CC BY
121
Е. А. Баклыкова
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОТНИКА
Обосновывается модель компетенций для менеджера гостиничного предприятия, предлагается шкала оценок эффективности работы менеджеров среднего звена управления, рекомендована система оплаты сотрудников гостиниц с использованием компетенций.
Труд является главным источником прибыльности предприятия. В сфере обслуживания, особенно в индустрии гостеприимства, труд приобретает большое значение в силу характера и специфики оказываемых услуг. Соответственно и работнику уделяется особое внимание по целому ряду обстоятельств.
Во-первых, взаимоотношения персонала с клиентами во время обслуживания становятся определяющими для предприятий индустрии гостеприимства, так как прибыль предприятий сферы услуг во многом зависит от профессионализма обслуживающего персонала.
Во-вторых, одним из факторов, определяющих важность человека в индустрии гостеприимства в Российской Федерации, является рост цен на гостиничные услуги в течение последних лет, который прямо или косвенно связан с заработной платой персонала.
В-третьих, изменение отношения к человеку связано с усилением конкуренции в самой индустрии гостеприимства.
Оценка персонала как составляющая процесса развития человеческих ресурсов в сфере услуг представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человеческих ресурсов (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Каждый из возможных путей развития предприятий индустрии гостеприимства предполагает некий набор компетенций.
Важно различать понятия «компетенция» и «компетентность». Компетенция - это совокупность активно используемых знаний, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетентность - более широкое понятие. Она определяется наличием у работника суммы компетенций, каждая из которых имеет необходимый уровень развития, характеризует доскональное знание работником своего дела, способов и средств достижения намеченных целей [4].
Для создания критериев эффективной оценки персонала, как правило, требуется несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного функционирования предприятия. Их совокупность образует так называемую модель компетенций гостиницы.
В странах с развитой рыночной экономикой гостиничные предприятия разрабатывают собственные модели компетенций. При этом существует раз-
личное распределение компетенций по уровням управления: на уровне директора гостиницы, топ-менеджмента гостиницы, менеджера среднего уровня управления и исполнителя.
Обобщая зарубежный опыт и проведенное исследование отечественных гостиничных предприятий, автор предлагает следующую модель компетенций для менеджера гостиничного предприятия.
Компетенция 1. Индивидуальные черты. Творчество и ответственность в принятии решения. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Профессиональная адаптация. Приспособление, привыкание человека к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения конкретных, заданных профессией трудовых функций. Стрессоустойчивость. Мобилизация внутренних ресурсов организма для того, чтобы преодолеть препятствие, справиться со сложной ситуацией или защищаться от вредоносного влияния. Самоорганизация. Менеджер демонстрирует стабильное качество работы под давлением или при сопротивлении, владеет собой в любой ситуации, эффективно использует рабочее время и правильно расставляет приоритеты.
Компетенция 2. Навыки управления. Лидерство и управление переменами. Менеджер способен принимать на себя роль лидера в команде; умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении; умеет донести до других позитивное видение будущего компании. Предпринимательский подход. Менеджер уверен в своих профессиональных качествах и способностях и в том, что может добиться большего, не пасует перед обстоятельствами и принимает вызовы. Развитие подчиненных и коллег. Менеджер готов брать на себя ответственность за развитие навыков своих подчиненных и коллег, знает сильные и слабые стороны подчиненных.
Компетенция 3. Межличностные навыки. Бизнес-коммуникация. Она играет важную роль в трудовом процессе. Чтобы работать успешно и полноценно, работники должны понимать друг друга посредством устной и письменной речи. Осмысление бизнес-коммуникации предполагает умение менеджера правильно мотивировать персонал, что в свою очередь приведет к интеграции организационных и индивидуальных целей сотрудников. Основное правило бизнес-коммуникации - помнить о таких функциях-коммуникациях, как, например, информативная, регулирующая, убеждающая и интегрирующая. Умение работать в команде. Менеджер стремится быть полноценным членом команды, вносить свой вклад в общее дело. Он готов поступиться собственными интересами для достижения общей цели команды. Установление контакта и влияние. Менеджер умеет устанавливать контакты, производить и сохранять хорошее впечатление, доводить до других свое мнение, изменять их точку зрения и обеспечивать их готовность действовать.
Компетенция 4. Навыки принятия решений. Системное аналитическое мышление. Менеджер знает источники и умеет анализировать информацию (финансовую, статистическую), определяет причины, следствия и другие взаимосвязи. Он способен использовать теоретические концепции для объяс-
нения сути явлений и прогноза будущего, внедряет в подразделение нормы причинно-следственного и концептуального анализа бизнес-ситуаций, применяет системный подход к анализу функционирования бизнеса, прогнозирует и анализирует изменения. Знание бизнеса. Сотрудники предприятий сфер услуг должны иметь четкое представление о выполняемых услугах, потребностях основных клиентов, составе и структуре рабочей силы, стратегии и тактики развития организации. Стратегическое мышление. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи, использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего.
Компетенция 5. Мотивация. Ориентация на клиента. Менеджер имеет предрасположенность и желание работать с людьми, понимает мотивы и стили поведения клиентов. Энергичность. Менеджер всегда проявляет энергичность, собранность и способность упорно трудиться. Ориентация на результат. Менеджер ориентируется в работе на усовершенствование процесса предоставления услуг в целях повышения деятельности гостиницы и увеличения ее доходов.
При создании единой модели компетенций для всей гостиницы задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставлять кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения. Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объективных методов оценки выступают центры оценки (центры развития). Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника, создать индивидуальный план развития компетенций для каждого участника. Оценка должна быть систематичной, период между оценками в компаниях - один год. Это связано с большим объемом работ по переоценке. Кроме того, оценка должна быть системной, т. е. стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой.
При оценке компетенций, как правило, используется пятибалльная шкала [1. С. 55], отличающаяся от той, которая обычно используется в школе: пятерка - это хорошо, а все, что ниже, - уровни неуспешности (табл. 1).
Для эффективного развития любого предприятия индустрии гостеприимства следует планировать компетенции для персонала, необходимые для успешного выполнения сотрудниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития предприятия.
В настоящее время все большее значение приобретает система оплаты труда по компетенциям. При этом можно оплачивать весь труд по компетенциям, а можно доплачивать за компетенции, т. е. каждый работник имеет индивидуальный оклад, который состоит из двух величин: рыночной стоимости его профессии и доплаты за специальные умения - компетенции [1. С. 55]. В этом случае необходимо перечислить и оценить степень развития компетенций.
Какие компетенции будут оплачиваться, а какие нет - решать руководству гостиницы. В табл. 2 приведены данные по предлагаемым зарплатам для различных категорий работников.
Т а б л и ц а 1
Шкала оценок
Рейтинг Уровень Описание
5 Превосходно Определение компетенции реализуется в полном объеме Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся ко всем необходимым позитивным индикаторам
4 Хорошо Реализуется более половины определения компетенции Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся более чем к половине необходимых позитивных индикаторов
3 Приемлемо Реализуется половина определения компетенции Наблюдаются поведенческие проявления, относящиеся к позитивным индикаторам, сочетаются с отдельными негативными проявлениями
2 Слабо Реализуется менее половины определения компетенции Демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню для большинства позитивных индикаторов
1 Плохо Из определения компетенции не реализуется почти ничего Негативные проявления, демонстрируемое поведение не отвечает приемлемому уровню по всем позитивным индикаторам. Позитивных проявлений не продемонстрировано
Конкретная компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, т. е. она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция, в отличие от других активов предприятий сферы услуг, не изнашивается от использования. Напротив, и ряд авторов отметил это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает. Это наиболее износостойкий и долговременный актив предприятий. В то же время компетенция неподражаема, т. е. не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима - не может быть замещена другой компетенцией.
На основании модели компетенций предприятий сферы услуг ИЯ-менеджер может анализировать происходящие с сотрудником изменения, прогнозировать процесс применения, приобретения, стимулирования и дальнейшего развития его компетенций. Руководителям подразделений совместно с ИЯ-менеджером необходимо знать, что может мотивировать того или иного сотрудника на развитие своих компетенций (дополнительная оплата, изменения компенсационного пакета, РЯ данного сотрудника, выдвижение в кадровый резерв и т. д.) и каким компетенциям сотрудник отдает предпочтение для развития.
В результате, зная свои компетенции и возможности их развития, сотрудник может максимально рационализировать свою деятельность на данном рабочем месте, добавить себе дополнительные функции (увеличение объема
работ с изменением должностной инструкции), что влечет развитие компетенций сотрудника, положительно влияет на развитие его карьеры.
Т а б л и ц а 2
Предлагаемые зарплаты для различных категорий работников*
Наименование подразделения Минимальная по рынку Максимальная по рынку Доплаты, %
Бухгалтерия
Заместитель главного бухгалтера 19600 22400 До 70
Бухгалтер 8400 20000 50-70
Кассир 8400 17000 50-70
Служба приема и размещения
Руководитель службы приема и размещения 28000 40000 -
Служба приема
Начальник службы 20000 40000 -
Администрация-портье 9500 19600 До 100
Заведующий стоянкой 6000 10000 До 100
Служба размещения
Начальник службы 14000 35000 До 100
Супервайзер 12600 30000 До 100
Горничная 5600 14000 До 100
Заведующая бельевой 7000 16800 До 100
Служба питания
Руководитель службы питания 23000 45000 -
Шеф-повар 22000 56000 -
Повар 8000 22000 До 100
Буфетчик 5600 16000 До 100
Бармен 5600 16500 До 100
Официант 2800 12600 До 100
* Составлена на основе информации по открытым вакансиям различных гостиничных предприятий города Москвы.
Одним словом, современный менеджер должен владеть запасом профессиональных и личных качеств, которые формируются и накапливаются в процессе его образовательной и трудовой деятельности.
Список литературы
1. Вишнякова М. В. Охота на менеджера // Управление персоналом. 2007. № 9 (163).
2. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание, 2003.
3. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг: гостеприимство, туризм. М.: ЮНИТИ, 2005.
4. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Бабынина Л. С. Экономика труда: Учебник: В 2 т. Т. 1. М.: Альфа-Пресс, 2007.
