CC BY
8УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИяХ РЕСТРУКТУРИЗАцИИ
предприятий железнодорожной отрасли
PERSONNEL MANAGEMENT IN CONDITIONS OF RESTRUCTURING OF THE RAILWAY INDUSTRY
ПОЛУЧЕНО 10.11.17 ОДОБРЕНО 25.11.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.12.17 УДК 658.5.012.7:356.134 DOI 10.12737/article_5a462744f14ca2.30311783 яркова c.a.
Канд. техн. наук, доцент, заведующий кафедрой Управление персоналом, факультет экономики и управления, Красноярский институт железнодорожного транспорта — филиал Иркутсткого государственного университета путей сообщения, г. Красноярск
YARKOVA S.A.
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Head of the Personnel Management Department, Economics and Management Department, Krasnoyarsk Institute of Railway Transport — branch of the Irkutsk State Transport University, Krasnoyarsk
e-mail: yarkova_sa@krsk.irgups.ru
якимова Л.Д.
Канд. техн. наук, доцент кафедры Управление персоналом, факультет экономики
и управления, Красноярский институт железнодорожного транспорта —
филиал Иркутсткого государственного университета путей сообщения, г. Красноярск
YAKIMOVA L.D.
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Personnel Management Department, Faculty of Economics and Management, Krasnoyarsk Institute of Railway Transport — branch of the Irkutsk State Transport University, Krasnoyarsk
e-mail: lyubov-yakimova@yandex.ru
ВАРЛАМОВА Е.г.
Инспектор сектора делопроизводства, Енисейское вагонное депо — Акционерное общество «Федеральная пассажирская компания», г. Красноярск
VARLAMOVA E.G.
Inspector of Office-Work Sector, Yenisei Depot — Joint Stock Company „Federal Passenger Company", Krasnoyarsk
e-mail: VarlamovaEG-enis@fpc.ru
Аннотация
В данной статье рассматриваются вопросы организации работы администрации и службы управления персоналом в период организационных изменений в компании, предлагается механизм управления кадровыми рисками как фактор повышения эффективности деятельности предприятия в период его реструктуризации. Основной метод, используемый авторами для построения модели оценки кадровых рисков, — метод экспертных оценок. Подчеркивается значимость планового управления поведением работников в период организационных изменений. Предлагаются рекомендации по предотвращению сопротивления персонала изменениям и мероприятия по снижению или исключению рисков.
Ключевые слова: реструктуризация, оптимизация, управление персоналом, организационные изменения, инновации, риск-менеджмент, кадровый риск, инновации, экспертная оценка, экономическая эффективность, сетевое моделирование.
Abstract
This article discusses the organization of administration and personnel management in a time of organizational change in the company, the mechanism of management of human risk as a factor of increase of efficiency of enterprise activity during restructuring. The main method used by the authors to build models of an estimation of personnel risks — the method of expert evaluations. The importance of planned management of the behavior of workers during organizational change is marked. Recommendations for prevention of personnel resistance to change and actions for reducing or eliminating risks are given.
Keywords: restructuring, optimization, personnel management, organizational change, innovation, risk management, human resource risk, innovation, expert evaluation, economic efficiency, network modeling.
Современные условия ведения бизнеса заставляют по-новому взглянуть на организационную структуру компании. Акционерное общество «Федеральная пассажирская компания» находится на принципиально важном этапе определения и разработки подходов к построению организационной структуры и формированию эффективных механизмов развития бизнеса. Учитывая слабое место пассажирских перевозок в работе железнодорожного транспорта, сложное финансовое положение отрасли из-за сокращения государственной поддержки и необходимости повышения эффективности пассажирских перевозок, проводится структурная реформа пассажирского комплекса. В связи с этим организационная структура компании и управление ею должны корректироваться и совершенствоваться в соответствии с изменяющимися условиями, что актуализирует проблему адаптации персонала к условиям реструктуризации предприятия. В 2010 г. численность персонала компании ОАО «ФПК» составляла 92 тыс. человек. В 2016 г. произошло снижение численности на 5695 человек и численность составила около 67 тыс. человек. Общее снижение численности за указанный период — на 25 тыс. человек. Такие изменения не могут не отражаться в процессах управления персоналом компании.
Единого подхода к реструктуризации для всех компаний не существует. Разработку проекта реструктуризации организационной структуры компании необходимо осуществлять на основе принципа оптимальности, который заключается в таком сочетании количества связей и структурных единиц в структуре предприятия, которое позволит рационально использовать его информационные и трудовые ресурсы, а также будет способствовать максимально эффективному достижению целей предприятия.
Проведение реструктуризации компании невозможно без коренных изменений в стратегии управления персоналом. От способности и заинтересованности работников своевременно реагировать на изменения зависит успешность внедрения и адаптации новшеств на предприятии. При проведении реструктуризации компании поведением персонала необходимо управлять, учитывая при этом факторы, влияющие на выбор стратегии поведения персонала по отношению к реструктуризации предприятия.
организация работы администрации
с персоналом
Управление поведением персонала должно предусматривать проведение системы мероприятий с целью вовлечения персонала в процесс реструктуризации с учетом личностных и половозрастных характеристик персонала и других факторов. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сократить влияние блокирующих и увеличить влияние определяющих и способствующих факторов, причем не только на этапе внедрения изменений в организационной структуре, но еще на этапе их разработки.
Управление поведением персонала в условиях реструктуризации предприятия целесообразно осуществлять на основе механизма, под которым понимается система мер, реализация которых позволит последовательно создавать условия для вовлечения персонала в процесс реструктуризации предприятия и снижения сопротивления данному процессу со стороны персонала.
Проблемы сопротивления персонала реформам и нововведениям порождают конфликтные ситуации, избежать их можно при проведении профилактической работы сотрудниками отдела управления персоналом. Большое влияние на коллектив и поведение сотрудников могут оказывать руководители, которые в период реструктуризации компа-
нии проводят большую часть своего времени непосредственно в трудовых коллективах.
Администрация должна поддерживать положительный, социально-психологический климат в компании. На рис. 1 приведена схема возникновения возможных конфликтов и противоречий интересов между различными группами сотрудников и администрацией компании, названы факторы, которые присущи реструктуризации.
Рис. 1. Схема возникновения возможных конфликтов
Управление поведением персонала достигается за счет информационной и психологической подготовки персонала к переменам, целенаправленной работы по предупреждению и разрешению производственных конфликтов. Путем коррекции социально-психологического климата, создания управленческих и инновационных команд, формирования позитивного отношения к переменам производится целенаправленное воздействие на поведение сотрудников, направленное на успешную адаптацию их к нововведениям.
Схема управления персоналом в условиях реструктуризации представлена на рис. 2.
Исследования, проведенные в компании, показали, что в период любых организационных изменений неизбежно наблюдается слабая выраженность мотивов трудового поведения персонала. Это говорит о том, что сотрудники утрачивают мотивацию из-за хронической нехватки времени, вследствие высокой загруженности, высоких требований к срокам исполнения поручений администрации и из-за изменений, которые планируют внедрить на предприятии, у них нет стремления к продвижению по службе, к самовыражению и получению удовлетворения от хорошего выполнения работы.
Именно в данный период для работников важны отношения с руководителем, возможность профессионального роста, они ожидают не только выплаты вознаграждений, но и внимания к себе. Недоступность руководителя или вза-
Рис. 2. Основные направления управления персоналом в период реструктуризации
имное непонимание между руководством и сотрудниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия, что приведет к ущемлению интересов и росту сопротивления персонала нововведениям.
Требуется разработка и реализация соответствующих мер, направленных на обновление персонала, побуждая часть работников к перемещению по служебной лестнице внутри организации, а часть — к профессиональному и карьерному росту путем смены работодателя. Замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою, отсутствию свежих идей. Внедрение инноваций при реструктуризации компании может привести к потере квалифицированного персонала и увеличению дополнительных расходов на обучение нового персонала. Существует неопределенный процент сотрудников, которые выберут стратегию сопротивления введению инноваций.
Для избегания выявленных недостатков и минимизации их последствий были предложены следующие рекомендации:
- обучить администрацию различным инструментам преодоления сопротивления персонала инновациям;
- провести мониторинг социально-психологического климата в организации;
- провести оценку управления кадровыми рисками в период реструктуризации компании.
Проведение реструктуризации предприятия предъявляет повышенные требования к персоналу. Это связано в первую очередь с тем, что:
- введение инноваций осуществляют администрация и персонал компании, поэтому важно учитывать профессиональный и психологический климат;
- важно оценить кадровый потенциал всего предприятия в целом и каждого работника в отдельности, чтобы определить стратегию управления персоналом в условиях реструктуризации.
Организация работы администрации с персоналом в условиях реструктуризации должна соответствовать целям компании (см. рис. 3).
Цели организации работы администрации с персоналом в условиях реструктуризации представлены на рис. 4.
Основной задачей администрации компании при организации работы с персоналом является эффективное руководство предприятия для получения прибыли и выход компании, после реструктуризации, на новый уровень, обеспечение социальной безопасности, поддержка благополучного социально-психологического климата. Бизнес-процесс организации работы администрации с персоналом представлен на рис. 5.
Сокращение персонала не всегда является экономически эффективным и социально верным решением проблем в условиях реструктуризации компании, сопровождается значительными потерями и затратами на уровне компании и общества в целом.
Вместе с тем основное место в структуре издержек компании занимают затраты на персонал. Часто они рассматриваются как будущие инвестиции, которые должны приносить прибыль в длительном периоде времени. Авторы считают, что правильно организованная работа с персоналом в период реструктуризации компании позволит не только сохранить необходимый кадровый потенциал, но и даст возможность сократить переходный период и лучше включиться в решение дальнейших задач развития компании.
риск-менеджмент как инструмент
совершенствования системы управления персоналом
Одним из наиболее важных инструментов работы администрации с персоналом в период реструктуризации для снижения неопределенности, оперативного реагирования
Цели третьего уровня
Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ потребностей компании в новых специальностях и должностях
Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и его карьера.
Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития персонала.
Рис. 3. Цели управления персоналом компании
Цель: прибыль организации
Рис. 4. Цели организации работы администрации с персоналом
и предупреждения возникновения проблем является система управления кадровыми рисками. Кадровый риск характеризуется как опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов в результате возможных просчетов и ошибок в управлении персоналом. Оценка управления кадровыми рисками позволит обеспечить принятие правильных управленческих решений.
Для разработки проекта по совершенствованию организации работы администрации с персоналом в условиях реструктуризации компании требуется решить следующие задачи: разработать алгоритм управления кадровыми рисками; провести оценку выявленных кадровых рисков методом экспертных оценок; разработать и внедрить проект Положения об управлении кадровыми рисками; внести изменение в нормативно-правовые документы компании. В процессе исследования был выполнен анализ кадровых рисков. Классификация видов кадровых рисков представлена в табл. 1.
Все кадровые риски были разделены на группы по подсистемам управления персоналом, что позволило определить место каждого риска в общей системе управления компанией и выбрать наиболее эффективные методы и приемы управ-
ления рисками. В процессе разработки алгоритма управления кадровыми рисками был применен комплексный подход, наиболее тщательно рассмотрены риски, которые могут возникнуть у персонала вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств. Для обработки результатов исследования использовалась методика, предложенная А.Е. Митрофановой.
Цель проведенного исследования — снижение влияния выявленных, в процессе анализа кадрового потенциала, анкетирования персонала и метода экспертных оценок, кадровых рисков на сотрудников при организации работы администрации в период реструктуризации компании. Этапы управления кадровыми рисками представлены на рис. 6.
Авторами разработан и представлен алгоритм управления кадровыми рисками (см. рис. 7).
Для проведения экспертной оценки выявленных кадровых рисков создана рабочая группа, состоящая из четырех экспертов, куда вошли заместитель начальника по экономическому сопровождению, начальник отдела управления персоналом, специалисты отдела управления персоналом и инженер-технолог, отвечающий за техническое и информационное сопровождение.
Рис. 5. Представление бизнес-процесса Таблица 1
Классификация видов кадровых рисков
Кадровый риск на этапах возникновения Вид кадровых рисков
По формированию персонала 1. Риск несоответствия количественного состава персонала 2. Риск несоответствия структуры персонала 3. Риск текучести кадров 4. Риск неэффективности процедур отбора и подбора персонала 5. Риск низкой адаптации персонала
По использованию персонала 1. Риск неэффективности использования рабочего времени 2. Риск неэффективного использования работников (низкая производительность труда) 3. Риск невостребованности предоставляемых услуг 4. Риск неблагоприятного воздействия произ-вод. среды 5. Риск роста количества и тяжести профессиональных заболеваний и травматизма 6. Риск низкой мотивации труда 7. Риск неэффективной процедуры оценки труда
По развитию персонала 1. Риск неэффективного обучения персонала 2. Риск ухудшения социально-бытовых условий 3. Риск недооценки внутреннего перемещения персонала 4. Риск неэффективной работы с кадровым резервом 5. Риск неэффективной работы наставничества 6. Риск возникновения сопротивления персонала инновациям 7. Риск снижения перспективы профессионального роста
По высвобождению персонала 1. Риск создания негативного имиджа компании 2. Риск создания негативного имиджа администрации 3. Риск ухода квалифицированных сотрудников 4. Риск старения персонала 5. Риск обращения в трудовые инспекции и суды 6. Риск восстановления персонала в судебном порядке 7. Риск некомпетентности специалистов управления персоналом 8. Риск увеличения затрат на выплаты и судебные издержки
С помощью данного алгоритма были выявлены кадровые риски с высокой вероятностью наступления, что позволило оперативно принять решение для минимизации последствий рисков или сокращения вероятности их наступления. На основании оценки кадровых рисков выбранной нами экспертной комиссии даны рекомендации.
С данными рекомендациями были ознакомлены сотрудники отдела управления персоналом и социального развития и возложены дополнительные обязанности с внесением изменений в должностные инструкции. На основании внесения изменений и дополнений в должностные инструкции определены сроки предоставления отчетов по анализу кадровых рисков. Данные отчеты могут быть оперативными и плановыми, оперативный отчет должен быть предоставлен еженедельно, плановый — ежемесячно. По результатам отчета разрабатываются мероприятия и карты рисков по минимизации или полному устранению кадрового риска с установлением сроков исполнения [4, 8, 9]. Контроль за выполнением мероприятий возлагается на ответственного руководителя, назначенного приказом. Данный процесс должен быть постоянным и носить системный характер. Системный подход к выполнению всех этапов в процессе выполнения рекомендаций даст фактически 100%-ный результат. Карта принятия решений по снижению кадровых рисков представлена на рис. 8 (на с. 72).
Представим кадровые риски по мере убывания взвешенной оценки. В табл. 2 (на с. 73) показаны кадровые риски, наиболее опасные для компании в условиях реструктуризации.
По уровню значимости кадровых рисков, видим, какие мероприятия надо провести, чтобы избежать негативных последствий. Большое значение коэффициента конкордации свидетельствует о том, что мнения экспертов согласованны. Качество проведенной экспертизы можно оценить как высокое.
Для построения матрицы кадровых рисков был применен метод оценки рисков на основе матрицы «вероятность — ущерб». Матрица «вероятность — ущерб» представлена в табл. 3, 4 (на с. 73).
I. Подготовительный этап
1.1 Постановка цели управления кадровыми рисками
1.2 Формирование группы управления кадровыми рисками
==
II. Аналитический этап
2.1 Качественный анализ кадровых рисков: А) мониторинг внешних и внутренних факторов , влияющих на кадровые риски; Б) идентификация кадровых рисков.
2.2 Количественный анализ кадровых рисков: А) формализация кадровых рисков; Б) построение профиля кадровых рисков; В) принятие решения, является ли риск приемлемым.
III. Плановый этап
3.1 Разработка плана мероприятий по управлению кадровыми рисками
3.2 Разработка бюджета управления кадровыми рисками
3.3 Определение источников финансирования
3.4 Документационное обеспечение кадровыми рисками
IV. Организационный этап V. Контрольный этап
5.1 Оценка эффективности управления кадровыми рисками
5.2 Оперативный контроль над кадровыми рисками
5.3 Пересмотр и обновление системы кадровых рисков
Рис. 6. Этапы управления кадровыми рисками
Матрица оценки рисков представлена на рис. 9 (на с. 73).
В зону критического риска попадает кадровый риск невостребованности предоставляемых услуг персоналом, также высокая вероятность наступления кадрового риска с высокой и средней тяжестью последствий:
- уход квалифицированных сотрудников;
- старение персонала;
- создание негативного имиджа администрации;
- возникновение сопротивления персонала инновациям.
Основные рекомендации по снижению последствий направлены на оперативное реагирование по данным кадровым рискам, вероятность наступления которых очень высока и ущерб может оказать большое негативное влияние на компанию.
Для снижения последствий составим программу минимизации некоторых кадровых рисков. Программа минимизации кадровых рисков представлена в табл. 5 (на с. 73).
Для дальнейшей работы с кадровыми рисками разрабатываются графики, подготавливаются организационно-распорядительные документы, которые обеспечат выполнение разработанного проекта Положения об управлении кадровыми рисками.
Для качественного управления кадровыми рисками необходим обязательный контроль, который проводится по следующим группам выявленных кадровых рисков:
- ожидаемые, т.е. риски, которые только выявлены, но еще не достигли своего негативного развития;
- реализуемые риски, которые уже проявили свои негативные последствия, но еще не нанесли ущерба компании;
- состоявшиеся риски, которые достигли наивысшего негативного развития и уже нанесли ущерб компании.
От изменчивости внешних и внутренних факторов влияния на кадровые риски следует постоянно контролировать и пересматривать результаты оценки рисков, подтверждать их актуальность.
Управление кадровыми рисками в компании предусматривает следующие уровни:
- стратегическое управление и контроль за реализацией решений — осуществляет начальник филиала либо лицо, его замещающее, первый заместитель начальника;
- тактическое управление — осуществляет начальник отдела, заместитель начальника отдела;
- реализация тактического управления, что обеспечивает регулярный процесс сбора и обработки информации о кадровых рисках, с которыми сталкивается компания; отчет о динамике уровня кадровых рисков и эффективности мероприятий по их снижению предоставляют специалисты отдела управления персоналом и социального развития, в чьи обязанности входят функции управления кадровыми рисками;
- оперативное управление — осуществляют мастера производственных участков в рамках своих профессиональных обязанностей;
- информационная поддержка и мониторинг процесса управления рисками — осуществляют специалисты сектора информационных технологий, в чьи обязанности внесены дополнительные функции.
Рис. 7. Блок-схема алгоритма управления кадровыми рисками
Обратная связь
(оценка эффективности мероприятий через учет мнений руководителей и сотрудников)
Рис. 8. Карта принятия решений
Таблица 2
Ранжирование кадровых рисков по степени важности
Кадровый риск Экспертная оценка Оценка вероятности наступления риска
Риск старения персонала 11,19287 0,12
Риск ухода квалифицированных сотрудников 9,99938 0,11
Риск невостребованности предоставляемых услуг 9,89213 0,11
Риск создания негативного имиджа администрации 8,82688 0,1
Риск снижения внутреннего перемещения персонала 8,52437 0,09
Риск возникновения сопротивления персонала инновациям 8,19913 0,09
Риск снижения перспективы профессионального роста 7,81238 0,08
Риск ухудшения социально-бытовых условий 7,78571 0,08
Риск создания негативного имиджа компании 7,13005 0,08
Риск некомпетентности специалистов управления персоналом 3,53219 0,04
Риск восстановления персонала в судебном порядке 3,14207 0,03
Риск обращения в трудовые инспекции и суды 3,05581 0,03
Риск увеличения затрат на выплаты и судебные издержки 1,88595 0,02
Риск несоответствия количественного состава персонала 1,61113 0,02
Итого: 92,59005 1,0
Таблица 3
Матрица «вероятность — ущерб»
Большой ущерб (1,0) 0,3 0,7 1
Средний ущерб (0,7) 0,2 0,5 0,7
Малый ущерб (0,3) 0,1 0,2 0,3
Низкая вероятность (0,3) Средняя вероятность (0,7) Высокая вероятность (1,0)
Программа
Таблица 4
Результаты оценки кадровых рисков
Кадровый риск Вероятность Ущерб Оценка риска
Риск ухода квалифицированных сотрудников 1,0 1,0 1
Риск невостребованности предоставляемых услуг 1,0 1,0 1
Риск старения персонала 1,0 0,7 0,7
Риск создания негативного имиджа администрации 1,0 0,7 0,7
Риск возникновения сопротивления персонала инновациям 0,7 0,7 0,5
Риск снижения перспективы профессионального роста 0,7 1,0 0,5
Риск снижения внутреннего перемещения персонала 1,0 0,3 0,3
Риск увеличения затрат на выплаты и судебные издержки 0,3 1,0 0,3
Риск ухудшения соц.-бытовых условий 0,7 0,3 0,2
Риск создания негативного имиджа компании 0,7 0,3 0,2
Риск некомпетентности специалистов управления персоналом 0,3 0,7 0,2
Риск восстановления персонала в судебном порядке 0,3 0,7 0,2
Риск несоответствия количественного состава персонала 0,3 0,7 0,2
Риск обращения в трудовые инспекции и суды 0,3 0,3 0,1
иеронтнигь наступления кадрового риска
Величина последствий низкая (0.$) Средняя (0.7) Высокая
Высокая (1,0) 8 7 1, г
Средняя (0.7) 11, 12,13 5 3,4
Низкая (0,3) 14 9,10 5
Рис. 9. Матрица оценки кадровых рисков
Таблица 5
кадровых рисков
Кадровый риск Последствия Рекомендации по устранению
Предупреждение риска Минимизация последствий
Риск невостребованности предоставляемых услуг Проблемы могут коснуться всех процессов производства, что потребует дополнительных затрат на персонал, невозможность достижения целей компании Маркетинговый анализ рынка сбыта предоставляемых услуг, анализ кадрового потенциала, оценка кадровых рисков Проведение маркетинговых акций по сегментам рынка, реклама, предложение новых услуг и продукции
Риск ухода квалифицированных сотрудников Снижение производительности труда, увеличение себестоимости продукции Лояльность персонала, прозрачная система оценки персонала Проведение мотивационных бесед, назначение наставником, смена вида профессиональной деятельности, увеличение гарантий
Риск старения персонала Возможен «естественный уход» квалифицированных сотрудников, что скажется на всех процессах предприятия Проведение анализа движения персонала Внешний прием молодых специалистов, целевые направления на обучение, мобильность персонала внутри структур компании
Риск возникновения сопротивления персонала инновациям Дополнительные расходы, потеря рабочего времени, снижение производительности труда Проведение мониторинга социально-психологического климата компании, усиление корпоративной культуры Проведение мотивационных бесед с сотрудниками, направленных на снижение уровня негативных эмоций персонала инновациям, поддержание обратной связи
Риск снижения внутреннего перемещения персонала Снижение работоспособности, «естественный уход», увеличение затрат Контроль кадрового состава компании, оценка перспективных кандидатов, проектирование карьеры Сформировать новую систему оценки персонала, создание кадрового резерва с учетом организационных и кадровых изменений
Риск создания негативного имиджа администрации Снижение положительного влияния на внутренние процессы компании в условиях реструктуризации Усиление корпоративной и организационной культуры в компании Проведение мотивационных бесед, рабочих встреч и собраний, в случае сомнений сотрудников в объективности администрации, поддержание обратной связи
Разработка дополнительного бюджета для реализации проекта управления кадровыми рисками не потребовалась, так как внесены необходимые изменения в Положение об управлении персоналом и социального развития, в должностные инструкции штатных сотрудников и издан приказ о распределении обязанностей среди руководителей. Управление кадровыми рисками будет проводиться штатными специалистами в их рабочее время.
Внедрение разработанного проекта Положения об управлении кадровыми рисками позволит существенно повысить эффективность организации работы администрации с персоналом за счет предотвращения и минимизации кадровых рисков, снизит сопротивляемость персонала инновациям, поможет избежать производственных и финансовых потерь компании в условиях реструктуризации.
применение метода сетевого моделирования для разработки проекта корректирующих мероприятий
Для проектирований корректирующих мероприятий был использован метод сетевого моделирования. Структуризация проекта выполняется на основе анализа иерархических компонентов — групп работ, их декомпозиции на отдель-
ные более мелкие поддающиеся управлению составные элементы, необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта [1, 5]. Структура разбиения работ позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. На рис. 10 представлена структура разбиения работ для проекта «Организация работы администрации с персоналом в условиях реструктуризации компании».
Структура разбиения работ для построения календарного плана показана в табл. 6.
Графическое описание проекта построим на основе структуры разбиения работ. Определим критический путь работ. Общее время проекта составляет 213 дней. Расчет критического пути начнем по max пути от начального события до завершающего события, затем обратным путем по min значению от завершающего события до начального.
Сетевой график и критический путь представлены на рис. 11.
Расчет критического пути состоит из операций [1.1; 1.3; 1,7; 2,4; 2,3; 2,2; 2,6; 2,7; 3,1; 3,5] = 124 дня.
Сформируем календарный график первоначальных вложений и подготовительных работ в виде диаграммы GANTT (см. рис. 13). С помощью системы ProjectExpert рассчитали бюджет проекта, выполнили полный отчет по времени и тру-
Организация работы администрации с персоналом в условиях реструктуризации
2. Разработка проекта
2.1 Проведение анализа кадровых рисков
2.2 Разработка карты рисков
2.3 Разработка организационной структуры
2.4 Управление организационным сопротивлением
2.5 Разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий
2.6 Анализ организационным сопротивлением персонала
2.7 Разработка детального календарного плана
Рис. 10. Структура разбиения работ
Таблица 6
Структура разбиения работ
№ Код Название операций Предшественники Последователи Время (дни) Трудоемкость (чел.)
1 1.1 Разработка задания на оргпроектирование 0 1,1 10 2
2 1.2 Разработка плановой документации 1,1 1,4; 1,3 10 1
3 1.3 Определение проблемы и содержания 1,1 1,6; 2,1; 1,8 7 2
4 1.4 Формирование рабочей группы и назначение ответственных 1,2 2,1; 1,7 3 2
5 1.5 Определение потребностей в персонале и программном обеспечении 2,5 2,6; 2,7 3 3
6 1.6 Анализ и диагностика рисков 1,4 1,6; 1,2 4 2
7 1.7 Оценка затрат и календарное планирование 1,4 2,4; 2,3 5 2
8 1.8 Консультации с экспертами 1,1 2,2;2,3 7 2
9 2.1 Проведение анализа кадровых рисков 1,6 2,2 10 2
10 2.2 Разработка документации и карты рисков 1,2; 2,1; 1,8 2,5 20 2
11 2.3 Разработка организационной структуры 2,2 2,4 30 2
12 2.4 Управление организационным сопротивлением и поиск компромиссов 1,7 2,3 30 3
13 2.5 Разработка корректирующих предупреждающих мероприятий 2,2 1,5; 2,6 5 3
14 2.6 Анализ эффективности проекта и разработка бюджета 2,5 2,7 4 2
15 2.7 Разработка детального календарного плана 2,6 3,1 3 2
16 3.1 Внедрение Положения об управлении кадровыми рисками 2,7 3,3; 3,5; 3,2; 3,4 10 2
17 3.2 Ознакомление сотрудников с организационными изменениями 3,5 3,6 10 2
18 3.3 Внесение изменений в Положения об отделах 3,1 3,4; 3,5; 3,2 10 2
19 3.4 Внесение изменений в штатное расписание 3,1; 3,5; 3,2 3,6 10 2
20 3.5 Внесение изменений в должностные инструкции 3,1 3,6 5 2
21 3.6 Введение новой оргструктуры компании 3,4 3,7 10 3
22 3.7 Оценка экономической эффективности 3,6 3,8 5 2
23 3.8 Акт о внедрении Положения об управлении кадровыми рисками 3,7 0 2 2
1,4
2,3
1,7
2,4
Рис. 11. Расчет критического пути
дозатратам, определили этапы работ, используемые ресурсы, необходимые для выполнения этих этапов, и порядок их оплаты, установили взаимосвязи между этапами. Использование ProjectExpert значительно упрощает управление проектом, позволяет обеспечить графическое отображение календарного производственного плана, упрощает контроль за процессом выполнения поставленных задач. Назначение задач проекта показано на рис. 12.
Социальной эффективностью проекта станет возможность достижения позитивных последствий, снижение сопротивления, избегание конфликтных и стрессовых ситуаций у персонала, улучшение социально-психологического климата в условиях реструктуризации компании.
За пределами компании социальные последствия проекта должны проявляться в виде:
- формирования благоприятного имиджа администрации и компании;
- обеспечения стабильной занятости сотрудников;
- обеспечения персоналу надлежащего уровня и качества жизни.
Рассчитаем экономическую эффективность на примере управления кадровым риском ухода квалифицированного персонала. Данный кадровый риск выявлен в процессе анализа персонала и по оценке экспертов попадает в зону критического риска с высокой вероятностью наступления и нанесения большого ущерба компании в условиях реструктуризации. Данный риск влечет за собой потерю квалифицированного персонала и, как следствие, образование вакансий, снижение производительности труда, увеличение затрат на обучение вновь принятых сотрудников.
Рассмотрим ситуацию, когда работника не устраивают предложенные администрацией условия, предложенные вакансии и он согласен на увольнение при сокращении штата. Работодатель выполняет всю процедуру сокращения согласно трудовому законодательству. Процедура и порядок расчета выплат одинаковы для всех. Вопросы предоставления гарантий и компенсаций гражданам, попавшим на работе под сокращение штата, регулирует ч. 3 ст.180 Трудового кодекса Российской Федерации (Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ). Компенсационные выплаты,
е Название задачи пггельнос- Начало Окончание Предшес Названия ресурсов О в
1 В Разработка задач на оргпроектирование 10 дней Пн 09.01.17 Пт 20.01.17 Начальнику
2 m Разработка плановой документации 10 дней Пн 23.01.17 Пт 03.02.17 1 Инженер те:
3 s Формирование рабочей группы, назначение ответственных 3 дней Пн 06.02.17 Ср 08.02.17 2 Начальник отдел а УП
4 Определение потребносте в персонале 3 дней Чт 09.02.17 Пн 13.02.17 3;2 начальник ф
5 ЕЗ Анализ и диагностика рисков проекта 4 дней Вт 14.02.17 Пт 17.02.17 4;1 Начальник о
6 Оценка затрат и календарное планирование 7 дней Пн 20.02.17 Вт 28.02.17 1;5 Заместител
7 а Консультации с экспертами 10 дней Ср 01.03.17 Вт 14.03.17 6 начальник ф
в s Проведение анализа кадровых рисков 10 дней Чт 23.02.17 Ср 08.03.17 2 Начальник о
9 s Разработка организационно структуры 30 дней Чт 23.02.17 Ср 05.04.17 5 Начальник о
10 s Управление организационным сопротивлением 20 дней Чт 09.03.17 Ср 05.04.17 2 начальник ф
11 m Управление изменениями, поиск компромиссе 5 дней Ср 05.04.17 Вт 11.04.17 S начальник ф
12 еэ Разработка корректирующих рекомендаций 4 дней Пт 07.04.17 Ср 12.04.17 10 Начальник о
13 Анализ эффективности и разработка бюджета 3 дней Чт 13.04.17 Пн 17.04.17 12 Заместител
14 m Разработка детального каледрарного плана 3 дней Вт 25.04.17 Чт 27.04.17 13 Начальнику
15 Внедрение проекта положения об управлении кадровыми рисками 10 дней Ср 12.04.17 Вт 25.04.17 11 начальник фил и ал а [5%°
16 Ознакомление сотрудников с организационными изменениями 10 дней Чт 13.04.17 Ср 26.04.17 12 Начальник отдел а УП
17 s Внесение изменений в положение об отделе 5 дней Чт 27.04.17 Ср 03.05.17 16;15 Специалист
18 s Внесение изменений в штатное расписание Б дней Чт 27.04.17 Ср 03.05.17 16 Начальник о
19 s Внесение изменений в должностные инструкции 3 дней Чт 27.04.17 Пн 01.05.17 16 Специалист
20 s Введение новой организационной структуры 10 дней Чт 27.04.17 Ср 10.05.17 16 начальник ф
21 s Оценка экономической эффективности 2 дней Ср 10.05.17 Чт 11.05.17 16 Заместител
22 в Акт о введении положения об управлении кадровыми рисками 1 день Ср 10.05.17 Ср 10.05.17 16 начальник Фили ал а [5%;
Рис. 12. Назначение задач проекта
Рис. 13. Диаграмма GANTT
которые должны помочь уволенному по сокращению сотруднику обеспечить себя в то время, пока он занимается поисками новой работы, регулируются ч. 3 ст. 178 Трудового кодекса Российской Федерации.
Данные для ситуации возьмем за 2016 г. Среднегодовая заработная плата составила 42 911,00 руб., тарифная ставка (оклад) — 33 350,00 руб. Стаж работы в компании — 20 лет.
Компенсационные выплаты при сокращении, в том числе и по коллективному договору:
- за все неиспользованные дни отпуска (15 дней);
- за преданность компании (3 года);
- заработная плата, еще не полученная за отработанный месяц (42 911,00 руб.);
- премиальная оплата за предыдущий отработанный месяц (20% = 8582,2 руб.);
- выходное пособие, исчисляемое средним заработком (42 911,00 руб.);
- выплата в размере средней зарплаты на период, пока гражданин не трудоустроен, не более 2 месяцев со дня его сокращения (42911,00 х 2 = 85 822,00 руб.);
- выплата в сумме средней зарплаты уволенного, по истечении двух месяцев со дня увольнения, в случае если он так и не трудоустроился, по его письменному заявлению (42 911,00 руб.).
Определим сумму за неиспользованные 15 дней отпуска.
Рассчитаем среднесуточный заработок. В 2016 г. было 247 рабочих дней
(42 911 х 12)/247 = 2084,74 руб. — среднесуточный заработок;
2084,74 х 15 =31 271,17 руб. — компенсация за неиспользованные 15 дней отпуска;
33350 х 2 = 66 700,00 руб. — выплата за преданность компании (два оклада);
31 271,17 + 66 700,0 + 42 911,0 + 8582,2 + 42 911,0 + + 85 822,0 + 42 911,0 = 321 108,37 руб.
Итого при увольнении выплаты на одного квалифицированного сотрудника в среднем составят около 321 108,37 руб.
Для сравнения: проведем расчет затрат по обучению на курсах профессиональной переподготовки в Российской открытой академии транспорта Московского государствен-
ного университета путей сообщения (РОАТ МИИТ). Финансирование по договору, за счет компании. Форма обучения: заочная, с использованием дистанционных образовательных технологий (без отрыва от работ). Объем учебной программы: 252 часа. Стоимость обучения: 40 800 руб., оплата производится поэтапно тремя равными частями.
Расчет проведем по формуле:
ЗО = О х ЧО х СО, (1)
где ЗО — затраты по обучению, руб.; О — количество обучающихся, человек; ЧО — количество часов на обучение, ч; СО — стоимость одного часа обучения, руб.
40 800/252 = 161,9 руб. — стоимость одного часа обучения;
252/8 = 31,5 чел./дней обучения;
8 х 161,9 = 1295,2 руб. — стоимость 1 дня обучения;
321 108,37 - 40 800,00 = 280 308,37 руб. — разница между стоимостью на переобучение и компенсационными выплатами при увольнении.
Экономия затрат при контроле за кадровым риском потери квалифицированного персонала составляет 280 308,37 руб. на 1 сотрудника.
Основное место в структуре издержек компании занимают затраты на персонал, часто они рассматриваются как будущие инвестиции, которые должны приносить прибыль в длительном периоде времени. Экономическая эффективность управления кадровыми рисками, организация работы администрации с персоналом в период изменений и реструктуризации окажет значительное влияние на общий результат хозяйственной деятельности компании.
литература
1. Аньшин В.М. Управление проектами с учетом концепции устойчивого развития [Электронный ресурс] // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. — 2013. — № 2. — С. 3-15. — URL: http:// elibrary.ru
2. Афонин А.М. Управление проектами [Текст]: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. — М.: Форум, 2015. — 184 с.
3. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология [Текст]: практикум / В.В. Авдеев. — М.: ФиС, 2014. — 256 с.
4. Горина Л.Н. Исследование методов оценки риска для проведения идентификации, анализа и сравнительной оценки риска [Текст] / Л.Н. Горина, Т.Ю. Фрезе, Н.Е. Данилина // Тольяттинский государственный университет. Известия Самарского научного центра Российской академии наук. — Т. 17. — 2015. — № 6(2). — С. 441-448.
5. Горобцов Г.Я. Управление проектами [Текст]: учебно-методический комплекс / Г.Я. Горобцов. — М: Изд. Центр ЕАОИ, 2013 — 279 с.
6. Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом [Текст]: учебник для бакалавров / Е.И. Данилина. — М.: Дашков и К, 2016. — 208 с.
7. Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала [Текст] / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. — М.: Проспект,
2015. — 56 с.
8. КазакА.Ю. Современные методы оценки проектных рисков: традиции и инновации [Текст] / А.Ю. Казак, Ю.Э. Слепу-хина // Вестник УРФУ. Серия Экономика и управление. — 2013. — № 2. — 78 с
9. Соколов Д.В. Базисная система риск-менеджмент организаций реального сектора экономики [Текст]: монография / Д.В. Соколов, А.В. Барчуков. — М.: НИЦ ИНФРА-М,
2016. — 125 с.
10. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Mанифест революции в бизнесе [Текст] / M. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2015. — 332 с.
11. Dyukina Т.О. To a question on personnel management, including risk // International Scientific and Practical Congress of Economists and Lawyers "The unification of economists and lawyers-is a key to the new stage of development" ISAE "Consilium". 2013. — Рр. 22-25.
12. Tkachenko O.A., Tkachenko O.I., Tkachenko K. Adoption of a system of administrative decisions training water transport enterprises // Vodnyj transport . — 2016. — № 1 (24). — Рр. 200-207.
references
1. An'shin V. M. Upravlenie proektami s uchetom kontseptsii ustoychivogo razvitiya [Project management taking into account the concept of sustainable development]. Nauchnye issledovaniya i razrabotki. Rossiyskiy zhurnal upravleniya proektami [Scientific Research and Development. Russian Journal of Project Management]. 2013, I. 2, pp. 3-15. Available at: http://elibrary.ru
2. Afonin A.M. Upravlenie proektami [Project Management]. Moscow, Forum Publ., 2015. 184 p.
3. Avdeev V.V. Upravlenie personalom. Optimizatsiya komandnoy raboty [Personnel Management. Optimization of team work]. Reinzhiniringovaya tekhnologiya: Praktikum [Reengineering technology: Practical work]. Moscow, FiS Publ., 2014. 256 p.
4. Gorina TYu. Issledovanie metodov otsenki riska dlya provedeni-ya identifikatsii, analiza i sravnitel'noy otsenki riska [Investigation of risk assessment methods for identification, analysis and comparative risk assessment]. Tol'yattinskiy gosudarstvennyy universitet Izvestiya Samarskogo nauchnogo tsentra Rossiyskoy akademii nauk [Togliatti State University Izvestiya of the Samara Scientific Center of the Russian Academy of Sciences]. 2015, V. 17, I. 6(2), pp. 441-448.
5. Gorobtsov G.Ya. Upravlenie proektami: Uchebno — meto-dicheskiy kompleks [Project management: Educational — methodical complex]. Moscow, EAOI Publ., 2013. 279 p.
6. Danilina E.I. Innovatsionnyy menedzhment v upravlenii per-sonalom [Innovative Management in Personnel Management]. Moscow, Dashkov i K Publ., 2016. 208 p.
7. Kabanov A.Ya. Upravleniepersonalom: teoriya ipraktika. Orga-nizatsiyaproforientatsii i adaptatsii personala [Personnel management: theory and practice. Organization of career guidance and staff adaptation]. Moscow, Prospekt Publ., 2015. 56 p.
8. Kazak A.Yu. Sovremennye metody otsenki proektnykh riskov: traditsii i innovatsii [Modern methods of assessing project risks: traditions and innovations]. Vestnik URFU. Seriya Ekonomika i upravlenie [Bulletin of URFU. Series Economics and Management]. 2013, I. 2, p. 78.
9. Sokolov D.V. Bazisnaya sistema risk-menedzhment organizatsiy real'nogo sektora ekonomiki [Basis system of risk management of organizations in the real economy]. Moscow, NITs INFRA-M Publ., 2016. 125 p.
10. Khammer M., Champi Dzh. Reinzhiniring korporatsii: Manifest revolyutsii v biznese [Reengineering Corporation: Manifesto of the Revolution in Business]. St. Petersburg, Sankt-Peterburg-skii universitet Publ., 2015. 332 p.
11. TO A QUESTION ON PERSONNEL MANAGEMENT, INCLUDING RISK DyukinaTO. International Scientific and Practical Congress of Economists and Lawyers «THE UNIFICATION OF ECONOMISTS AND LAWYERS-IS A KEY TO THE NEW STAGE OF DEVELOPMENT» ISAE "Consilium". 2013. — S. 22-25.
12. ADOPTION OF A SYSTEM OF ADMINISTRATIVE DECISIONS TRAINING WATER TRANSPORT ENTERPRISES Tkachenko O.A., Tkachenko O.I., Tkachenko K. Vodnyy transport [Water transport]. 2016, I. 1 (24), pp. 200-207.
