CC BY
34
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ КАК НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ ЭФФЕКТИВНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
MANAGEMENT OF CHANGES AS THE INTEGRAL PART OF EFFECTIVE CRISIS MANAGEMENT
В статье рассмотрены вопросы важности правильного управления переменами на кризисном предприятии. Разобраны основные принципы управления переменами на предприятии, особенности внедрения перемен на кризисных предприятиях, формы проведения изменений и их выбор в зависимости от типа кризиса на предприятии. Отмечены основные последствия неграмотного управления переменами. Также в статье рассмотрен вопрос сопротивления переменам сотрудников предприятий: причины, последствия и методы преодоления.
The article describes issues of importance of correct management of changes at the crisis enterprise. Main principles of management of changes at the enterprise, feature of changes implementation at the crisis enterprises, forms of carrying out of changes and the choice of changes depending on crisis type at the enterprise are developed. The basic consequences of illiterate management of changes are noted. Also the article considers the issue of resistance of employees of the enterprises to changes: reasons, consequences and overcoming methods.
Ключевые слова: антикризисное управление; управление переменами; сопротивление переменам; формы изменений. Keywords: crisis management; management of changes; resistance to changes; forms of change.
Макаев Егор Валерьевич, студент 4 курса специальность Антикризисное управление, 8-916-506-34-72, meb351218@rambler.ru Научный руководитель: Юрьева Татьяна Владимировна, д.э.н. профессор, заведующий кафедрой Антикризисного управления, (495) 442-83-77, TIourieva@staff.mesi.ru
Egor Valerevich Makaev, the 4th course student, specialization Crisis Management, 8-916-506-34-72, meb351218@rambler.ru Academic advisor: Tatyana Vladimirovna Jureva, doctor of science, economics, Department chairman of Crisis Management, (495) 442-83-77, TIourieva@staff.mesi.ru
Изменения происходили в мире всегда, но никогда ранее они не проходили с такой скоростью как сейчас. Ход изменений настолько стремителен, что заставляет многих чувствовать себя лишенными привычной защищенности и возможности контролировать ситуацию. Поэтому главным умением, обеспечивающим стабильность и развитие, становится умение действовать в кризисной ситуации.
С момента рождения жизнь человека представляет собой цепь изменений, и они не вызывают тревоги и опасений, если в них есть логика и предсказуемость. Жизнь организации мало отличается от человеческой жизни. В процессе развития организация проходит этапы роста, стабилизации и старения. Но, в отличие от человека, организация способна избежать фазу старения: постоянно пересматривая и совершенствуя свою стратегию, предвосхищая изменения, используя новые знания. Главным становится принцип: изменяйтесь раньше, чем в этом возникнет необходимость.
Главные решения организации в период перемен лежат в области стратегии. Но мало иметь хорошо разработанную стратегию. Важно, чтобы все сотрудники хорошо понимали ее смысл, а также свою роль в ее реализации. В условиях кризиса вопрос эффективного управления переменами встаёт особенно остро, ведь в чём бы ни была причина возникновения кризисной ситуации, для ее разрешения необходимы определенные перемены.
Кризис - это проверка всей системы управления организации. Он показывает, насколько она адекватна задачам компании, приспособлена ли для быстрых изменений, может ли гибко реагировать на любые проблемы, стоящие перед организацией.1
В настоящее время руководитель должен знать, как управлять переменами. В современном мире управлять переменами значит управлять
1 Управление в условиях кризиса : HR-технологии / Вероника Ярных. - Москва : Вершина, 2006.
Экономика, Статистика и Информатика
№4, 2008
существующим положением вещей.2 Существует пять основных проблем управления переменами:
1 трудно выявить все сложности, которые могут возникнуть;
2 неясно, сколько времени потребуется для того, чтобы преодолеть все трудности и убедить людей в необходимости перемен;
3 часто у работников отсутствует стремление к новому:
4 перемен хотят «они», а не «мы»;
5 влияние новых кризисов, нередко заставляющих вновь изменить направление и время.
К сожалению, реакция персонала на возможные сценарии преобразований редко учитывается. Зачастую руководители лучше обучены тому, «что» надо менять, чем «как» менять. В результате компаниям не всегда удается добиться поставленных задач.
На любом предприятии можно наблюдать две тенденции, относящиеся к процессу перемен: с одной стороны, стремление к переменам и инновациям; а с другой стороны потребность в стабильности, устойчивости, преемственности, а также доверии к традициям.
Любое изменение традиционных методов или подходов в работе создает сопротивление у людей, которых они затрагивают. Это в равной степени касается как руководителей, так и подчиненных.
Однако следует подчеркнуть, что люди не противятся переменам как таковым — они не хотят меняться сами, Склонность персонала быть в оппозиции новому часто перевешивается перспективой более высокого вознаграждения или интересной деятельности. Повышение зарплаты обычно приветствуется, однако там, где перемены затрагивают межличностные отношения или статус-кво, вероятна негативная реакция. Нередко
сопротивление вызывает только форма проведения преобразований.
Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. По-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:
• страх перед неизвестным (побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы);
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой находится собственное рабочее место;
• невовлеченность в преобразования лиц, затрагиваемых переменами;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи перемен;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации про-
екта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий.3
В периоды масштабных перемен, таких как слияния и поглощения компаний, важные для персонала вопросы, оставленные без ответа, могут привести к хаосу, поскольку люди концентрируют своё внимание и энергию на собственных переживаниях, а не на клиентах. Разумеется, если организация вступила на путь коренных перемен, менеджеры обязаны решать возникающие при этом проблемы, которые нередко порождают ещё большие трудности.
Очевидно, что нет единой методологии управления переменами для всех компаний, но есть набор практик, инструментов и методов, которые могут быть применимы к различным ситуациям. Можно выделить 10 основных принципов управления переменами. Используя их систематически, руководство может понять, чего ожидать, как управлять переменами и как вовлечь в процесс всю организацию.
1. Постоянно обращайтесь к «человеческой стороне». Любая значительная перемена затрагивает «человеческий фактор». Нужно отметить, что несоответствие деятельности сотрудников нормам и правилам организации может привести ее к кризису. Верно и обратное утверждение: кризис в организации может вызвать и личностный кризис у со-трудников.4
2. Начинайте сверху. Перемены неизменно влияют на людей на всех уровнях организации. По всем возникающим вопросам люди обращаются к лидерам за поддержкой, указаниями и пояснениями. Поэтому новый подход
2 Пирсон Б., Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления / Барри Пирсон, Нил Томас ; Пер. с англ. - 4-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
3 Г.В. Воронцова Особенности системы управления персоналом в условиях кризиса (статья).
4 Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007.
№4, 2008
должны принять сами лидеры, чтобы влиять, мотивировать остальных и подавать пример правильного поведения.
3. Подключите к работе все уровни организации. Необходимо выявить лидеров по всей компании и организовать передачу ответственности за внедрение вниз, чтобы перемены спускались «каскадом» через всю организацию.
4. Подготовьте презентацию. Как уже отмечалось, при внедрении изменений на предприятии у людей будет возникать масса вопросов, за ответами на которые обратятся к лидерам. Выпуск письменной версии перемен - ценная возможность создать команду лидеров. Необходимы три шага: во-первых, убедительно разъясните необходимость перемен. Во-вторых, продемонстрируйте уверенность в будущем компании и в руководстве, которое ее к этому будущему приведет. И, наконец, составьте карту поведения и принятия решений. Затем лидеры должны адаптировать этот документ для различных внутренних аудиторий, описав готовящиеся изменения в терминах, понятных и значимых для людей.
5. Создайте ответственность. Нужно, чтобы отвечающие за внедрение перемен полностью выкладывались в процессе реформ и направили общее мнение в пользу происходящих перемен. Для этого требуется не только согласие с направлением движения, но и принятие на себя всей ответственности в тех сферах, которые они контролируют, или которые лежат в сфере их влияния. Ответственность может быть материальной (например, денежные компенсации) или психологической. Будет полезным вовлечь людей в определение проблем и выработку решений, при этом их необходимо мотивировать.
6. Коммуникация и послание. Коммуникация идет и сверху, и
снизу, и выстроена таким образом, чтобы снабдить сотрудников правильной информацией в правильный момент и вызвать у них требующийся отклик либо действие.
7. Оцените культурный ландшафт. Успешные программы изменений набирают скорость и плотность по мере того, как они спускаются все ниже по уровням организации, делая крайне важным, чтобы лидеры понимали и несли ответственность за культуру и поведение на каждом уровне. Посредством культурной диагностики можно оценить готовность организации к изменениям, обнаружить главные проблемы, конфликты и определить факторы, которые могут служить источником лидерства или сопротивления. Эта диагностика выявляет ключевые ценности, верования, поведение и восприятие, которые нужно учесть. Она служит отправной точкой для дизайна элементов программы, таких как новое корпоративное видение и построение инфраструктуры и программ, необходимых для проведения изменений.
8. Целенаправленно работайте над культурой. После того, как о культуре составлено представление, с ней нужно работать также тщательно, как и с любой другой частью программы изменений. Лидеры должны четко дать понять, какое поведение будет востребовано при новых путях ведения бизнеса, и найти возможности вознаграждать это поведение.
9. Приготовьтесь к неожиданному. Ни одна программа изменений не идет в соответствии с планом. Иногда люди ведут себя непредсказуемо. Нужно наладить систему обратной связи в организации. Получая реальные данные о состоянии дел, лидеры смогут вносить коррективы в программу перемен и добиться требуемых результатов.
10. Общайтесь с каждым. Люди проводят на работе много времени, и многие считают коллег второй семьей. Индивидам (или командам индивидов) требуется знать, как проводимые изменения отразятся лично на них, к чему эти изменения приведут. Лидеры команд должны быть, по возможности, честны и подробны. Люди реагируют на то, что видят и слышат вокруг, и должны быть вовлечены в процесс изменений, для чего их нужно должным образом мотивировать. Санкции или устранение людей, мешающих переменам, поддержит общую нацеленность организации.5
В целом люди сопротивляются переменам по следующим основным причинам: неопределенность; ощущение потерь; убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. По этим причинам на предприятии могут возникать множество конфликтов.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух и более людей в процессе их взаимодействия.6 Наиболее опасное последствие конфликта в организации - возникновение кризисной ситуации. В то же время кризисная ситуация, по каким бы причинам она не возникла, сама является почвой для конфликтов.
Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.
Руководитель, стремящийся
5 John Jones, DeAnne Aguirre, Matthew Calderone 10 Принципов управления переменами (статья).
6 Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Проф. Э.М. Короткова. -
М.: ИНФРА-М, 2007.
Экономика, Статистика и Информатика
№4, 2008
реализовать принципы антикризисного управления организацией, должен осознавать, что конфликт — это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве; у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять.
Очевидно, что как перемены могут вызвать кризис на предприятии, так и кризисы обязательно вызывают изменения на предприятии. Более того, как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так можно выделить: кризис успеха, стратегический кризис, кризис ликвидности и др.
При кризисе ликвидности необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).
Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.
Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся
№4, 2008
разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации).
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. Революционные изменения проводятся в рамках "реинжиниринга хозяйственной деятельности", а эволюционные изменения - в рамках организационного развития.
Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась организация.
В условиях кризиса ликвидности организационное развитие не может рассматриваться в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда как принципы и техника первого предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом, прежде всего, следует учитывать кадровый фактор, а также хозяйственные параметры.
Основополагающая идея каждого из методов изменений определяет ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге - лидер, при организационном развитии - "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной
иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.
Функция ответственных за исполнение процесса (при хозяйственном реинжиниринге -"хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.
Наконец, роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Это обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области.
Анализ показывает, что управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления. Важной областью дальнейших исследований становятся связи, которые могут возникать между внутри- и внефирменными условиями, кадровыми параметрами организации, разными видами кризисов, основными инструмен-
тами управления изменениями. Поэтому необходимо выявить эти связи, а затем сделать эмпирически обоснованные оценки адекватности состояния организации и инструментария реализации перемен.
Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов, отличающихся степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.
В условиях кризиса, как уже отмечалось, важно добиться лояльности со стороны персонала, необходимо преодолеть сопротивления внедрению изменений. Именно в этих условиях особое значение приобретает внутренний Р^
Внутренний РR — это разговор с сотрудниками компании на актуальном современном языке. Данный инструмент имеет непосредственное отношение к корпоративной культуре, так как обеспечивает трансляцию основных ее ценностей, следовательно,
Рис.1. Матрица успешности компании (7С МакКинзи)
зависит от вида бизнеса компании. Он формирует корпоративную демократию, предполагающую осведомленность сотрудников о целях компании, стратегическом курсе развития, текущих изменениях и достижениях. Информированность и лояльность сотрудников напрямую зависят от систематического оповещения персонала из первых рук, а не из вторичных источников.
В условиях кризиса создание такого внутреннего информационного поля приобретает наибольшее значение. От того, будут ли все сотрудники компании говорить на одном языке, зависит успешность преодоления кризиса. Перечислим основные проблемы внутреннего РR в условиях кризиса: домыслы и слухи, возникающие в компании вследствие закрытости ее внутренней политики; неготовность владельца компании честно говорить о существующем кризисе, и, соответственно, неготовность согласовывать в открытом диалоге собственные интересы, интересы организации и сотрудников; неготовность принять позицию, при которой сотрудники компании имеют право на решение -остаться в компании или покинуть
ее.
Внутренний РR не может существовать и отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Внутренний РR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Это особенно актуально в условиях кризиса, когда любые шаги, не освещенные внутри компании должным образом, с необходимыми акцентами, играют против организации.7
Как уже отмечалось ранее, для успешного внедрения перемен необходимо обучение персонала. Казалось бы, во время кризиса, особенно когда речь идет о снижении затрат, невозможно думать об обучении персонала. Однако если вспомнить матрицу успешности компании, так называемую «матрицу МакКинзи» (рис.1), то очевидно, что те знания и навыки, которыми обладает персонал, имеют приоритетное значение в условиях кризиса.
В условиях кризиса, в котором оказалась компания, как это ни странно, практически все виды обучения, кроме, пожалуй, долгосрочного, могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организа-
7 Управление в условиях кризиса: HR-технологии / Вероника Ярных. - Москва: Вершина, 2006.
Экономика, Статистика и Информатика
№4, 2008
ции. Главное понимать: какого результата ждет организация от данного обучения, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.
Очевидно, что в число важнейших вопросов работы с кадрами в кризисной ситуации входят методы преодоления сопротивления нововведениям со стороны персонала. Можно выделить следующие основные методы: метод адаптивных изменений, метод принудительных организационных изменений, метод управления сопротивлением и кризисный метод.
Кризис для любой организации — это проверка на прочность всех соединений внутри организации, внутриорганизационных коммуникаций, а главное — персонала компании.8 Поддерживая внедрение изменений, которые всегда сопровождают любую программу антикризисных мероприятий, самое сложное — это определить точки соприкосновения интересов компании и интересов сотрудника. Почему сотрудникам должно нравиться работать в эпоху перемен, почему они должны увидеть в них ресурс для своего профессионального или личностного развития, а значит, и поддержать менеджмент компании?
И, наконец, продумывая план антикризисных мероприятий, необходимо помнить две известные поговорки: «Дьявол прячется в деталях» и «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Перед тем как разрабатывать различные программы и проекты по выходу из кризиса, необходимо провести диагностику и определить, что послужило причиной такой ситуации, насколько ее возможно исправить и как необходимо действовать. А то получится как у Марка Твена: «Когда мы потеряли из вида цель, мы удвоили
наши усилия по ее достижению».
Литература
1. Вероника Ярных. Роль специалиста по управлению персоналом в условиях кризиса в компании / / Деловой журнал Бизнес-Ключ, 2006г. №8.
2. Управление в условиях кризиса : HR-технологии / Вероника Ярных. - Москва : Вершина, 2006.
3. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Овчинников А.В. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2005.
4. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и пе-рераб. / Под ред. Проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007.
5. Пирсон Б., Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления / Барри Пирсон, Нил Томас ; Пер. с англ. - 4-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007.
6. Норберт Том, Управление изменениями. «Проблемы Теории и Практики Управления». (www.cfin.ru)
7. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. (www.aup.ru)
8. John Jones, DeAnne Aguirre, Matthew Calderone. 10 Принципов управления переменами (статья). (www.strategytoday.ru)
9. Как научиться использовать перемены. Б.Н. Нехайчук, журнал «Российский бухгалтер» 28.06.2007. (www.rosbuh.ru)
10. Дэвис Бейлстрекси Управление переменами. Человеческий фактор. - Деловое совершенство, №3, 2004.
11. Н. Семичастнова. Внутренний PR - важный фактор в управлении персоналом», The
Daily Telefrag, Москва, 2006-07-19. (www.sovetnik.ru)
Bibliography
1. Veronica Jarnyh. A role of the expert in human resource management in the context of crisis in the company / / Business magazine Business - key, 2006, №8.
2. Management in the context of crisis: HR-technologies / Veronica Jarnyh. - Moscow: Vershina, 2006.
3. A.N. Mitin, A.E. Fedorova, J.A. Tokareva, A.V. Ovchinnikov Human resource crisis management in the organization: Study Guidel. -SPb.: Piter, 2005.
4. Crisis management: the manual. - 2 edition, ad. and rev. / under the editorship of Prof. E.M.Korotkov.
- М: INFRA - M, 2007.
5. B. Pirson, MBA short course. Practical guidance on development of key skills of management / Barry Pirson, Nile Thomas; transl. from English - 4th edition - М: Alpina Business Books, 2007.
6. Tom Norbert Management of changes. «Problems of the Theory and Management Practice». (www.cfin.ru)
7. Organization management: Study guide for preparation for total interdisciplinary examination of professional training of the manager. Under the general edit. V.E.Lankina. Taganrog: TRTU, 2006. (www.aup.ru)
8. John Jones, DeAnne Aguirre, Matthew Calderone, 10 principles of management of changes (article). (www. strategytoday.ru)
9. How to learn to use changes. B.N. Nehajchuk, magazine «Russian bookkeeper» 28.06.2007. (www.ros-buh.ru)
10. Devis Bejlstreksi Management of changes. The human factor.
- Business perfection, №3, 2004.
11. N. Semichastnova. Internal PR - the important factor in human resource management», The Daily Telefrag, Moscow, 2006-07-19. (www.sovetnik.ru)
8 Управление в условиях кризиса : HR-технологии / Вероника Ярных. - Москва : Вершина, 2006.
№4, 2008 ВШ
