CC BY
19
По расчетам предварительных данных Bloomberg выручка в ThyssenKrupp на 2015/12/31 будет составлять 41,146 млр.евро, тогда как в 2014/12/31 в текущем году составляет 39,510.6 млр. евро, в прошлом году 2013/12/31 практически не наблюдается изменений 38,831.0 млр.евро.
Рост выручки %,г/г составляет в 2015/12/31 - (4,1%), 2014/12/31 - (2,5%), 2013/12/31 - ( -5,6%) по сравнению с
2013/09/30,когда наблюдался спад роста на (-7,2%).
по прогнозам Выручка в компании Норильский Никель на 2015/12/31 будет составлять 11,219.5 млр. долл. тогда как в 2014/12/31 показатели практически не изменяются 11,001.9 млр. долл, в прошлом году 2013/12/31 составляла 11,701.0 млр. долл.
Рост выручки %,г/г составляет в 2015/12/31 - (2,0%), 2014/12/31 - (-8.8%), 2013/12/31 - ( -8.0%) по сравнению с
2009/12/31,когда наблюдался резкий спад роста на (-38.9%).
В настоящее время уставный капитал ГМК «Норильский никель» состоит из 158 245 476 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Размер объявленных (начисленных) дивидендов по акциям данной категории (типа) в расчете на одну акцию, руб.: 180.
Совокупный размер объявленных (начисленных) дивидендов по всем акциям данной категории (типа), руб.: 34 312 994 460.
Общий размер дивидендов, выплаченных по всем акциям эмитента одной категории (типа), руб.: 34 307 321 520.
Итак, все четыре компании крупные по своим масштабам поставки сырья на рынок, однако цены на акции не всегда стойкие и не всегда определяют цену на акцию такие факторы как: политические, экономические, географические ситуации на рынке. Крупная компания ArcelorMittal контролирует почти 10% рынка мировой стали, имеет в 8 раз меньше акций в обращении, чем Японская корпорация NipponStell, что касается поставщиков и клиентов, то Японская компания располагает 50-ю поставщиков и 115- клиентов, тогда как в Российской ОАО Норильский Никель 4-поставщика. Что касается стоимости одной акции, то цена на 1акцию Норильский Никель равна 6273 рубля в то время как ArcelorMittal, Nippon Steelсоставляет 11 евро, а Thyssenkrupp цена одной акции в пределах 20 евро. Так же особенностью является то, что выручка в компании Nippon Stell к 2015 составит 91,024972.62$ и опередит крупную корпарацию ArcelorMittal. Стабильный рост наблюдается так же в Nippon Stell в среднем за 6 лет рост компании составляет около 8 %.
Литература
1. Данные информационного портала Bloomberg
2. Официальный сайт ArcelorMittal URL: http://www.arcelormittal.kz
3. Официальный сайт ThyssenKrupp URL:http://www.thyssenkrupp.ru
4. Финансовый портал URL: http://www.fmanz.ru
5. Официальный сайт Норильский Никель URL:http://www.nornik.ru
6. Официальный сайт Nippon Steel URL:http://www.nssmc.com
7. Аналитический обзор: URL:http://www.veles-capital.ru/Content/Documents/Analytics/VC GMKN 2013-04.pdf
8. Корпоративный журнал: Норильский никель URL: http://95.163.124.250/ upload/listrec/img large 224
References
1. Bloomberg Data Portal
2. Official site of ArcelorMittal URL: http://www.arcelormittal.kz
3. Official site of ThyssenKrupp URL: http://www.thyssenkrupp.ru
4. financial Portal URL: http://www.finanz.ru
5. The official website for Norilsk Nickel URL: http://www.nornik.ru
6. Official site of Nippon Steel URL: http://www.nssmc.com
7. Analytical review: URL:http://www.veles-capital.ru/Content/Documents/Analytics/VC_GMKN_2013-04.pdf
8. Corporate magazine: Norilsk Nickel URL: http://95.163.124.250/_upload/listrec/img_large_224
Баша Н.В.1, Мельникова Е.Ф.2, Томша П.П.3
1,2,3Аспирант, Санкт-Петербургский государственный экономический университет УПРАВЛЕНИЕ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ: КОНФЛИКТ ИНТЕРЕСОВ
СТЕЙКХОЛДЕРОВ
Аннотация
В модели управления научно-исследовательской деятельностью выделены группы заинтересованых лиц. Проанализированы интересы каждой из групп заинтересованных лиц и оказываемое влияние на другие группы, а также принимаемые управляющие решения.
Ключевые слова: научно-исследовательская деятельность, НИОКР, стейкхолдеры, конфликт инетересов, стратегия развития.
Basha N.V. \ Melnikova E.F. 2, Tomsha P.P.3
1,2,3Postgraduate, St. Petersburg State University of economics R&D ORGANISATIONS MANGEMENT: STAKEHOLDERS’ CONFLICT OF INTERESTS
Abstract
In the R&D management model the groups of stakeholders are distinguished. Analyzed the interests of each groups of the stakeholders and their impact on other groups as well as on managing solutions.
Keywords: research and development, stakeholders, conflict of interest, strategy
Необходимой составляющей успеха деятельности научно-исследовательских институтов является создание эффективного организационно-экономического механизма управления, в котором учитываются интересы всех взаимосвязанных с НИИ лиц -стейкхолдеров [1, 2]. Конфликт интересов стейкхолдеров может иметь совершенно разное по масштабу влияние на организацию: от закупки неподходящих комплектующих изделий, несоответсвующей стратегии приоритезацией планируемых проектов до падения эффективности и банкротсва компании [3]. В данной статье мы хотели бы рассмортеть в чем проявляется конфликт интересов стейкхолдеров в НИИ.
Для НИИ можно выделить следующие группы стейкхолдеров:
1. Головная организация, как правило с государственная или с большой долей государственного участия. Соответсвенно стейкхолерами является топ-менежмент головной организации, совет директоров, который назначает Генерального директора (а также утвержает заместителей генерального директора) НИИ. Головная организация устанавливает процент от прибыли или определенную величину прибыли, которую получает от дочерних НИИ, что является главным мотивирующим фактором удержания дочернего предприятия. Головная организация объединяет обычно несколько НИИ согласующейся тематики, имеющих свои направления научной деятельности. Таким образом, кроме заинтересованности головного предприятия в получении прибыли от НИИ, оно заинтересовано в развитии научных направлений НИИ, что связано с поступающими государственными заказами [4].
7
В свою очередь головная организация оказывает содействие дочерним НИИ в борьбе за получение федерального финансирования и государственных заказов.
2. Топ-менеджмет организации
В связи с необходимостью отдавать часть своей прибыли головной организации заинтересован в первую очередь в получении финансовой прибыли организации. Развитие научных направлений отодвигается на второй план [5]. К сожалению, во многих НИИ не существует четкой стратегии развития организации, научной стратегии.
3. Научные сотрудники предприятия - разработчики
Основной мотивацией в работе разработчиков является развитие своих научных направлений, проведение новых НИР и ОКР. НИР обычно трудоемки и затрачивают много ресурсов как финансовых, так и временных, и человеческих. Причем НИР не всегда приводит к ОКР и, соответственно, к производству продукта и выводу продукта на рынок. Но отрицательный результат (т.е. заключение о невозможности изобретения или изготовления образца) является тоже результатам для НИР. Но получается, что затраты на НИР не окупаются. Поэтому многие НИИ стараются избежать проведение полноценной НИР и практически сразу переходят к ОКР. Такая политика не согласуется с интересами разработчиков, ставящих своей целью развитие науки, что приводит к разногласию интересов топ-менеджеров организации и разработчиков. К сожалению, в итоге страдают научные направления, многие разработчики уходят из НИИ из-за невозможности заниматься непосрественно разработками, а не выполнением планов\подготовке отчетов на уже давно разработанную ими продукцию; также у разработчиков нет видения научного будущего организации, того, что они должны разрабатывать и какую пользу это принесет организации, что их разработки не пропадут впустую. К сожалению, у многих НИИ отсутствует стратегия развития, что приводит развитие науки в тупик. В случае с НИИ разработчики являются действительно главной ценностью организации. Направления каждого НИИ уникальны, поэтому каждому новому сотруднику, пришедшему в НИИ, потребуется несколько лет, чтобы полноценно и самостоятельно участвовать в разработках. Уход даже одного ведущего сотрудника научно-исследователького отделения может повлечь за собой развал целого научного направления. В настоящее время ощущается большая текучесть кадров в НИИ, что связано с непонимание руководства организации ценности данных сотрудников и низком уровне зарплалы. Финансовые службы организации видят в уходе сотрудника возможность снижения затрат засчет экономии на выплате зарплате, тогда как на самом деле страдает научный потенциал отганизации, который и созает ее главную ценность [6, 7].
4. Покупатели\поставщики
Основным покупателем и заказчиком НИИ является государство. Многии НИИ являются еинственными разработчиками\производителями продукции в России. Поэтому Министерства, которые заказывают продукцию, выбирают российских поставщиков, не обращая внимания на цены, намного превышающие зарубежные аналоги.
Прибыль от остальных покупателей является незначительной, хотя достаточно прибыльными могут быть совместные проекты с зарубежными предприятиями по проведению НИР\ОКР.
Как правило, головная организация сама определяет основых поставщиков, к которых должно обращаться НИИ для закупки компонентов. Какие-то из этих поставщиков также являются дочерними предприятиями организации. Соответственно, цены на компоненты часто бывают выше цен конкурентов, что оказывает влияние на себестоимость продукции.
Если говорить об информатизации НИИ и информационной стратегии, то тут также каждая группа стейкхолдеров тянет одеяло на себя.
Головная организация стремится к универсальности используемых программных продуктов во всех дочерних предприятиях и зачастую диктует стратегию информатизации. Тогда как каждая организация стремится к автономности в данном вопросе, желая не подпускать к своей информации другие организации [8].
Поставщики также влияют на выбор программных продуктов. Например, фабрики, производящих микросхем, используют определенное ПО, которое должно интегрироваться с ПО заказчика-разработчика, предоставляющем свои чертежи, диаграммы в определенном формате. Разработчикам необходимо дорогостоящее ПО, специализированное под конкретные стадиии разработки. Как правило, для обеспечения всего цикла НИОКР таких программных комплексов требуется несколько, и стоимость их очень высока.
В тоже время финансовые службы, не имеющие понятия о необходимости конкретных программных средств, не видят острой необходимости в подобных затратах, что является поводом для очередных конфликтов межу стейкхолдерами [9, 10].
Таким образом, устойчивое развитие НИИ возможно достичь только активно взаимодействуя с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества.
Литература
1. Лобанов О. С., Минаков В. Ф., Минакова Т. Е. Методология ранжирования ресурсов в облачной инфраструктуре региона // Материалы 3-й научно-практической internet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. - Ульяновск. - 2014. - С. 50-56.
2. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Минакова Т. Е. Аналоговые и дискретные метрики и модели оценки инноваций // Материалы 3-й научно-практической intemet-конференции Междисциплинарные исследования в области математического моделирования и информатики. - Ульяновск. - 2014. - С. 280-287.
3. Лобанов О. С., Баша Н. В., Томша П. П. Трансформация информационного пространства исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга как системный процесс // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 3. -С. 328.
4. Баша Н. В., Томша П. П., Лобанов О. С. Классификация показателей эффективности НИОКР по уровням управления научной деятельностью // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 3. - С. 338.
5. Лобанов О. С., Артемьев А. В., Томша П. П. Разделение информационных систем на подклассы как основа рационализации информационного пространства // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. - 2014. - №6-2 (25). - С. 20-21.
6. Лобанов О. С. Критериальное структурирование региональных информационных ресурсов по уровням облачной архитектуры. // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2014. - № 1 (9). - С. 75-80.
7. Лобанов О. С. Особенности построения системы управления единым информационным пространством Санкт-Петербурга // Известия СПбУЭФ. - 2013. - № 6 (84). - С. 110-113.
8. Минаков В. Ф., Лобанов О. С., Остроумов А. А. Развертывание облачной инфраструктуры в региональном информационном пространстве // Научное обозрение. - 2014. - № 11-1. - С. 103-106.
9. Баша Н. В. Экономическая эффективность научно-исследовательских организаций // Международный научноисследовательский журнал. - 2014. - № 6-2 (25). - С. 12-13.
10. Баша Н. В., Горнов П. А., Шпякина А. С. Формирование портфеля инновационных проектов при управлении научноисследовательскими организациями // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - № 5-2 (24). - С. 11-13.
8
References
1. Lobanov O. S., Minakov V. F., Minakova T. E. Metodologija ranzhirovanija resursov v oblachnoj infrastrukture regiona // Materialy 3-j nauchno-prakticheskoj internet-konferencii Mezhdisciplinarnye issledovanija v oblasti matematicheskogo modelirovanija i informatiki. - Ul'janovsk. - 2014. - S. 50-56.
2. Minakov V. F., Lobanov O. S., Minakova T. E. Analogovye i diskretnye metriki i modeli ocenki innovacij // Materialy 3-j nauchno-prakticheskoj internet-konferencii Mezhdisciplinarnye issledovanija v oblasti matematicheskogo modelirovanija i informatiki. -Ul'janovsk. - 2014. - S. 280-287.
3. Lobanov O. S., Basha N. V., Tomsha P. P. Transformacija informacionnogo prostranstva ispolnitel'nyh organov gosudarstvennoj vlasti Sankt-Peterburga kak sistemnyj process // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija. - 2014. - № 3. - S. 328.
4. Basha N. V., Tomsha P. P., Lobanov O. S. Klassifikacija pokazatelej jeffektivnosti NIOKR po urovnjam upravlenija nauchnoj dejatel'nost'ju // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija. - 2014. - № 3. - S. 338.
5. Lobanov O. S., Artem'ev A. V., Tomsha P. P. Razdelenie informacionnyh sistem na podklassy kak osnova racionalizacii informacionnogo prostranstva // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal = Research Journal of International Studies. - 2014. -№6-2 (25). - S. 20-21.
6. Lobanov O. S. Kriterial'noe strukturirovanie regional'nyh informacionnyh resursov po urovnjam oblachnoj arhitektury. // Vestnik Sibirskogo instituta biznesa i informacionnyh tehnologij. - 2014. - № 1 (9). - S. 75-80.
7. Lobanov O. S. Osobennosti postroenija sistemy upravlenija edinym informacionnym prostranstvom Sankt-Peterburga // Izvestija SPbUJeF. - 2013. - № 6 (84). - S. 110-113.
8. Minakov V. F., Lobanov O. S., Ostroumov A. A. Razvertyvanie oblachnoj infrastruktury v regional'nom informacionnom prostranstve // Nauchnoe obozrenie. - 2014. - № 11-1. - S. 103-106.
9. Basha N. V. Jekonomicheskaja jeffektivnost' nauchno-issledovatel'skih organizacij // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal. - 2014. - № 6-2 (25). - S. 12-13.
10. Basha N. V., Gornov P. A., Shpjakina A. S. Formirovanie portfelja innovacionnyh proektov pri upravlenii nauchno-issledovatel'skimi organizacijami // Mezhdunarodnyj nauchno-issledovatel'skij zhurnal. - 2014. - № 5-2 (24). - S. 11-13.
Баширов И.Р.
Студент, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации ОРГАНИЗАЦИОННАЯ УНИКАЛЬНОСТЬ КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
На формирование стратегии предприятия влияет множество различных фактор. Уникальность фактор присущий всему существующему в мире. В зависимости от того как она будет использоваться предприятие может получить стратегическое преимущество или стать более уязвимой.
Ключевые слова: уникальность, стратегия предприятия, организационная уникальность.
Bashirov I.R.
Student, Financial University under the Government of the Russian Federation ORGANIZATIONAL UNIQUENESS AS A FACTOR OF ENTERPRISE STRATEGY
Abstract
The formation of the company's strategy is influenced by many different factors. Unique factors inherent in all beings in the world. Depending on how it will be used by the company can gain a strategic advantage or to become more vulnerable.
Keywords: Uniqueness, business strategy, organizational uniqueness.
Как в мире нет ничего одинакового, все в той или мере является уникальным, так и среди организаций нет двух одинаковых. Организации могут подражать, копировать друг друга, но все равно они будет разные, и каждая по-своему неповторима.
Стратегия - это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Целевые установки организации обеспечивают уникальный и оригинальный выбор стратегических альтернатив развития долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ организации. В том случае, когда цель организации ориентирует всю деятельность на повышение темпов роста, возникает целый спектр соответствующих стратегий, позволяющих реализовать потенциал интенсивного развития, кроющийся в имущественной базе организации. Отсутствие адекватного имущественного подкрепления, как утверждает В.В. Колмаков1, может поставить под угрозу реализацию даже самых очевидных стратегий.
Опыт ведения хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что единая универсальная стратегия - не более чем теоретическая абстракция, что обусловлено, как полагает А.Г. Полякова, дифференциацией социально-экономического пространства, в рамках которого разворачиваются бизнес-процессы.2 Обоснование этому тезису заключается в том, что все организации по-своему уникальны. В этой связи процессы разработки стратегических управленческих решений хозяйствующих субъектов характеризуются спецификой фирмы, рынка, внешнего окружения и т.д. Нельзя не согласиться с Е.В. Курушиной, утверждающей, что стратегия экономического субъекта определяется положением организации на рынке, ее динамическими характеристиками, действиями конкурентов, особенностями используемой технологии, фазы экономического цикла, ожиданиями потребителей и инвесторов и т.д.3
С другой стороны, существующие подходы к группировке социально-экономических систем, такие как кластеризация, описанная в работе А.Г. Поляковой4, позволяют выделять стратегии групп, кластеров и иных объединений предприятий. Данный тезис получил широкое развитие в ряде работ других авторов5.
Бесспорно, не подлежит сомнению неповторимость коллектива, каждый участник коллектива передает свою уникальность (свои уникальные физические и интеллектуальные особенности) организации.
Есть основания утверждать, что стратегическое управление основывается на ряде универсальных принципов. Так, например, функциональные стратегии организации предполагают взаимосвязь с финансовой стратегией и всей системой управления
1 Колмаков В.В. Подходы к терминологической идентификации региональной собственности. Перспективы науки. 2010. № 11. С. 78-80.
2 Полякова А.Г. Модернизация структуры экономического пространства региона. Вестник Череповецкого государственного университета. 2011. Т. 2. № 2-30. - С.28-31.
3 Курушина Е.В. Конкурентоспособность российских регионов. // Российское предпринимательство. -2010. -№ 5-1. -С. 130-134
4 Полякова А.Г. Кластеризация экономического пространства России по уровню устойчивости регионального развития. Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2009. № 1. - С.80-92
5 См.: Печерица Е.В. Повышение конкурентоспособности отелей на основе применяемой ими стратегии (на примере Санкт-Петербурга). Технико-технологические проблемы сервиса. 2013. № 3 (25). С. 79-84.
9
