CC BY
23
Н.В. Галкина Т.А. Коркина А.В. Великосельский А.С. Костарев
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ЦИКЛОВ В УГЛЕДОБЫВАЮЩЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ОБЪЕДИНЕНИИ
МОСКВА ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»
2013
УДК 622:65 Г 16
Книга соответствует «Гигиеническим требованиям к изданиям книжным для взрослых» СанПиН 1.2.1253-03, утвержденным Главным государственным санитарным врачом России 30 марта 2003 г. (ОСТ 29.124—94). Санитарно-эпидемиологическое заключение Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека № 77.99.60.953.Д.014367.12.12
Галкина Н.В., Коркина Т.А., Великосельский А.В., Костарев А.С.
Г 16 Управление персоналом при реализации внутрипроизводственных инновационных циклов в угледобывающем производственном объединении: Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельная статья (специальный выпуск). — 2013. — № 9. — 28 с.— М.: издательство «Горная книга»
ISSN 0236-1493
В статье представлен инструментарий по управлению персоналом при осуществлении внутрипроизводственных инновационных циклов. Приведены примеры реализации инструментария в угледобывающих производственных объединениях ООО «СУЭК-Хакассия» и ОАО «СУЭК-Красноярск».
Ключевые слова: угледобывающее производственное объединение, инновационная деятельность, внутрипроизводственный инновационный цикл, управление персоналом, вовлеченность персонала.
УДК622:65
ISSN 0236-1493 © Н.В. Галкина, Т.А. Коркина,
А.В. Великосельский, А.С. Костарев, 2013
© Издательство «Горная книга», 2013 © Дизайн книги. Издательство «Горная книга», 2013
В ОАО «СУЭК» осуществляется системная работа по вовлечению ключевого персонала всех уровней управления в формирование культуры производства, в первую очередь в аспекте безопасности, обеспечивающей высокую инвестиционную и социальную привлекательность компании.
В рамках этой задачи исполнительными директорами ОАО «СУЭК-Красноярск» и ООО «СУЭК-Хакасия» определена цель -повышение мотивации руководителей производственных участков предприятий к увеличению производительности труда (оборудования) и безопасности производства на основе разработки и реализации программ развития производственных участков.
Формирование системы непрерывного повышения эффективности и безопасности производства основано на осуществлении инновационных циклов. Решение этой задач невозможно без эффективного управления персоналом на этапах: зарождение и разработка идеи, направленной на получение социально-экономического эффекта; проектирование и реализация внутрипроизводственного инновационного цикла.
В современном экономическом словаре цикл (от греч. кук1о8 -круг) - совокупность процессов, работ, операций, образующих законченную круговую последовательность [2]. В большом энциклопедическом словаре цикл - это совокупность явлений, процессов, составляющих кругооборот в течение известного промежутка времени (например, годовой цикл) [3].
Теория цикличности экономической активности положена в основу изучения перспектив инновационного развития всех социально-экономических систем. Основные положения этой теории состоят в следующем:
— в социально-экономических системах наблюдается постоянное взаимовлияние циклов разного вида, иерархического уровня и длительности;
— каждый воспроизводственный цикл характеризуется наличием ядра, который выражает сущность данной социально-экономической системы и позволяет ей формировать новое качество в следующем восходящем цикле.
Использование этих положений применительно к управлению персоналом на этапах инновационной деятельности позволило обосновать необходимость структурирования внутрипроизводственных инновационных циклов в УПО.
Внутрипроизводственный инновационный цикл (ВИЦ) в угледобывающих производственных объединениях (УПО) -процесс создания и реализации взаимообусловленных и взаимосвязанных основной и обеспечивающих инноваций с момента зарождения идеи до получения устойчивого социально-экономического эффекта и начала нового инновационного цикла.
Общеизвестно, что процесс углепроизводства отличается высоким уровнем опасности, большой вероятностью аварий и травм, и это предопределяет повышенные требования к профессиональной готовности операционных работников и менеджмента всех уровней управления на этапах реализации ВИЦ. Данные обстоятельства обусловливают выделение особой роли управления персоналом и управленческого инструментария, который позволит обеспечить движение к поставленным целям и задачам в условиях действия специфических факторов углепро-изводства.
Одним из основных инструментов, позволяющем сложить логическую схему действий персонала при разработке, организации и реализации ВИЦ, является классификация ВИЦ по признакам принадлежности к иерархическому уровню, виду, продолжительности и ресурсному обеспечению (табл. 1).
Таблица 1
Классификация внутрипроизводственных инновационных циклов (ВИЦ) [4]
Продолжи- Вид Тип инновации Источник ресурсного
тельность инновации обеспечения
ВИЦ
Малая (< Основная Технологическая Внутрипроизводст-
90 дней) Обеспечи- Техническая венные резервы
Средняя(< вающая Привлеченные
1 года) Организационная внешние средства
Большая
(1-3 года) Управленческая
Основу классификации внутрипроизводственных инновационных циклов (ВИЦ), представляет подразделение инноваций на технические, технологические, организационные и управленческие [4]:
• технические инновации - результат освоения более производительного оборудования, средств малой механизации, разработки и применения автоматизированных систем контроля и управления [5].
• технологические инновации - результат разработки и освоения технологически новых или значительно усовершенствованных процессов и рабочих операций при ведении горных работ. Для открытого способа добычи примерами технологических инноваций являются: переход от продольной системы разработки к продольно-поперечной; совершенствование схем транспорта, осушения и др.[6].
Сочетание технических и технологических инноваций является основой повышения производительности труда до необходимого уровня. Освоение технико-технологических инноваций позволяет значительно сокращать эксплуатационные затраты, повышать эффективность использования основного и оборотного капитала и безопасность горных работ;
• организационные инновации - результат разработки и применения новых или значительно усовершенствованных организационных и управленческих структур, обеспечивающих производственную деятельность [7].
Ключевой проблемой организации производства на предприятии является обеспечение устойчивости логистической системы «углепроизводство - рыночная среда» и достижение требуемого уровня жизнеспособности предприятия. Установлено, что достижение требуемых параметров этих характеристик зависит от степени согласованности взаимодействия всех участников логистической системы и удовлетворения их экономических интересов, которое определяется величиной полученного «выигрыша» [8]; требует целенаправленных взаимосогласованных преобразований всех элементов его структуры. Главным структурообразующим элементом является лидер-инициатор инновационных преобразований [9]. Инициатором могут выступать рабочий, бригадир, мастер, начальник участка, директор ПЕ, исполнительный директор УПО;
• управленческие инновации - результат разработки и применения новых механизмов управления производством, взаимодействием персонала, в основе которых институциональные элементы, предназначенные стимулировать разработку и освоение технических, технологических и организационных инноваций. Управленческие инновации связаны с преобразованием существующих в объединении формальных и неформальных норм, правил и традиций, контрактных обязательств, инструкций, систем оплаты труда и других институтов правового обеспечения инновационной деятельности, позволяющих достигать планируемых результатов. По сути это изменения, которые вводятся в формальные и неформальные правила взаимодействия субъектов инновационной деятельности УПО с целью регламентации их взаимодействия на этапах ВИЦ.
В контексте управления персоналом на этапах реализации ВИЦ ключевое значение институтов обусловлено тем, что они создают общую платформу для снижения уровня энтропии во взаимодействии персонала и увеличения их приспособительного эффекта к происходящим изменениям во внутренней среде. Отсутствие адекватной системы институционального обеспечения управления персоналом приводит к тому, что инновации остаются нереализованными проектами [10].
Таким образом, организационные и институциональные инновации могут существенно повлиять на эффективность и безопасность производства в объединении. На этапах ВИЦ эти инновации можно считать основными, поскольку их реализация позволяет получать синергетический эффект инновационного процесса. Основная инновация - это вид инновации, разработка и реализация которой позволяет кардинально повысить эффективность и безопасность производства. Обеспечивающие инновации -это вид инноваций, целью осуществления которых является достижение требуемой эффективности основной инновации.
Основные и вспомогательные инновации реализуются посредством преобразования институциональной структуры УПО, под которой понимается совокупность макро-, микро-, мини- и нано-институтов, включающих проекции государственных, региональных и отраслевых институтов, а также специфические, разработанные в каждой компании и УПО институты, позволяю-
щие разрешать внутренние конфликты, обусловленные трудовыми, организационно-экономическими, социально-трудовыми и социально-экономическими отношениями разных иерархических уровней управления.
Институциональная структура УПО должна рассматриваться как единая целевая установка, определяющая позиционирование УПО на рынках угольной продукции, а также взаимодействие субъектов УПО в процессе разработки и реализации ВИЦ.
Управление персоналом посредством внесения изменений в институциональную структуру обусловливает:
— на микроуровне - изменение устава компании (УПО), коллективного договора, системы оплаты труда персонала, системы стимулирования персонала;
— на миниуровне - разработку положений об отделе инноваций, о стимулировании инновационной деятельности, о службе и участке; обоснование норм и правил, регулирующих использование горно-технического оборудования и оборотных средств; стандартов производственных функций;
— на наноуровне - контрактов и трудовых соглашений, должностных инструкций работников отдела инноваций, общих правил поведения и взаимодействия работников.
Анализ инновационных процессов на предприятиях ОАО «СУЭК», ОАО «Южный Кузбасс», ОАО «Междуречье», ЗАО «Распадская угольная компания» за 1990-2012 гг. и на других угледобывающих предприятиях позволил сгруппировать ВИЦ по продолжительности: до 90 дней, до 1 года, 1-3 года.
Продолжительность внутрипроизводственного инновационного цикла в угледобывающем производственном объединении -это период времени, в течение которого разрабатываются, реализуются и осваиваются в целесообразной последовательности управленческие, организационные, технологические и технические инновации, направленные на повышение эффективности и безопасности производства. Источниками их ресурсного обеспечения могут быть внутрипроизводственные резервы и привлеченные внешние средства.
Разработка идей основных инноваций связана с превращением идеи в план работы по устранению проблемы. Это этап творческого процесса людей, опирающихся на свой прошлый и кол-
лективный опыт, интуицию, инженерное мышление. Применение в качестве инструментария эвристических методов позволяет составить перечень основных инноваций или инновационных проектов, включаемых в программы развития УПО. Применяются методы экспертных оценок, анкетирование, персональное интервьюирование, метод коллективной генерации идей («мозговой штурм).
Проведенные на угледобывающих предприятиях наблюдения позволили прийти к выводу, что специфика углепроизводства определяет соответствующие требования к характеристикам персонала, принимающего участие в разработке и реализации ВИЦ. Их деятельность рекомендуется выстраивать на принципах вовлеченности в инновационные процессы, встроенности инновационных процессов в производственный процесс, институциональной оформленности их полномочий и ответственности.
Подчеркивая особую роль вовлеченности персонала в инновационные процессы, следует отметить, что она является характеристикой персонала, которая формируется посредством своевременного учета и контроля проводимых мероприятий, а также организацией системы мотивов и стимулов.
Логическая схема разработки и реализации программ развития в филиалах ОАО «СУЭК-Красноярск» представлена на рис. 1.
Важным мотивирующим фактором вовлеченности персонала в инновационные процессы является его информированность о ходе реализуемых мероприятий и полученных эффектах. Простым и распространенным способом, позволяющим учитывать и контролировать результаты инновационных преобразований, а также создавать соревновательный настрой, является визуализированная
Рис. 1. Схема разработки и реализации программ развития в филиалах ОАО «СУЭК-Красноярск»
система учета и контроля — «светофор». По существу, это стенд, содержащий информацию о степени реализации запланированных мероприятий и выполнения плановых заданий, а также о полученных производственных результатах. Периодичность обновления информации — 1 раз в неделю или месяц. Ответственными за своевременность и достоверность информации назначаются начальники участков и цехов, лица координирующие работу, управляющие филиалами.
Динамика изменения производительных машино-часов в месяц за I полугодие 2011 г. в ОАО «Разрез Тугнуйский», полученная по предложенной системе контроля и учета результатов работы экскаваторов, представлена в табл. 2.
Как показали исследования, вовлеченность персонала в инновационную деятельность формируется под влиянием мотивации и квалификации, в то же время сама вовлеченность может рассматриваться как фактор мотивирующий персонал к изменению позиций персонала в отношении решения задач, связанных с повышением эффективности и безопасности производства малозатратными способами.
Таблица 2
Динамика производительных машино-часов в месяц за I полугодие 2011 г. в ОАО «Разрез Тугнуйский»
Месяц Доля, %
Экскаватор январь февраль март апрел ь май июнь июль ав густ сентябрь октябр ноябрь де кабр
ЭШ-40/85 №4 204 216 327 271 322 308 ,00
ЭШ-20/90 №8 255 355 403 256 352 522 6 7 17 17
ЭШ-20/90 №41 318 356 309 304 382 400 8 3 17
ЭШ-10/70 №508 461 430 458 525 554 537 17 83
ЭШ-10/70 №427 388 366 401 300 238 411 6 7 33
ЭШ-10/70 №441 322 17 154 424 383 458 6 7 17 17
Высуни №1 378 299 375 415 510 409 50 33 17
Висуы №2 326 303 317 336 385 396 1 00
ЭКГ-8И № 2070 13 87 211 185 224 341 1 00
ЭКГ-8И №1972 249 281 335 283 218 318 1 00
ЭКГ-15 № 13 200 328 168 158 305 359 100
ЭКГ-63УС №56 278 122 245 290 361 0 100
ЭКГ-5У №43 389 339 499 545 597 394 50 50
ЭКГ-4У №264 372 477 480 264 363 470 50 50
РС-1250 №20587 174 274 272 184 247 268 100
Примечания. | | * Красный цвет — неудовлетворительный результат работы экскаваторов (производительное время работы < 400 маш.-ч в месяц);
I | ** Желтый цвет — удовлетворительный результат работы экскаваторов (производительное время работы 400 - 450 маш.-ч в месяц);
I | *** Зеленый цвет — хороший результат работы экскаваторов (производительное время работы > 450 маш.-ч в месяц).
Мотивация и квалификация это внутренние характеристики персонала. Подчеркивая особую роль мотивов в организации инновационной деятельности, которые являются внутренней, присущей конкретной личности, характеристикой, важно определить направленность развития этих мотивов: от мотивов (потребностей) существования к социальным потребностям связей и потребностям роста [11].
На предприятии направленность мотивационного вектора формируется под влиянием экономических и социальных мотивов. К экономическим мотивам относятся начисления и выплаты в виде основной заработной платы, выдачи натуральных продуктов и материалов, оплаты за стаж, компенсаций за работу в тяжелых условиях, дополнительных выплат работникам очистного забоя, единовременных премий за участие в управлении и др.
Социальные мотивы для персонала, желающего принимать участие в реализации ВИЦ, могут иметь большее значение, чем экономические. «В сущности социальные стимулы формируют позиции, которые затем приводят к ответной реакции: эмоциональной, познавательной, поведенческой. Сфера социальных мотивов может быть существенно расширена и усилена на основе закрепления у персонала определенных потребностей в личностные ценности: гордость за отечество, фирму, подразделение, честность и др.» [12, 13].
Квалификация персонала, участвующего в реализации ВИЦ, нами понимается, как способность персонала выполнять конкретную функцию в заданных параметрах качества и за счет внутренних возможностей (производственных резервов), находящихся в зоне его ответственности. Если персонал начинает менять свои позиции относительно возможностей использования внутренних резервов в инновационных процессах, реализуемых с целью устранения негативного влияния различного рода факторов на эффективность и безопасность производства, это является свидетельством роста квалификации персонала.
На рис. 2 показан пример изменения позиций персонала ОАО «СУЭК-Красноярск» в филиале «Разрез «Березовский-1» по поводу факторов, негативно влияющих на эффективность и безопасность производства, устранение которых возможно за счет собственных производственных резервов, что не потребует дополнительных финансовых вложений со стороны.
Эффективность производства
Безопасность производства
Доля факторов, устранение которых НЕ ПОТРЕБУЕТ Доля факторов, устранение которых НЕ ПОТРЕБУЕТ
дополнительных финансовых вложений, % дополнительных финансовых вложений, %
Рис. 2. Изменение позиций работников в отношении доли факторов, устранение которых не потребует дополнительных финансовых вложений («Разрез Березовский-1») [14]: А, С - начало семинара в июне 2011 г. и марте—апреле 2012 г., соответственно; В, Б - окончание семинара в июне 2011 г. и марте—апреле 2012 г., соответственно
На рис. 3 на примере ОАО «СУЭК-Красноярск» филиал «Разрез «Березовский-1» представлена оценка работниками значимости социальных результатов, полученных от участия на этапах реализации ВИЦ.
Экономический эффект, полученный от реализации инноваций в ОАО «СУЭК-Красноярск», представлен на примере филиала «Разрез Березовский-1» в табл. 3.
Представленные в табл. 3 экономические эффекты связаны с реализацией технических и технологических инноваций. При этом в расчетах учитывалось сокращение прямых материальных затрат, выражающееся в экономии средств по сравнению с запланированными в бюджете.
В угледобывающем производственном объединении ООО «СУЭК-Хакасия» для реализации в 2010 г. было запланировано 17 основных инноваций. Перечень основных инноваций, включенных в план 2 квартала 2010г. на разрезе «Черногорский», показан на рис. 4.
Таблица 3
Экономические эффекты, полученные от реализации инноваций в филиале ОАО «СУЭК-Красноярск» «Разрез Березовский-1» (июль 2011 г. - март 2012 г.) [14]
Цех (участок) Эффект от реализации, тыс. р. % выполнения плана
План Факт
Горный цех 5 106,0 2 527,4 49,5
АТЦ 950,0 0* -
ЦКТ 1 500,0 5 910,0 394,0
гждц - - -
ЦРМГО 5 814,0 9 073,0 156,1
ЭЦ 5 907,1 2 459,0 41,6
ТЦ 155,6 1 355,9 871,4
УДиВ 400,0 0* -
Итого 19 832,7 21 325,3 107,5
* - нет данных
Доля ответов, %
50 40 30 20 10
Социальный результат
Рис. 3. Значимость социальных результатов, полученных от участия на этапах реализации ВИЦ («Разрез Березовский-1», 44 чел.) [14]
0
¡йе ральношдаректора -ía «Ч^ртогорский»
_Г.Н. Шаповаленко _2010 г.
План по совершенствованию производственных процессов на 2 кв. 2010 г.
№ Мероприятия по инновационной деятельности Эффект Сроки Инициатор Ответственный
1. Строительство новой технологической соединительной автодороги на проф. линии 23-33 и автоотвала на проф. линиях 25-31. Сокращение расстояния транспортировки автомобильной вскрыши на 500 м. в объёме 1200 т. м3 Ожидаемая экономия составит 2 976 тыс. руб. 2010 г. Главный технолог Горбунов В.В. Технический Технический отдел Начальник УОГР «Добычной Гончаров А.Н.
2. Строительство автомобильного спуска с бестранспортного отвала в «024» въезд и строительство бульдозерного отвала на проф. линиях022- 015. Сокращение расстояния транспортировки автомобильной вскрыши на 300 м в объёме 350 т. м3 Ожидаемая экономия составит 443 тыс. руб. 2010 г. Главный технолог Горбунов В.В. Технический Технический отдел Начальник УОГР «Добычной Гончаров А.Н.
3. Организация поста ТО-2 для автомобилей хозяйственной.колонны. Произвести ремонт инструментом и приспособлениями. Формирование бригады обслуживания с обучением регламенту проведения работ. Повышение безопасности при производстве ремонтных работ по тех обслуживании автомобилей. апрель-июнь 2010 г. Начальник ГГЦ Доценко Ю.Н. Начальник ХАК ГТЦ Матвеев С.Я.
Модернизация стенда по обкатке ГМП, адаптация под ГМП «6+1». Цель: ранняя диагностика неисправностей, возникающих по причине плохого качества комплектующих и ошибок, допускаемых в процессе ремонта гидро-механических передач. Сокращение времени простоев в ремонте автосамосвалов с неисправностью ГМП. За счёт снижения послеремонтных отказов, влекущих за собой повторные демонтажи и монтажи ГМП на автосамосвалы. ¡^ЧЛИСЧВВ Ж01КШН1 СОС1ЛН1 ИЮ.О ГШ апрель-июнь 2010 г. II квартал 2Ш г. Начальник ГТЦ Доценко Ю.Н. Ст. мастер АРМ ГТЦ Попеляев A.M.
S. m и> MtOBtmpi 'JUI-ДОа 1 Ij'hj-EUIHK ['М|| Илршии" И H I4J1U.1UMU. 1 МЦ l^4'<iiiiiiL'<i LI.IJ.
ь. HiWWtKKHe «II торного KineM ЛЦИЯЧКЧИ ТКГЛ1 Ажцдаещ 1кМ4ч1|* Ш1Н11 LMl.fr р>4 AllíW.^mdl :oi0r. l'iiatflHR 4iMlntK tÎMiPiPOï И-Ф Op*i r.uuiiïii MCÏBlLlIKJ Старший чсханма ОГМ Irni л.н
т, Скитеимс ПРМТЧК» ПО0ЧОГО с6пр>ДО»цнв 11 kajpii.1 2010 г. Нпмлльым» Нй'10.1Ы.И. ккпрктвжшч Д.Ф., начальных СТМ Г-С Т«кчап Ю II.
ъ Oimniiuuin играт м.шсрг мм ш этмщгмп? ибо* тсскаваюра п 1(~чют цт! Суши, irj-гсч т!Чг1г»1 Nieo^o^wcv-ííM пкгу-гом прожЕкп-ира ■ нкаи АирЧ-ЛЬТнИМ 2010 г. VOIT -ждк~> МИИЫ31№l T.ÎH. voir -муи;- МииигмшЧ [ .W
I .'hialFijft hilUlltp Г.ПШЛиП ТДОМЦЫПГ
Нвчалиигк УОГР ■нЖе.тпиллгпрсовниП плиплекс! Hí'AIminpc I "Ш Н|Чв.1»л1п ПЭЦ
ГНЦ
Рис. 4. Основные инновации на разрезе «Черногорский» ООО «СУЭК-Хакасия» (2кв., 2010 г.)
Для успешной реализации инноваций в апреле 2011 г. были приняты и подписаны генеральным директором ОАО «СУЭК» «Типовое положение о мотивации персонала к снижению затрат Компании» и генеральным директором объединения ООО «СУ-ЭК-Хакасия», «Положение о рационализаторской деятельности в ООО «СУЭК-Хакасия».
В этих документах было предусмотрено увеличение фонда материального поощрения персонала за реализацию инноваций, предлагалась шкала расчета фонда материального поощрения персонала от полученного экономического эффекта от реализации ВИЦ (табл. 4).
Схема премирования персонала в ООО «СУЭК-Хакасия» представлена на рис. 5.
Перечень реализованных в 2010—2011 гг., основных и обеспечивающих инновации по совершенствованию производства ООО «СУЭК-Хакасия», показан в табл. 5.
Учет и контроль реализуемых инноваций предполагает разработку персоналом производственных участков ежемесячных организационных планов участков и личных обязательств. Показатели для оценки выполнения организационного плана участка представлены на рис. 6.
Таблица 4
Зависимость размера фонда материального поощрения персонала от полученного угледобывающей компанией экономического эффекта
Сумма экономического эффекта, тыс. руб. Шкала расчета ФМП для каждой инновации
от 1000 до 2000 131 000 руб. +9 % от эффекта, превышающего 1 000 тыс. руб.
от 2000 до 5000 221 000 руб. +6 % от эффекта, превышающего 2 000 тыс. руб.
от 5000 до 10000 401 000 руб. +4 % от эффекта, превышающего 5 000 тыс. руб.
от 10000 до 15000 601 000 руб. +2 % от эффекта, превышающего 10 000 тыс. руб.
более 15000 701 000 руб. +1 % от эффекта, превышающего 15 000 тыс. руб., но не более 1 млн руб.
25% ФМП
75% ФОТ
Фонд стимулирования совершенствования производства
Премия за рост [эффективности и (безопасности Бонус за
выполнение плана производства
1 неделя 2 неделя 3 неделя 4 неделя + 2-3
дня
ФОТ
Премия за рост безопасности Премия за рост эффективности
Рис. 5. Схема премирования персонала в ООО «СУЭК-Хакасия»
Пример оформления организационного плана горного участка представлен на рис. 7.
Таблица 5
Перечень обеспечивающих инновации в 2010—2011 гг.
2010 г. 2011 г.
1. Сформирована система планирования и учета деятельности по совершенствованию производственных процессов. 2. Разработаны и апробированы методики: формирования инновационной организационной структуры; повышения качества планирования производственных процессов, 1.Обеспечено научно-методическое сопровождение реализации комплексных программ повышения безопасности производства и повышения надежности работы оборудования на предприятиях ООО «СУЭК-Хакасия». 2. Разработаны и апробированы методики:
Окончание табл. 5
_2010 г._
повышения эффективности экономического планирования угледобывающего производственного объединения.
2. Апробирована система мотивации и стимулирования, вовлекающая персонал на всех уровнях управления в процесс непрерывного совершенствования производства.
3. Сформирована и опробована системы учета деятельности по совершенствованию производственных процессов включающая: ежеквартальное планирование мероприятий по улучшению производства, включая расчет ожидаемого от них эффекта; ежеквартальные отчеты о реализации мероприятий по улучшению производства, включая расчет полученного эффекта; назначение ответственных лиц за совершенствование производства на предприятии;
проведение конкурса на лучшее рационализаторское решение.
4. Проработаны и опробованы подходы по расчета экономического эффекта от реализации мероприятий по совершенствованию производства
2011 г.
расчета риска травм и аварий в производственных процессах; расчета надежности персонала в системе обеспечения безопасности производства;
3. Совместно с ключевым персоналом доработаны личные программ развития подразделений, участков, цехов в своей зоне ответственности.
4. Проведено 5 семинаров-совещаний по проработке с персоналом мероприятий по совершенствованию производства в своей зоне ответственности и подготовке работников к переходу на работу по контрактам. В них приняло участие более 130 руководителей, специалистов и бригадиров.
5. Подготовлены предварительные варианты контрактов на 2012 г.
6. Опробована работа «Школы начальников участков» с ежемесячным рассмотрением выполнения личных программ развития.
7. Организована рабочая группа по разработке карт критических рисков. Участники группы разработали и ввели в действие памятки по рискам травмирования, разработали карты рисков для адаптации на разрезе «Черногорский».
Направление планир ования
Показатель и подход к оценке
Значения
Исключение повторяющихся нарушений ТБ и ОТ
Доля выявленных нарушений ТБ и ОТ аналогичных тем, которые были зафиксированы, %:
- в предыдущем месяце;
- в предыдущем квартале, полугодии;
- в прошедшем году и ранее\_
Месяц Квартал Год и >
>60% >30% >10%
- - -
<10% <30% <60%
Характеристика
- критический
- неприемлемый
- приемлемый
Устранение выявленных в текущем месяце нарушений
Доля нарушений из электронной книги предписаний, устраненных в текущем месяце, %
более 90%
критический
неприемлемый
приемлемый
Целевые командировки работников участка по обмену опытом
Количество командировок работников участка на предприятия СУЭК с обязательным отчетом директору о целесообразных изменениях, ед.
неприемлемый
приемлемый
хороший
Снижение заболеваемости
Выполнение плановых показателей:
- количество дней нетрудоспособности на 1 работника;
- количество часто и длительно болеющих работников
Не выполнен
менее 0,58 дн/1чел
- неприемлемый
- хороший
Стандартизация работы участка
Доля парка ГТО работающего с производительностью, определенной стандартами, %
^генее 50 % парка I-50*80% парка I-более 80%парка_•
I- неприемлемый I- приемлемый _|- хороший
Рост профессионализма работников участка
Выполнение требований по подготовке работников участка к мотивирующей аттестации
Все работники
неприемлемый
приемлемый
хороший
Снижение непроизводительных затрат времени и МТР
Выполнение квартального плана по реализации личных мероприятий на участке, тыс.руб.
Менее 50%
неприемлемый
приемлемый
хороший
£ У
Объемы производства в текущем месяце
Выполнение плановых показателей:
- объем добычи, тыс.т;
- объем вскрыши, тыс.м3 (авто, ж/д, переэкскавация)
Не выполнен
- неприемлемый
- хороший
Качество продукции и выполняемых работ
Выполнение плановых показателей: - количество претензий ОТК
Не выполнен
Выполнен
- неприемлемый
- хороший
НЕПРЕДУСМОТРЕННОЕ ОРГПЛАНОМ
Разработка регламентирующей и нормативной документации
Количество регламентов и др. нормативных документов, разработанных и введенных в действие на участке
50-90%
0
2 и более
Рис. 6. Показатели для оценки выполнения организационного плана участка
Рис. 7. Пример оформления организационного плана на горном участке (УОГР «Добычной Комплекс», Разрез «Черногорский» ООО СУЭК-Хакасия»)
Общий перечень основных и обеспечивающих инноваций планируемых к реализации в текущем году оформляется в виде реестров. Пример такого реестра приведен на рис. 8.
РЕЕСТР
основные н обеспечив а ювшх ннноваинн в ГГЦ «Ри1реч Чернел орскнй» ни 2013 г.
Л- п.н. Объект улучшения Основная ниновании ( )бесие1111кающая инновации Ожидаемый результат
« BflÉ Обустройство ЗОН> оснастка, регламентирование процесса проведения шиномонтажных работ. Разработка И оформление регламента на основные виды шиномонтажных работ Нормативы на все виды шиномонтажных работ.
Обустройство площадок для шиномонтажных работ в летнее н зимнее время
Изготовление необходимых приспособлений || подготовка инструмента ками н используемые при выдаче нарядов регламенты.
■1ШЁЭ Опробование, доработка и доведение регламента до повсеместного Исполнения
2. Процесс замены воздушных фильтров Снижение потерь времени, связанных с заменой воздушных фильтров на а/с БелАЗ в АРМ Проработка оптимального предложения по замене фнлыров в карьере Исключение потерь рабочего времени связанных со следование к пункту замены фильтров
Подготовка необходимого оборудование н оснастки
Подготовка и опробование регламента, доведение до исполнения
? Проведение мелкосрочных ремонтов а с Создание мобильной бригады но ремонту а/с (3-4 чел.) Подготовка перечня выполняемых работ н необходимой оснастки для мобильна» бригады Снижение аварийных простоев на 5%
Подготовка и опробование алгоритмов действия бригады
4. Процесс приема, хранения и выдачи ГСМ Переоборудование склада, отработка порядка приемки/выдачи ГСМ Обоснование и согласование всех работ по переоборудованию склада ГСМ 11овьт1пенне чистоты к порядка Снижение расхода I СМ за счет более четкого, приема, хранения и контроля в раеходова-ннн
Проведение необходимых работ по переоборудованию склада
1^-ЛГГ ] Тодбор, согласование, пуск п калалка маслора чдлточного оборудовании
Отработка процедур И порядка в нх
5 Процесс монкп узлов и агрегатов Оборудование монкн для узлов и агрегатов в цехе АРМ Подбор необходимого оборудования н приспособлений. Составление и оформление регламента Нормы на мойку узлов п агрегатов
Проведение работ по реконструкции и оборудованию помещения
О]"работка регламента на различные ГРУППЫ оборудования.
6. Проведение то Отработка всех процедур для качественного выполнения ТО за отведенное время Проведение анализа причин не выполнения разработанного стандарта на проведение ТО Сокращение ТО до 5 ч.
Согласование с поставщиками поставки сервис-пакетов на проведение ТО- 1.2,3
Доведение регламента ТО до исполнения и постановки системы контроля
Рис. 8. Пример оформления реестра
Результаты реализации инноваций оформляются в виде отчетов, в которых производится расчет размера премии работникам, принимающим участие в реализации ВИЦ.
В табл. 6 показано количество работников, премированных за участие в инновационных процессах и % отношение доли премированных работников.
В табл. 7 показан пример распределения премиального вознаграждения с учетом размера эффекта, полученного от реализации инноваций в 2009 г.
Целями управления персоналом в УПО на этапах реализации ВИЦ являются: формирование способности персонала к решению задач повышения эффективности и безопасности производства; усиление ответственности персонала за полученные результаты на этапах разработки и реализации ВИЦ; рост доли вовлеченных в инновационные процессы работников участков, цехов и управляющей конторы.
Таблица 6
Персонал подразделений УПО, премированный за участие в инновационных процессах 2009 г. [15]
Подразделение Общая количество, чел. Количество работников, получивших премию, чел. Доля премированных, % Доля премированных (без рабочих), % Доля премированных рабочих, %
Аппарат управ- 135 20 14,8 14,8 -
ления УПО
Обогатительная 174 21 12,1 31,6 9,7
фабрика
Разрез 1 156 84 7,3 10,7 6,6
«Черногорский»
Шахта «Хакас- 760 36 4,7 9,1 3,9
ская»
Энергоуправле- 117 19 16,2 33,3 8,6
ние
Разрез «Восточ- 505 43 8,5 17,6 6,0
но-Бейский»
Разрез «Изых- 516 21 4,1 7,8 3,1
ский»
РМЗ 148 0 0,0 0,0 0,0
Всего: 3 511 244 6,9 12,8 5,3
Таблица 7
Распределение вознаграждения с учетом размера эффекта, полученного от реализации инноваций
Предприятие (подразделение) Эффект от мероприятий, тыс. руб- Размер вознаграждения, тыс. руб. Эффект / вознаграждение, руб/руб.
Разрез «Черногорский» 70 628 4 795 14,73
Разрез «Восточно- 116 069 4 342 26,73
Бейский»
Разрез «Изыхский» 49 623 1 633 30,39
Шахта «Хакасская» 195 579 3 648 53,61
Обогатительная фаб- 84 027 1 442 58,27
рика
Энергоуправление 67 064 971 69,07
РМЗ 0 0 -
АУП УПО - 8 169 -
ИТОГО 582 990 25 000 23,32
Повышение конкурентоспособности УПО на международном рынке неразрывно связано с организацией непрерывной инновационной деятельности и формированием соответствующей организационной структуры. Организационная структура призвана обеспечивать организацию вовлеченности персонала в процессы разработки и реализации ВИЦ. Это предполагает:
— включение в функционалы работников всех иерархических уровней функции повышения эффективности и безопасности производства;
— создание условий для работы инновационных групп;
— наделение руководителей инновационных групп и их участников соответствующими полномочиями и ответственностью;
— введение стандартов технологии и организации производственных процессов и операций, системы учета и контроля выполняемых мероприятий;
— разработку мотивационных механизмов.
Схема организации непрерывных инноваций на участке (в цехе) показана на рис. 9.
Дополнение должностных инструкций персонала обязанностью обеспечивать непрерывный процесс инноваций в зонах ответственности руководителей
Реестр инноваций на текущий год
Обсуждение и согласование
новых возможностей в новом ВИЦ
Анализ причин отклонений от
стандарта в текущем месяце
Контроль и анализ реализации инноваций и выполнения стандарта
- воспроизводственная деятельность
- деятельность по непрерывному улучшению производства
Пополняемый перечень недостатков, недочетов, нестандартизированных операций, не позволяющих повышать:
Безопасность производства Эффективность производства
Планируемые показатели производственного процесса для участка (цеха) на текущий месяц
Мероприятия и решения по недопущению внеплановых и сверхнормативных простоев оборудования, потерь времени персонала, нарушений требований ТБ и ОТ
Выполнение производственного плана для участка в текущем месяце
Стандарт технологии и организации производственных процессов и операций на участке (в цехе)
Принятие решений по выполнению плана и выдача нарядов на их выполнение
Фиксация произведенных улучшений
Премия №% за выполнение производственного плана участка (цеха) Премия М% за реализацию улучшений на производстве
Ежемесячная премия Ы+Ы%
Квартальный бонус Х%, по результатам соревнований*
Выполнение организационного плана участка (цеха) в текущем месяце
Выполнение
каждым ИТР участка (цеха) своего плана инноваций на текущий месяц
' Выбор победителя соревнований осуществляется по результатам оценки улучшений по методике «Социально-экономической оценки эффективности разрабатываемых и реализуемых программ развития»
Рис. 9. Схема организации непрерывных инноваций на участке (в цехе)
Управление персоналом на этапах разработки и реализации ВИЦ по предложенной методике позволяют вовлекать в циклические процессы совершенствования производства значительное количество работников. Так, например, в ОАО «СУЭК-Красноярск» в 2012 г. в инновационную деятельность были вовлечены работники 28 подразделений (табл. 8).
Результаты управления персоналом на этапах реализации ВИЦ в ОАО «СУЭК-Красноярск» и ООО «СУЭК-Хакасия» позволяют утверждать, что:
1. Успешная реализация ВИЦ предполагает управление персоналом на основе повышения вовлеченности работников в инновационные процессы. Исследование результатов позиционирования работников в отношении решения задач развития в подразделениях объединений показало, что на всех уровнях управления персоналом преобладает доминирование текущих задач над задачами
Таблица 8
Показатели вовлеченности персонала ОАО «СУЭК-Красноярск» в инновационную деятельность [14]
Показатель Продолжительность ВИЦ
Июнь 2011г. + март 2012 г. Апрель 2012 г. + март 2013 г
Кол-во подразделений, вовлечен- 23 28
ных в работу
Кол-во работников в подразделе- ~ 2500 ~ 2800
ниях, чел.
Кол-во реализованных мероприя- 135 119
тий
Суммарный экономический эф- 35 43
фект от реализации мероприятий,
млн р.
Средний экономический эффект от 259,3 361,3
реализации 1 мероприятия, тыс. р.
Кол-во заездов специалистов 6 8
НИИОГР на предприятия
Кол-во командировок руководите- 2 6
лей и специалистов предприятий в НИИОГР
стратегического развития, обеспечивающими их конкурентоспособность на мировом рынке угольной продукции. Позиция персонала определялась на основе выявления мнений работников о приоритетных факторах эффективности и безопасности производства, интересов и готовности к развитию.
2. Вовлеченность персонала является характеристикой, которая формируется под влиянием учета и контроля проводимых инновационных мероприятий, мотивации и квалификации. Учет и контроль проводимых инновационных мероприятий позволяет выявлять способности работников к подготовке отчетов, проведению анализа и оценке результатов ВИЦ, формулировке и подготовке выводов, предложений и решений для реализации с целью повышения эффективности и безопасности производства.
3. Безусловная реализация программ развития требует освоения руководителями подразделения позиции - нельзя не реализо-вывать намеченные меры. В статье рассматривается инструментарий повышения уровня вовлеченности персонала и повышения на этой базе эффективности инновационных циклов развития производственных подразделений: схема организации непрерывных инноваций на участке (в цехе), система контроля за реализацией ВИЦ, система поощрения персонала за реальные улучшения на производстве.
СПИСОК ЛИТУРАТУРЫ
1. ТЭК России в XXI веке: Итоговые материалы Пятого Всероссийского Энергетического Форума, Москва, 3-6 апреля 2007 г. - М., 2007.
2. Райзберг, Б.А. и др. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - М.: ИНФРА-М, 1997. -496 с.
3. Большой энциклопедический словарь. - М.: «Большая Российская энциклопедия»; СПб.: «Норинт», 1997. - 1456 с.
4. Костарев А. С. Планирование инновационных процессов в угледобывающем производственном объединении: дисс...канд. техн. наук / А.С. Костарев. - Челябинск, 2011.
5. Козовой Г.И. Инновационная стратегия достижения конкурентоспособности российской угольной шахты: Препринт № 2 / Г.И. Козовой. -Челябинск, 1997. - 32 с.
6. Козовой Г.И. и др. Обоснование параметров концентрации горных работ на шахте «Распадская» /Г.И. Козовой, Ю.И. Морозов, А.М. Рыжов // Проблемы реструктуризации угледобывающих предприятий: Сб. трудов / НИИОГР. - Челябинск: Рекпол. - 1996. - Вып. 1.- С. 3-7.
7. Пикалов В.А. Методы анализа и преобразования организационных систем / В. А. Пикалов. - Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2002. - 117 с.
8. Нецветаев А.Г. и др. Логистическая система «уголь - рынок» (моделирование и оптимизация) /А.Г. Нецветаев, Ю.Т. Рубаник. - Кемерово, 1999. - 292 с.
9. Макаров А.М. Российское угледобывающее предприятие: от существующего к жизнеспособному / А.М. Макаров. - Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 1997. - 89 с.
10. Галкина Н.В. Социально-экономическая адаптация угледобывающего предприятия к инновационной модели технологического развития / Н.В. Галкина. - М.: ЗАО «Изд-во Экономика, 2007. - 248 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Гардарики, 1999. 528 с.
12. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. — мл. Доннели. М.: ИНФРА-М, 2000. 662 с.
13. Каз М. Мотивация труда: трансформация структуры теоретико-методологического знания и когнитивно-ценностный подход / М. Каз // Вопросы экономики. 2005. №12. С. 82-95;
14. Результаты реализации программ совершенствования производства в подразделениях угледобывающего предприятия / А.В. Федоров, А.В. Великосельский, А.В. Маврин и др. - Вып. 20. - М.: Изд-во «Горная книга». - 2012. - 31 с.
15. Килин А.Б. и др. Совершенствование производства в условиях финансового кризиса / А.Б. Килин, В.А. Азев, А.С. Костарев // Уголь. -2010. - № 7. - С. 34-37.
CONTENT
Galkina N.V., Korkina T.A., Velikoselsky A.V., Kostarev A.S. personnel management in the course of internal industrial innovation cycle implementation in a coal production association
The article presents personnel management tool for internal industrial innovation cycle implementation by coal mining companies and the related case studies in terms of the SUEK-Khakassia and SUEK-Krasnoyarsk coal production associations.
Key words: coal production association, innovative activity, inside industrial innovation cycle, personnel management, personnel involvement.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ
Галкина Наталья Владимировна — доктор экономических наук, ведущий научный сотрудник ООО «НИИОГР»,
Коркина Татьяна Александровна — доктор экономических наук, заведующий лабораторией управления персоналом ООО «НИИОГР», Великосельский Андрей Владимирович — кандидат экономических наук, зам. исполнительного директора ОАО «СУЭК-Красноярск» по экономике и финансам,
Костарев Андрей Сергеевич — кандидат экономических наук, зам. исполнительного директора — финансовый директор ООО «СУЭК-Хакасия».
Наталья Владимировна Галкина Татьяна Александровна Коркина Андрей Владимирович Великосельский Андрей Сергеевич Костарев
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ВНУТРИПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ЦИКЛОВ В УГЛЕДОБЫВАЮЩЕМ ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ОБЪЕДИНЕНИИ
Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). Отдельные статьи (специальный выпуск)
Режим выпуска «молния» Выпущено в авторской редакции
Компьютерная верстка и подготовка оригинал-макета И.А. Вершинина Дизайн обложки Е.Б. Капралова Зав. производством Н.Д. Уробушкина Полиграфическое производство Л.Н. Файнгор
Подписано в печать 19.06.13. Формат 60х90/16. Бумага офсетная № 1. Гарнитура «Times». Печать трафаретная на цифровом дупликаторе. Усл. печ. л. 1,75. Тираж 500 экз. Заказ 2711
ИЗДАТЕЛЬСТВО «ГОРНАЯ КНИГА»
Отпечатано в типографии издательства «Горная книга»
Ш1ШЕГ
G П
НО
L—J
119049 Москва, ГСП-1, Ленинский проспект, 6, иааательсгво «Горная книга» Телефон (499) 230-27-80; факс (495) 956-90-40;
тел./факс (495) 737-32-65
