценами, так как в основную задачу групп входит снижение расходов за счет слияния как можно большего числа ресурсов. Основная опасность групп заключается в том, что в интересах экономии они могут ослабить отличительные особенности своего бренда, входящего в марочный портфель. Они делают слишком заметными общие области, которые следовало бы скрывать, или публикуют слишком много информации по факту, что различные модели бренда создаются на основе одной и той же платформы. Важно сделать так, чтобы все видимые части этих брендов отличались друг от друга;
5. фокусирование внимания на тщательно выбранном внешнем конкуренте. Лучший путь завоевания рынка - использование логики портфеля брендов, а не сужение фокуса. Выбор целевого конкурента для каждого бренда повышает шансы на достижение поставленной цели;
6. классический риск портфеля брендов - это его сложность. Чрезмерная фрагментация не позволяет каждому бренду достичь критического размера. Дистрибьюторы также подвержены этому риску, когда они пересматривают свои портфели дистрибьюторами брендов (частных торговых марок) [5, С. 317-320].
Формирование стратегии управления активами бренда
Процесс формирования стратегии управления активами бренда, состоит из следующих этапов: позиционирование бренда, расширение бренда, формирование коммуникаций, развитие каналов распределения; ценообразование бренда.
Позиционирование бренда. В процессе формирования стратегии управления активами бренда концепция позиционирования является стержнем, задающим направление всех маркетинговых коммуникаций, исходящих от бренда. Концепция позиционирования бренда - это система подходов и способов познания явлений и процессов формирования возможных позиций бренда в зависимости от его выгод и преимуществ и актуальности этой позиции для целевого сегмента потребителей. Позиционирование бренда определяет направление, необходимое для ориентации всей организации, и концентрации стратегических усилий компании. Оно происхо-
дит под влиянием внешней среды и не должно осуществляться без самого бренда. Таким образом, позиционирование бренда одновременно является основным источником внутреннего и внешнего развития компании. Позиционирование зависит от ценности бренда, которая делает его отличным от всех остальных брендов. Процесс формирования позиционирования бренда состоит из следующих этапов:
- определение целевого рынка;
- определение бизнеса компании, т.е. с кем она ведет конкретную
борьбу (отрасли, компании, товарные группы и т.д.);
- определение отличительных черт и выгод бренда.
Для правильного построения позиции бренда необходимо проводить исследования, для чего составляются тесты по компонентам процесса позиционирования:
1. Изучение целевой сегментации рынка:
- осознают ли покупатели себя частью данного целевого рынка;
- насколько достигаем целевой рынок компанией;
- заинтересован ли целевой рынок в продукции компании;
- обслуживала ли компания этот рынок раньше, почему желает работать сейчас.
2. Определение бизнеса:
- в какой торговой группе отрасли, бизнеса компания конкурирует;
- как изменились конкуренты с течением времени;
- какие силы направляют развитие бизнеса (внутренние или внешние);
- оценит ли рынок участие компании в бизнесе;
- в чем заключаются выгоды и отличия бренда;
- насколько важны для потребителей основные выгоды товара или услуг компании;
- способна ли компания предоставить выгоды потребителям;
- устойчивы ли отличия бренда компании перед конкурирующими брендами;
- какому уровню ассоциаций и ценностей соответствует бренд (уровню выгод или уровню ценностей) [6, С. 134-135].
Чтобы поддерживать позиции бренда в жизнеспособном состоянии, необходимо руководствоваться следующими принципами.
1. Позиция бренда должна обновляться каждые 3-5 лет или чаще, если этого требует изменение стратегии развития компании. Целесообразно рассмотреть пять составляющих успешного позиционирования бренда (рис. 3).
Рис. 3. Основные составляющие позиционирования бренда [6, С. 136]
При пересмотре позиции бренда необходимо исследовать интересы и потребности покупателей, для чего составляются тесты:
а) доверие (рассматриваются ли рыночные позиции бренда как адекватные его характеристикам):
- доверяют ли покупатели или целевой рынок заявленной позиции бренда исходя из того, что они знают о нем,
- что необходимо сделать, чтобы позиция бренда выглядела достоверно,
- считают ли покупатели, что позиции других брендов более соответствуют их реальным свойствам,
- способен ли бренд исполнить обещания,
- стоит ли планировать инвестиции на позицию бренда или перестроиться на другой;
б) устойчивость (сохранит ли бренд занимаемые позиции в течение длительного периода времени):
- целесообразно ли сохранять текущие позиции и через 3-5 лет.
- в достаточной ли мере осуществляются исследования изменений потребностей и интересов потребителей,
- смогут ли воспроизвести бренд конкуренты,
- чего будут стоить заявленные позиции бренда (внутри и вне компании);
в) уникальность (исключает ли позиция бренда предложение конкурентов):
- существуют ли четкие отличия позиции бренда от позиций брендов конкурентов,
- вспоминают ли потребители конкурирующие бренды, если объясняя позицию бренда, не называть его,
- способствует ли позиция бренда четким и ясным коммуникациям, легко ли она воспринимается,
- воспринимает ли рынок позиции как принадлежащие бренду и компании,
- целесообразно ли дифференцировать бренд только потому, что так надо, или в силу того, что он обладает действительно уникальной и ценной позицией;
- соответствует ли занимаемая позиция бренда целям коммуникации,
- будет ли она способствовать повышению рентабельности,
- будет ли способствовать позиция бренда фокусированию планирования в повседневную деятельность,
- будет ли позиция бренда способствовать долгосрочному росту показателей компании и т.д.
2. Позиция бренда должна определять стратегию управления его активами, а также потоками доходов и прибыли - сущность этого принципа состоит в том, что позиционирование является внутренним направлением реализации стратегии во внешней среде. Выбор лучших путей для выхода продукции на целевых покупателей, ценовую стратегию и методы продвижения бренда должны быть непосредственно связаны с определенной позицией.
3. Главенствующая роль руководства в формировании и реализации позиционирования бренда. От действий и поведения высшего руководства зависит успех или неуспех стратегии позиционирования компании. Выполняя свои обязательства, руководство компании должно подтверждать свою заинтересованность на деле, а не ограничивается заявлениями и декларациями.
4. Работники создают позицию бренда, а не рекламные агентства. При формировании позиции бренда необходимо определять направления конкретных действий работников компании с целью выполнения миссии посланников бренда для оживления имиджа, контактов и позиций. При этом необходимо руководствоваться следующими требованиями:
- осведомленность - каждый работник должен уметь правильно изложить позицию бренда;
- направление - менеджер должен обеспечить свою группу конкретными нормативными правовыми актами, необходимыми для правильного воплощения позиции бренда;
- понимание - участники этого процесса должны понимать, почему была выбрана такая позиция и как она затрагивает интересы бренда;
- вдохновение - информированность сотрудников о достоинствах и значимости новой позиции бренда (на основе проведенного исследования) и умение смотреть на бренд с точки зрения потребителей;
- вовлеченность - позиционирование должно волновать и затрагивать всех, начиная от рядового сотрудника до вышестоящего органа управления компанией, т.е. они должны следовать заявлениям бренда и изменять свое поведение и действия в процессе деятельности;
- непринужденность - позиция бренда должна стать естественной потребностью трудовой деятельности сотрудников;
- критерии - необходимо определить показатели, по которым сотрудники будут премированы при достижении поставленной цели;
- обучение - подготовка и переподготовка сотрудников по реализации позиции бренда снижают риск и увеличивают доходы от его позиционирования.
5. Ориентация сильной позиции бренда на потребителя. При формировании и реализации позиции бренда необходимо тщательно анализировать поступающую информацию о потребностях, интересах потребителей, сильных и слабых сторонах бренда, цели роста, стратегии конкурентов и т.д. При ориентации на покупателя необходимо формировать критерии отбора целевых потребителей, а не только критерии выбора правильной маркетинговой позиции. Уже на этапе формирования образа бренда можно составить несколько позиционных заявлений и протестировать их на рынке. Позиция, составленная без использования составляющих образа бренда, является лишь хорошим заголовком и вместе с тем чем-то второстепенным, несущественным. Поэтому цель исследования заключается не в выборе идеальной позиции, а в интеграции лучших элементов позиционирования. Этот процесс продолжается до тех пор, пока для бренда не будет найдена наилучшая позиция.
Расширение бренда (т.е. капитала бренда) - одна из составляющих стратегии управления его активами. Расширение бренда - это выпуск новых видов продукции под известной торговой маркой основе использования ее сильных черт для удовлетворения потребностей покупателей, а также один из результативных подходов развития и опережения конку-
рентов. Эффективность расширения бренда базируется на доверии к нему потребителей. Основным фактором, определяющим эффективность процесса расширения бренда, является его позиционирование. Оно включает в себя: целевой рынок, определение бизнеса, в котором конкурирует бренд, отличия, уникальность, достоверность, ценные и устойчивые выгоды для компании. При расширении бренда используется один из вышеуказанных факторов [6, С. 135-138]. Каждое расширение должно усиливать индивидуальность бренда, а не ослаблять ее, поэтому нельзя использовать лояльность к бренду для прикрытия слабых сторон продукции. При расширении бренда необходимо учитывать следующие требования:
1. Соответствие расширения видению бренда. Чтобы определить это соответствие, необходимо изучить, как расширение отражается на финансовых показателях и какова его роль в стратегии развития компании.
2. Способность расширять защитные и положительные характеристики образа бренда. Определить эти характеристики очень сложно, так как статус бренда и возможности роста определяются частично восприятием потребителя, и установить, где границы расширения бренда пересекаются с этими возможностями, трудно.
Рис. 4. Обоснование концепции расширения бренда [6, С. 140] 3. Расширение должно соответствовать общей позиции бренда.
Для того чтобы определить соответствие расширения бренда стратегии позиционирования компании, необходимо провести анализ по следующим направлениям:
- способствует или противоречит расширение имиджу бренда;
- способен ли рынок отличить новинку от предыдущих предложений под той же маркой;
- не влияет ли бренд отрицательно на лояльных покупателей, не отпугивает ли он их;
- способна ли новая продукция продаваться по более высокой цене.
Таблица 2
Эволюция торгового портфеля
Бренд Продуктовая линия Продукт-микс
Что это? Имя или символ Г руппа продуктов внутри одной категории Набор всех продуктовых линий и отдельных продуктов, которые продает компания
Стратегическая проблема Брендинг Координация брендов внутри линии; расширение, сокращение Размещение ресурсов внутри портфеля. Добавление и удаление продуктовых линий
Управленческий уровень Бренд-менеджер Менеджер по категории Директор по маркетингу
Что анализировать? Каковы: - лояльность бренду? - осведомленность о бренде? - воспринимаемое качество бренда? - ассоциации,связанные с брендом? - другие активы бренда (патенты, торговые марки, система дистрибуции и т.п.). Отдача. Процентное распределение продаж по каждому продукту в категории. Длина линии. Оптимальное количество предложений в рамках одной линии. Позиционирование по сравнению с конкурентами. Перспективы расширения. - нисходящее расширение (заполнение линии при опасности каннибализма) - восходящее расширение (изменение ценовых и качественных характеристик товаров) двухстороннее расширение Какими должны быть: - ширина: количество продуктовых линий - длина: общее число продуктов в составе микса - глубина: количество вариантов для каждого предложения - устойчивость: степень родства продуктовых линий
Прежде чем расширять бренд, компания должна выяснить, что он символизирует для потребителей. Основными параметрами, которые определяют потенциал расширения бренда, можно считать:
- видение бренда, которое помогает определить цели и стратегическую роль расширения;
- индивидуальность и контракт бренда, которые дают возможность определить его сильные и слабые стороны;
- модель поведения потребителей, которая определяет потребности, интересы, возможности роста и восприятия бренда, а также границы расширения бренда. Эффективность процесса расширения бренда зависит от правильной разработки его стратегии. Для этого необходимо изучить проблемы и возможности компании (рис. 4) [6, С. 139-141].
Таблица 3
Модели брендинга [4, С. 57]
Классическая модель бренд-менеджмента Модель лидерства бренда
От тактического к стратегическому менеджменту
Перспективы Тактические и реактивные Стратегические и на уровне далекой мечты
Статус бренд-менеджера Мало опыта, короткий горизонт времени (как ожидаемый срок работы в организации) Высокий статус в организации, длинный временной горизонт
Концептуальная модель Имидж бренда Капитал бренда (equity)
Фокус Краткосрочное финансирование Измерение капитала бренда (measures)
От ограниченного к широкому фокусу
Продуктово-рыночный диапазон Отдельные продукты и рынки Множественность
Структура бренда Простая Комплексная архитектура бренда
Количество брендов Фокус на отдельном бренде Фокус на категории - множественные бренды (multiple)
Country scope Отдельная страна Г лобальные перспективы
Коммуникативная роль бренд-менеджера Координация ограниченных инструментов Лидер команды of multiple communication option
Коммуникативный фокус Внешний / потребитель Внутренний, как и внешний
От продажи к brand identity как ведущей стратегии
Ведущая или ключевая стратегия Продажи и доля рынка Идентификация бренда (brand identity)
Расширение торгового портфеля позволяет привлечь новые сегменты потребителей и удовлетворить любителей большого ассортимента, дает компании возможность заинтересовать целевые аудитории с разным уровнем дохода. Появление новинок становится информационным поводом для общения торговых представителей компании с потенциальными клиентами. Однако не всегда идеи новых продуктов оказываются свежими. Маркетинговые ресурсы, выделяемые на каждый отдельный продукт,
сокращаются, а производственные затраты растут. Лояльность к «старым» продуктам уменьшается, возникает опасность внутренней каннибализации продуктов внутри портфеля (табл. 2).
Сравним наиболее часто применяемые модели управления брендами (табл. 3). Данная классическая модель ориентирована на решение тактических задач.
Построим модель лидерства бренда с расширением ее концепции с учетом задач, стоящих перед внутренним маркетингом. Модель управления брендом переходит в модель двух аспектов - видимую потребителем и скрытую от его восприятия. Скрытая часть - олицетворяет собой внутреннюю работу, формирующую стратегическую позицию бренда внутри организации (рис. 5). Внутреннее позиционирование начинается с выделения целевых аудиторий (сотрудники компании и ее партнеры). К целевым аудиториям внутри компании относятся: руководство; различные функциональные подразделения; персонал; акционеры (владельцы). На следующем этапе для каждой из целевых аудиторий формируется адекватное отражение стратегической позиции бренда путем соответствующих коммуникационных инструментов.
Рис. 5. Концепция управления брендом с учетом модели «стратегические позиции бренда внутри организации»
Можно выделить пять уровней идентификации брендинга (табл. 4) [3, С. 16].
Итак, в мировой практике используется два альтернативных подхода к управлению корпоративным портфелем брендов - западный и азиатский. Азиатская модель бренд-менеджмента предполагает фокусирование маркетинговой деятельности на корпоративном бренде: все продукты и услуги, производимые фирмой, имеют одно наименование, одну индивидуальность, один набор ценностей. Западная модель бренд-менеджмента, напротив, основывается на дифференциации продукта: товар наделяется функциональными или эмоциональными отличительными свойствами. Стратегический бренд-менеджмент направлен на увеличение марочного капитала фирмы. С этой целью оптимизируется структура корпоративного портфеля брендов, в том числе определяются количество брендов в портфеле и степень их дифференциации.
Таблица 4
Уровни идентификации брендинга [2, С. 16]
№ п/п Класс Пример
1 2 3
1. Наивысший уровень идентификации брендинга
1.1. Класс глобальных брендов Coca-Cola, Marlboro, Microsoft, Pirelli, Ford, BMW Group, Samsung Electronics
1.2. Класс национальных брендов Finlandia, Tuborg, Toshiba, «А. Коркунов», «Домик в деревне», «Дарья», «Русский стандарт», Apple Macintosh
2. Высокий уровень идентификации брендинга
2.1. Класс корпоративных брендов «Вимм-Билль-Данн», «Вести»
2.2. Класс привилегированных брендов Smirnoff, Tefal, Braun, Beefeater, Remy Martin, Davidoff, Tiffany&Co, Chesterfield, Lali-que
3. Самодостаточный уровень идентш икации брендинга
3.1. Класс региональных брендов «МТУ-Информ», Торговый дом «Перекресток», «Моя семья»
3.2. Класс локальных брендов Genius iRu, «Ростик'с», Piaget, Moet&Chandon, Agey Tomesh, Baraka
4. Недостаточный уровень идентификации брендинга
4.1. Класс розничных брендов Marks&Spencer, Cristall
4.2. Класс немотивированных брендов «ГУМ-Москва», «Русский стиль», Blend
Корпоративные портфели брендов формируются в результате стратегических расширений - растягиванием основных брендов на новые категории (расширение семейства бренда) и углублением брендов (расширение ассортиментных линий). В ряде случаев компании развивают индивидуальные бренды. Выбор стратегии развития портфеля брендов компании определяется соотношением новизны и ценности брендов.
В результате стратегических расширений формируются сложные многоуровневые структуры брендов, включающие линейные системы суб-
брендов, сложные иерархии зонтичных брендов, индивидуальные бренды, а также их комбинации.
Список литературы:
1. Аакер, Д. Создание сильных брендов / Д. Аакер; пер. с англ. - М., 2003. - 440 с.
2. Головко, Б. Упругость дифференциации брэнда / Б. Головко // Советник. - 2003. - № 1. - С. 15-17.
3. Гэд, Т. 4D Брэндинг / Т. Гэд. - СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005. -230 с.
4. Длигач, А. Обратная сторона Луны: или тонкости внутреннего позиционирования бренда / А. Длигач, Н. Писаренко // PR в России. - 2005.
- № 3. - С. 55-59.
5. Капферер, Ж.-Н. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда / Ж.-Н. Капферер; пер. с англ. Е. В. Виноградовой; под общ. ред. В. Н. Домнина. - М.: Вершина, 2007. - 448 с.
6. Макашев, М.О. Бренд: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 207 с.
7. Рожков, И.Я. От брендинга к бренд-билдингу / И.Я. Рожков, В.Г. Кисмерешкин. - М.: Гелла-принт, 2004. - 320 с.
8. Рудая, Е.А. Основы бренд-менеджмента: учеб. пособие для студентов вузов / Е.А. Рудая. - М.: Аспект-пресс, 2006. - 256 с.
9. Эллвуд, А. Основы брэндинга: 100 приемов повышения ценности товарной марки: пер. с англ. / А. Эллвуд. - М.: ФАИР-ПРЕСС; Изд.-торг. дом «Гранд», 2002. - 336 с.
10. Keller К. L. Strategic Brand Management. New Jersey, 2003.
