CC BY
63
УДК 334.723
УПРАВЛЕНИЕ НИОКР В ИНТЕРЕСАХ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
Изгалиева Ксения Сергеевна
директор департамента развития
ООО "ФинГарант-Сервис", аспирантка ФГУП "ЦНИИ "Центр"
Кохно Павел Антонович
профессор Аспирантуры ФГУП "ЦНИИ "Центр", доктор экономических наук, профессор
В статье исследуются проблемы обоснования стоимости научных исследований и разработок при размещении контрактов на федеральном уровне. Показано, что управление стоимостью научных исследований и разработок на микроэкономическом уровне заключается в управлении ходом достижения цели, сроками выполнения опытно-конструкторских работ и управлении ресурсами (трудовыми, финансовыми, техническими). Проведен анализ современных теорий мотивации персонала, которые подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действо-
вать. В процессуальных теориях мотивации поведения личности определяются не только потребностями, но являются также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Заметное воздействие на управление проектами оказывает организационная структура. Наиболее важными ее функциями являются: долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов; передача научно-технической информации для нужд организации от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы исследований и разработок.
Ключевые слова:
• научные исследования и разработки,
• стоимость контракта,
• методы управления,
• трудозатраты,
• мотивация и стимулирование персонала.
IzgalievaKseniaSergeevna, the director of the Department of development of a society with limited liability "Fingarant-Service", post-graduate student of the Central Shipbuilding Research Institute "Centre", Moscow, Russian Federation.
Kokhno PavelAntonovich, professor of Postgraduate study Central Shipbuilding Research Institute "Centre", doctor of economics, professor, Moscow, Russian Federation.
Management of the cost of scientific researches and development in the conditions of motivation
In article problems of justification of cost of scientific researches and development at placement of contracts at the federal level are investigated. It is shown that management of the cost of scientific researches and development at a microeconomic level consists in management of the course of achievement of the purpose, terms of performance of developmental works and resource management (labor, financial, technical). The analysis of modern theories of motivation of the personnel which are subdivided into two categories is carried out: substantial and procedural. Substantial are based that there are internal motives which force the person to work. In procedural theories of motivation the behavior of the personality is defined not only requirements, but is also function of his perception and the expectation connected with this situation, and possible consequences chosen as them like behavior. Noticeable impact on management
of projects is made by organizational structure. Its most important functions are: long-term professional development of the personnel, accumulation of scientific and technical experience for achievement of fast commercial results; transfer of scientific and technical information for needs of the organization from external sources and bringing corporate policy to the sphere of researches and development.
Keywords:
• scientific researches and development,
• contract cost,
• methods of management,
• labor costs,
• motivation and stimulation of the personnel.
Стоимость выполнения контрактов по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР) в настоящее время имеет решающее значение при размещении контрактов на продукцию военного и гражданского предназначения. Отдавая должное важности экономии бюджетных средств при размещении контрактов, нельзя не отметить, что до сих пор, несмотря на большое количество нормативных и методических материалов в сфере ценообразования, нет методики, которая дала бы четкие рекомендации по расчету и обоснованию стоимости работ по НИОКР. Отчасти из-за отсутствия таких методик при размещении государственных контрактов имеют место случаи, когда участник конкурса снижает начальную цену контракта на 25 - 30%, чтобы обеспечить себе победу на конкурсе1.
Такие факты свидетельствуют, во-первых, о необоснованности цены контракта, установленной заказчиком (опять же из-за отсутствия методики расчета), во-вторых, в процессе заключенного на таких условиях контракта, достигнутая
экономия иногда оборачивается перерасходом - заключаются дополнительные соглашения, увеличивается срок выполнения контракта и его цена.
В связи с вышесказанным для управления эффективностью расходования бюджетных средств на НИОКР необходима методика расчета цены НИОКР, учитывающая особенности НИОКР, связанные с их неопределенностью2.
Как уже отмечалось, проекты НИР и ОКР - это деятельность, которая имеет временные границы, направлена на достижение цели, а ресурсы для ее достижения являются ограниченными. Поэтому управление проектом на этапе выполнения становится предметом особого внимания, ибо надо одновременно управлять финансами, сроками, работами, ресурсами (различного рода активами) и не терять из вида цель, ведь проект может длиться не один год.
Для снижения риска инновационной деятельности организации необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предлагаемого к осуществлению инвестиционного проекта. Инвестиционный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких как территориальная расположенность предприятия, уровень компетентности персонала по основным направлениям инвестиционного проекта, состояние основных фондов и т.п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инвестиционного проекта, но оценить их количественно очень сложно, а в некоторых случаях и невозможно, но их необходимо учитывать.
Оценивая инвестиционный проект в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инвестиционного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия, так как если направление проекта противоречит
общей политике предприятия, то возникает большая вероятность того, что проект не принесет ожидаемого результата. Управление НИОКР на микроэкономическом уровне заключается в управлении ходом достижения цели, сроками выполнения опытно-конструкторских работ (ОКР) и в управлении ресурсами (трудовыми, финансовыми, техническими и др.). Управление выполнением НИОКР должно осуществляться по принципу выявления отклонений от установленных (плановых) показателей, определения причин этих отклонений и принятия управляющего воздействия по устранению отклонений3.
Планирование НИОКР предусматривает детализацию инновационных целей и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей, установление состава реализуемых в рамках приоритетных направлений развития предприятия проектов, распределение заданий по участникам инновационных проектов, определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ4.
Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система управления процессом НИОКР в целях успешной реализации функций управления (планирования, организации, учета, контроля и др.) должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем в любой другой сфере деятельности.
Для управления НИОКР необходимо наличие комплекса показателей, характеризующих состояние НИОКР. По резуль-
татам оценки состояния НИОКР вырабатывается управляющее воздействие на НИОКР с целью его осуществления для достижения намеченного результата. Чтобы выполнять проекты в срок, необходимо управлять сроками проектов по циклу:
планирование ^ оперативный контроль ^ корректировка сроков.
В организации должны быть формализованы процессы планирования, контроля и корректировки планов. Важно, чтобы имеющиеся в системе сроки были не оторваны от реальности, а вводились туда с опозданием, без связи с первичными документами и опирались на конкретные хозяйственные операции.
Основные плановые документы утверждаются заказчиком и являются неотъемлемой частью государственных контрактов:
- тактико-техническое задание (для ОКР) и техническое задание (для НИР), где поставлена цель, которую нужно достигнуть;
- ведомость исполнения (для ОКР) и календарный план (для НИР), где определены работы, которые нужно выполнить, и сроки, в которые работы должны быть выполнены, чтобы достигнуть поставленной цели;
- протокол согласования цены, в котором определено, сколько средств выделено на выполнение данной НИР или ОКР.
После заключения государственного контракта в организации - исполнителе ОКР в соответствии с требованиями ГОСТ РВ 15.203-2001 и ГОСТ В 15.2082005 должен разрабатываться и утверждаться заинтересованной организацией (заказчиком) Сетевой план - график выполнения работы по ОКР. Сетевой план - график является документом сквозного планирования. В нем перечисляются работы, которые должны быть выполнены для достижения результата, предусмо-
тренного ТТЗ (ТЗ), с указанием трудоемкости и последовательности выполнения работ, с включением в график организаций и предприятий, участвующих в выполнении работ, выполняемые ими работы и сроки выполнения работ.
Сетевой план - график является фактически основным документом, на основании которого осуществляется управление ходом достижения цели и сроками выполнения ОКР. Чем подробнее расшифрованы в сетевом графике работы, которые должны быть выполнены, чтобы обеспечить выполнение работ и достижение цели ОКР, тем эффективнее управление ими. При выполнении НИР управление ходом достижения цели и сроками выполнения осуществляется на основании календарного плана, к содержанию которого предъявляются такие же цели.
Управление ресурсами осуществляется на основании информации бухгалтерского и управленческого учета. Перед тем как организация возьмется выполнять тот или иной проект (заказ), необходимо тщательно проанализировать все прямые расходы на него. Удобно сформировать шаблоны типовых проектов (заказов) со сформированными актуальными нормативами расходов на них. Шаблоны на уникальные проекты сделать трудно, но каждый уникальный проект зачастую состоит из нескольких типовых этапов, типового оборудования, типовых работ по его проектированию и монтажу и т.д. Поэтому если в организации будут набираться проекты из таких «кирпичиков», то их работа значительно упростится, а точность смет повысится. В дальнейшем может происходить детализация планов и смет проекта.
Состав затрат при формировании цен на научно-техническую продукцию и учете фактических затрат определяется Положением, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 1992 г., №552, с
учетом Типовых методических рекомендаций по планированию, учету и калькулированию себестоимости научно-технической продукции № ОР22-2-46, утвержденных Миннауки России 15 июня 1994 г. Согласно п. 10 Методических рекомендаций при планировании, учете и калькулировании себестоимости научно-технической продукции затраты группируются по следующим статьям:
- материалы;
- затраты по работам, выполняемым сторонними организациями и предприятиями;
- спецоборудование для научных (экспериментальных) работ;
- затраты на оплату труда работников, непосредственно занятых созданием научно-технической продукции;
- отчисления на социальные нужды;
- прочие прямые затраты;
- накладные расходы.
Исходя из опыта проведения экспертизы затрат на НИОКР, представляется, что этого перечня показателей вполне достаточно, чтобы управлять финансовыми и материальными ресурсами. Однако для повышения обоснованности расходов и эффективности использования средств федерального бюджета, выделенных на выполнение НИОКР, к этим показателям необходимо добавить три: трудоемкость выполнения работ, состав специалистов (разработчиков и исследователей) и организационная структура предприятия.
Размер трудоемкости непосредственным образом влияет на размер затрат по оплате труда, а через него и на другие расходы, такие как: отчисления на социальные нужды, накладные расходы и на цену контракта (стоимость НИОКР). При управлении ходом исполнения НИОКР следует применять нормативную и фактическую трудоемкость. В настоящее время на большинстве предприятий (организаций) ОПК, выполняющих НИОКР, отсутствуют утвержденные в установлен-
ном порядке нормативы трудоемкости5.
В соответствии с основным принципом хозрасчетной деятельности научных организаций необходимо иметь механизм расчета и обоснования затрат на создание и реализацию научно-технической продукции, и в первую очередь ее трудоемкости как базового элемента в структуре затрат. Расчет и обоснование трудоемкости работ нужны для установления уровня рентабельности научно-технической продукции в процессе согласования ее контрактной (договорной) цены. Величина нормативной трудоемкости научно-технической продукции является также базой определения сроков, календарного плана производимых работ и определения размеров целевого финансирования.
Посредством обоснованного нормирования затрат труда возможно создание условий устойчивой профессиональной и материальной мотивации творческой деятельности работников НИИ и КБ. Для этого применяются гибкие значения нормативной трудоемкости, исключающие «натиск» на творческий процесс, а с помощью уточнения и корректировки предварительных значений трудоемкости и фонда заработной платы специалистов после завершения работы обеспечивается зависимость указанных величин от уровня реально достигнутых ими конечных результатов. Повышению содержательности труда специалистов способствуют выделение, учет и в итоге исключение из круга обязанностей несвойственных им работ при установлении нормированных заданий.
Безусловно, нормирование в сфере ОКР, особенно в сфере НИР, сложный и трудоемкий процесс. Однако в процессе управления выполнением НИОКР появляется возможность постепенного создания базы по трудозатратам на отельные работы, операции и т.д., которую можно взять
за основу при разработке нормативов трудоемкости. Наконец, можно использовать методические материалы по проведению нормирования трудоемкости НИОКР, которых сейчас существует немало.
Основную роль в управлении ресурсами играет фактическая трудоемкость, поэтому учет фактической трудоемкости является необходимым условием эффективного использования средств, выделенных на проведение НИОКР. Опыт проведения экспертизы затрат на выполнение НИОКР показал, что в большинстве организаций, выполняющих НИОКР, первичные документы по учету фактической трудоемкости отсутствуют. Учет фактической трудоемкости осуществляется укрупнено, в целом по подразделению, исключительно для отнесения затрат на оплату труда исполнителей на конкретный заказ, открытый для выполнения НИР или ОКР.
В ряде случаев на заказ относятся затраты на оплату труда не только тех подразделений, которые являются исполнителями НИОКР согласно приказу руководителя организации об утверждении исполнителей и сетевому плану - графику, в котором указаны подразделения -исполнители, но и другие подразделения, не являющиеся исполнителями НИОКР. Отсутствие на предприятии учета фактических затрат времени на выполнение работ по ОКР создает предпосылки для искажения трудоемкости выполнения работ по ОКР, в результате чего необоснованно увеличиваются затраты на проведение работ в структуре цены, а налогооблагаемая база прибыли по ОКР сокращается.
Искусство управления заключается в осуществлении намеченного. В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой сфере, это зависит от людей, входящих в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут
эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он реально воспринимается теми, кто отвечает за его выполнение. Состав специалистов (разработчиков и исследователей) непосредственно влияет на достижение цели НИОКР как на качество, так и на сроки выполнения. Поэтому управление кадрами является одним из основных рычагов достижения успеха в выполнении НИОКР.
Одним из направлений достижения результативности НИОКР в части управления кадрами является создание проектной группы или образования творческого коллектива6. Многие проекты могут осуществляться наряду с обычной повседневной деятельностью. Вместе с тем реализация проекта нередко требует организации рабочей группы. Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях организации. Создание таких групп для разработки какой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований.
Целевые группы специалистов (временные творческие коллективы) отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформулированной задачи и всегда носят временный характер. Они могут создаваться на разные сроки: от 2-3 и более лет. При отборе кандидатур в рабочую или целевую группу руководствуются следующими критериями: компетентность и опыт; наличие специальных знаний в проблемной области; возможность привлечения к работе; власть и авторитет в организации; способность разрешать конфликтные ситуации; отношение к
делу; личный интерес и мотивация.
Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
В качестве основы мотивации можно использовать теорию ожиданий, которая основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труд - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение». Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:
- технический («рабочий») руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
- научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
- руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).
Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входят:
- определение цели проекта;
- назначение руководителей рабочих групп;
- создание рабочих групп;
- постановка задачи;
- контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
- принятие решения о продолжении;
- роспуск рабочих групп.
Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации. Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений.
Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы производительности связаны с удовлетворенностью работой. Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают7, поэтому важна их мотивация.
Мотивация является одной из важнейших функций менеджмента. Сегодня основная задача менеджеров разных компаний через мотивацию сотрудников повысить производительность их труда, что принесет пользу компаниям. Поскольку персонал является неотъемлемой частью организации, то без него она не сможет функционировать, а значит добиться своей цели. Поэтому необходимо заинтересовать и ориентировать работников на достижение задач и целей компании, так как мотивация - это силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий.
Для достижения положительного эффекта от труда в организации нужно побуждать людей. "Побуждение - ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на до-
стижении цели"8. Цель подразумевает то, чем человек собирается удовлетворить потребность. Результат удовлетворения потребности, получаемый по достижении цели, впоследствии будет влиять на поведение человека в похожих условиях.
Современные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, а также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Главная цель содержательных теорий -выявить причину поведения работника, его внутреннее побуждение, которое заставляет его действовать определенным образом, чтобы удовлетворить свои базовые потребности. Руководитель должен определить потребности подчиненных, чтобы разработать точную модель вознаграждения сотрудников, чтобы побудить их к достижению задач организации.
Теория иерархии потребностей. А. Маслоу разработал данную теорию. Он предположил, что внутри человека существует градация потребностей по уровням значимости. Исходя из теории А. Маслоу, удовлетворение потребностей происходит строго в определенном порядке: от потребностей низших уровней или первичных до высших уровней или вторичных. Однако теория Маслоу, несмотря на её значимость для мотивации, не учитывала главное - индивидуальные особенности работников.
Теория ERG. К. Алдерфер модифицировал теорию А. Маслоу. Он определил только три уровня потребностей: потребности существования (физиологические) и потребности в безопасности; потреб-
ности взаимосвязей, которые включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей; потребность роста, которая побуждает человека к реализации своих способностей, к самоутверждению, самовыражению и т.п. Можно увидеть в модели ERG и теории А. Маслоу схожее: обе теории имеют иерархическую структуру. Но также присутствуют и различия: в модели Ал-дерфера движение от потребности к потребности может происходить не только строго вверх, как в теории Маслоу, но и вниз, в зависимости от умения человека удовлетворять свои потребности.
Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда. Согласно теории определенные потребности людей формируются в процессе их жизни. Данная теория не затрагивает потребности низших уровней, а захватывает только высших. Это успех, причастность и власть. Детство является началом формирования данных потребностей. Например, когда близкие учат ребенка самостоятельно действовать, оказывают поддержку и поощряют его успехи, тогда в ребенке развивается потребность в успехе. Когда родители приучают ребенка быть в хороших отношениях с окружающими, у него успешно формируются коммуникативные связи и потребность в причастности к обществу, непрерывному общению с людьми. Если ребенок любит контролировать действия других людей, это дает начало его потребности во власти, стремлению к построению карьеры.
Двухфакторная теория. Ф. Герцберг предложил двухфакторную теорию, которая также базировалась на потребностях человека. Он выявил, что существуют определенные факторы, которые помогают формировать мотивацию труда. Рассмотрев Рисунок 1, мы видим, что центром шкалы является нейтральное отношение персонала в процессе труда. К гигиениче-
ским факторам относятся условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе.
Недостаток данного фактора снижает удовлетворенность трудом, однако их наличие никак не мотивируют работника к достижению более высоких результатов, они лишь избавляют от негативного отношения сотрудника к работе. Ко второму типу факторов относятся мотиваторы, которые влияют на степень трудовой удовлетворенности. Это потребности высших уровней. По мнению Герцберга, пока существуют только гигиенические факторы, у работников всегда будет нейтральное отношение к труду, но если подключить мотиваторы, то это побуждает их к повышению своей эффективности, постепенно повышается удовлетворенность трудом.
Двухфакторная модель Герцберга имеет общие черты с теорией А. Маслоу: гигиенические факторы олицетворяют собой базовые потребности пирамиды Маслоу, а мотиваторы близки к высшим потребностям в иерархии. Как и теория Маслоу, двухфакторная теория не учиты-
вает того, что разных людей будут мотивировать различные факторы в аналогичной ситуации. Проведем различия между ними. По теории Маслоу удовлетворение первичных потребностей уже вызывает улучшение труда, а по двухфакторной модели сотрудник обратит внимание на данные факторы только тогда, когда они станут несправедливыми.
Процессуальные теории мотивации. В отличие от содержательных теорий в данных главным является рассмотрение поведения человека, как он распределяет свои усилия для достижения конкретной цели. Человек выбирает тип поведения на основе его восприятий и ожиданий. В данной теории справедливости учтена субъективность определения работником отношения вознаграждения к усилиям, которые он затратил, а также то, что он сравнивает полученное отношение с вознаграждением его коллег, выполняющих ту же работу. Равенство вознаграждения оценивается по отношению "входа" и "выхода". Трудовым выходом является
Высокое удовлетворение
Нейтральное отнош ение
Высокий уровень неудовлетворенности
Область Мотиваторы влияют удовлетворения на уровень удовлетвор еиия
Мотиваторы
Достижения Признание О тв етственно с ть Труд сам по себе Личностный рост
Область Факторы гигиены неудовлетворенности влияют на уровень недовольства
Гиг иенические
факторы
Условия труда Оплата труда и безопасность Политика компании Начальники
Межличностные вза41моотноше!зия—'
Рисунок 1. Мотивационная шкала теории Ф. Герцберга
заработная плата, продвижение по службе и т.д. Входом является образование, опыт сотрудника и его прилагаемые усилия.
Если данное отношение в равной степени с коллегами, то появляется чувство справедливости. Если же оно нарушается, это сопровождается обратной реакцией, чувством несправедливости, и работник будет затрачивать меньше усилий, постепенно уменьшая производительность. Руководителю нужно следить за тем, чтобы его решения воспринимались как справедливые, иначе мотивация работников к труду будет снижаться.
В теории ожиданий и предпочтений В. Врума представления по поводу своих способностей к выполнению определенных задач и оценка реальности достижения поставленной цели влияют на уровень мотивированности работника к труду. "Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.
Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения»9 (Рисунок 2).
На высокий уровень внутренней мо-
тивации будут влиять такие факторы, как наличие соответствующих способностей, опыта и оборудования для выполнения работы; осознание реальности получения желаемых выгод и ценность результатов. Рассмотрев различные теории мотивации, можно сделать вывод, что главным предметом анализа содержательных теорий мотивации являются потребности, лежащие в основе поведения людей.
Процессуальные теории анализируют процесс мотивации, описывают его и предсказывают результат данного процесса, но не уделяют внимание основам мотивов. Следовательно, в процессуальных теориях мотивации поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией его восприятия и ожидания, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ими типа поведения. Наиболее известными теориями этого типа, кроме теории ожиданий, являются теория подкрепления, теория справедливости, модель Портера-Лоулера. Простое уравнение действенности имеет вид:
действенность = f ( способность (умение) • мотивация).
Выше мы установили, что теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают
Рисунок 2. Мотивированность в теории ожиданий
определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума. Теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приводит к нужным для них результатам. Указанная теория включает три главные переменные:
- ожидание («затраты труда» - «результат»);
- валентность («результат» - «вознаграждение»);
- инструментальность («исполнение» - «результат»).
Ожидание - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причем под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом - будущие события, которые могут и не находиться под контролем человека, т. е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание варьирует от 0 до 1. Если у человека нет определенного представления о возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к 0, если он уверен, то равно 1.
Валентность - сила предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности. За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение.
Инструментальность - предполагаемая взаимосвязь между двумя следствиями: между получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения.
Изложенную выше теорию лучше всего рассмотреть на конкретном примере. Руководитель предложил работнику выполнить сложную и срочную работу. Так как работа трудная и на ее выполнение мало времени, ожидание со стороны
работника может быть низким (0,1). При этом руководитель дал понять, что завершение задания может означать повышение, в котором работник очень заинтересован. В этом случае валентность может быть высокой (1), так как для работника получение этого вознаграждения за результат имеет очень большое значение. Однако, как мы видим из примера, руководитель не сказал, что повышение - уже решенный вопрос, а только намекнул. Поэтому инструментальность будет невысокой (0,5). Усилие человека, прилагаемое к выполнению задания, можно определить следующим образом: прогнозируемый стимул к работе = ожидания • валентность • инструментальность: 0,1 • 1,0 • 0,5 = 0,05.
Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания. Теория ожиданий приобретает особую важность для научных работников, так как в процессе их деятельности обычно наблюдаются большие возможности выбора того или иного пути решения поставленной задачи, чем у работников, характер работы которых не носит ярко выраженный поисковый характер. Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д.
Из вышесказанного следует, что в научных учреждениях роль кадрового планирования выше, чем в каких-либо других предприятиях, фирмах. Ошибки в кадровом планировании могут привести к отсутствию необходимых работников в определенном месте, а также могут привести к социальным издержкам для всего общества. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: сколько работников, какой
квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах); каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала); каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров); каким образом можно систематически и целенаправле-но содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития); каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)10,11.
Во многом эффективность работы научных коллективов зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлеченияперсоналапозволяетответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах". При этом следует рассматривать как внутренний (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию рынок труда. Вся система кадровой работы, связанная с привлечением персонала, должна проводиться с определенным опережением по отношению к научно-технической работе, так как то, что делается в области кадровой работы сегодня, завтра будет влиять на уровень исследовательской или проектной работы.
Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников гибкий рабочий график рассматривают как главный фактор положительной мотивации. В качестве новых типов рабочего графика обычно называют гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день)
и частичную занятость. Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода-ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством. Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день - 8 часов.
Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня. Например, работать один день 10 часов, а другой - 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов. Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке. За рубежом они рассматриваются как перспективные, особенно в условиях, когда работник связан с помощью электронного устройства с главным офисом. Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы зависит от работы какого-либо оборудования, например для работников, выполняющих опытные и экспериментальные работы. Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование времени. Можно выделить три причины, усугубляющие перегруженность: малая степень делегирования ответственности, неверно избранные приоритеты, слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.
Для оптимизации использования времени большое значение имеют принципы Парето и Эйзенхауэра. При планировании рабочего времени целесообразно применение принципа итальянского экономиста Парето, который в 1897 году изобрел формулу, показывающую, что все блага распределяются неравномерно. В данном случае имеется в виду, что концентрация внимания на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов.
Отсюда вытекает правило 20/80: концентрация 20% времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов. Принцип Эйзенхауэра важен для определения значимости задач. Эйзенхауэр подразделял задачи по их важности и срочности на задачи А, В и С. "А задачи": очень важные и срочные - выполнять немедленно. "В задачи": важные, несрочные - определять, в какие сроки их следует выполнять. "С задачи": менее важные, но срочные - делегировать. Дела, которые не являются ни важными, ни срочными не должны отвлекать внимание руководителя.
В связи с вышесказанным, особое значение приобретает определение оптимальных соотношений между работниками различной квалификации. Оптимальным можно считать такое соотношение, при котором научные работники не выполняют несвойственные им функции. Есть рекомендации, в соответствии с которыми оптимальное соотношение между техниками и инженерами должно составлять 0,3/1 при выполнении исследований и 1,7/1 при выполнении опытно-конструкторских работ. В среднем это соотношение должно составлять 1/2.
В науке больше, чем и любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей работников, степени их подготовки, желаний и т. д. Большое значение для работников, занятых научной деятельностью играет мотивация. В этой связи важная роль отведена классификации и анализу факторов - мотиваторов, а также изучению поведения личности как функции его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. При этом следует иметь в виду, что наряду с первичными потребностями, которые удовлетворяются с помощью денег, есть более возвышенные
потребности: в знаниях, в авторитете, в творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т. д. Последние факторы часто имеют определяющее значение для ученых.
Однако резкое изменение экономической ситуации в стране и возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей, привели к увеличению роли денег. Роль денег возрастает и потому, что в настоящее время у значительного числа работников не полностью реализованы физиологические потребности (питание, квартира, одежда и т. д.). В целом сфера науки испытывает те же трансформации и имеет те же проблемы, что и общество и целом.
В науке нет среднего класса. Существуют некоторые группы благополучных ученых (по экспертным оценкам, не более 10% от общего числа занятых в этой сфере). Как правило, это научно-административная элита, имеющая развитые внутренние и международные контакты, и огромный слой ученых, работающих на грани нищеты (как правило, в не очень «рыночных» специальностях). В связи с удлинением сроков подготовки специалистов большое значение приобретает кадровое планирование в научных организациях.
Заметное воздействие на управление проектами оказывает организационная структура. Наиболее важными ее функциями являются: долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического опыта для достижения быстрых коммерческих результатов; передача научно-технической информации для нужд организации от внешних источников и доведение корпоративной политики до сферы НИОКР; обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством и финансами, со специалистами НИОКР; предоставление высокой степени автономии руководите-
лям проектов при сохранении корпоративного контроля за расходованием ресурсов в проекте; стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам; выявление научно-технического профиля организации; стимулирование творчества персонала. Система стимулирования одна из важнейших составляющих эффективной мотивации.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала12. Существуют материальные и нематериальные стимулы. Материальное стимулирование включает в себя неденежные составляющие, которые можно разделить на социальные (оздоровительные путевки, медицинское обслуживание, питание) и на функциональные (улучшение условий труда), а также денежные составляющие. Это заработная плата, льготные кредиты и премии. Нематериальное стимулирование включает в себя общественное признание, поддержку, повышение квалификации сотрудников, а также гибкий график работы. Каждый управляющий всегда осознает всю важность побуждения людей работать на предприятии, кроме того, многие при этом считают, что достаточно наличия материальных стимулов. Такая политика является неверной.
Мы можем утверждать, что мнения по поводу значимости различных стимулов у работодателей и работников не совпадают. Чаще всего во время поиска подходящего места работы сотрудник обращает внимание на нематериальные стимулы. Для успешного привлечения высококвалифицированного персонала и сохранения специалистов в компании должна быть разработана эффективная система мотивации, в которой особое значение принадлежит нематериальным стимулам.
В заключение статьи, хотелось бы
отметить, что персонал всегда будет являться главной составляющей компании, поэтому необходимо постоянно отслеживать уровень мотивации работников и совершенствовать мотивационную систему, которая будет приносить им как внешнее вознаграждение, так и внутреннее.
Литература
1. Кохно П.А., Кохно А.П., Артемьев А.А. Конкурентная среда компаний. - Тверь: ЦНиОТ, 2017. - 278 с.
2. Кохно П.А. Военно-промышленное управление качеством: монография. - М.: Юр-ВАК, 2016. - 234 с.
3. Кохно П.А., Кохно А.П. Методика оценки финансово-экономической эффективности деятельности отраслевой корпорации // Финансовый бизнес.-2016.- № 6. -С. 19-29.
4. Ситников С.С., Кохно П.А. Методы развития предприятий и интегрированных структур оборонно-промышленного комплекса // Научный вестник ОПК России.- 2014.- №2. -С. 3-10.
5. Гарбузова Е.Ю. Параграф 7.2. Система экономических показателей управления инновационным производством // Эффективные перевозки инновационной экономики / отв. ред. П.А. Кохно. - М.: Граница, 2015. - 352 с. -С. 236-245.
6. Кохно П.А. Инновационная модель: подготовка кадров для высокотехнологичных отраслей // Человек и труд.-2012.- №2. -С. 56-59.
7. Кохно П.А., Кохно А.П. Модели и показатели определения синергетического эффекта интегрированных промышленных компаний// Общество и экономика.- 2017.- №1. -С. 5-26.
8. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. -С. 224.
9. Волкова Н. Мотивационная теория ожиданий В. Врума / Корпоративный менеджмент. - URL: http://www.cfin.ru/encycl/expectation_theory.shtml.
10. Чеботарев С.С., Кохно П.А., Дюндик Е.П. Инновационная модель подготовки кадров // Научный вестник оборонно-промышленного комплекса России.-2014.-№1. - С. 3-7.
11. Кохно П.А., Дюндик Е.П. Методика расчёта потребностей инновационной экономики в квалифицированных кадрах // Научный вестник оборонно-промышленного комплекса России.-2015.- №1. -С. 9-18.
12. Kotelnikov V. Effectivemotivation..-URL:http://www. 1000ventures.com/business_ guide/crosscuttings/motivating_main.html.
