Управление медицинским учреждением в современных условиях: проблемы и пути решения Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

УДК: 65.01: [61:330.131.5]

Л. С. Лень, Т. Н. Никулина

УПРАВЛЕНИЕ МЕДИЦИНСКИМ УЧРЕЖДЕНИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ:

ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ

Рассматриваются проблемы управления медицинскими учреждениями в современных условиях: недофинансирование, низкий уровень доверия российских граждан к системе здравоохранения, проблемы качества и доступности медицинских услуг, дефицит высококвалифицированных медицинских кадров, низкая управленческая квалификация руководителей организаций здравоохранения. Выявлены основные факторы, затрудняющие управление организациями здравоохранения. Определены основные направления улучшения работы учреждений здравоохранения. Повышение эффективности работы подразумевает совершенствование ключевых показателей медицинской и социальной эффективности медицинской организации. Рассмотрены разные подходы к определению эффективности деятельности медицинской организации: эффективность со стороны контрагентов, эффективность со стороны пациентов, эффективность со стороны персонала, эффективность со стороны менеджмента. Для решения проблем в управлении медицинским учреждением и повышения эффективности его работы предлагается использовать метод всеобщего управления качеством (TQM).

Ключевые слова: управление деятельностью медицинского учреждения, показатели эффективности деятельности медицинского учреждения, метод всеобщего управления качеством (TQM), стандартизация.

Состояние проблемы

Главным приоритетом государственной политики Российской Федерации на современном этапе является сохранение и укрепление здоровья населения. В настоящее время медицинские учреждения становятся объектами повышенного внимания. Важным показателем эффективности управления медицинскими учреждениями является доверие населения к их деятельности.

Менеджмент в здравоохранении предполагает управление финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами здравоохранения. Основной целью менеджмента здравоохранения является снижение потерь российского общества от заболеваемости, инвалидности и смертности. В условиях экономического кризиса в здравоохранении особое значение приобретает необходимость повышения эффективности деятельности учреждений здравоохранения, для чего требуется внедрить новые формы, методы и модели управления всеми звеньями медицинского учреждения как системы. В условиях дефицита финансовых средств экономическая составляющая медицинского обслуживания становится все более значимой. Администрации учреждений здравоохранения стремятся к минимизации затрат, выявлению финансовых резервов, повышению дохода от платных медицинских услуг. К основным средствам достижения вышеуказанных целей относятся совершенствование методов организации и управления медицинскими организациями, всесторонний статистический и финансовый контроль медицинских организаций, оптимизация лечебного процесса.

Успешное развитие медицины высоких технологий подразумевает необходимость создания механизмов управления, направленных на повышение качества и эффективности, как медицинских учреждений первичного звена, так и высокотехнологичных медицинских центров [1].

Качество медицинской помощи зависит, с одной стороны, от уровня развития первичной медико-санитарной службы, с другой - от оснащенности медицинских учреждений высокотехнологичным оборудованием и материалами. И та, и другая область требуют привлечения квалифицированных медицинских кадров, способных принимать рациональные решения, основываясь на научном подходе, эффективных менеджеров медицинских учреждений, способных обеспечить экономическую и клиническую эффективность современных методов лечения. В данном контексте становится актуальным внедрение системы управления медицинской организацией, базирующейся на менеджменте качества.

Анализ основных проблем и факторов, затрудняющих управление организациями здравоохранения

Основной проблемой учреждений здравоохранения является отсутствие достаточного финансирования. Учитывая инновационный характер современных медицинских услуг, для повы-

шения конкурентоспособности и обеспечения непрерывного развития медицинских учреждений требуются значительные инвестиции. По причине низкого уровня платежеспособного спроса на дорогостоящие высокотехнологичные медицинские услуги приобретение медицинскими учреждениями инновационного оборудования, помещений, обучение медицинского персонала становятся для большинства медицинских учреждений недостижимыми и нерентабельными задачами.

Все без исключения медицинские учреждения в последние годы столкнулись с проблемой недофинансирования, обусловленной следующими факторами:

- рост затрат на расходные материалы импортного производства, необходимые для лечебного процесса;

- снижение стоимости рубля к иностранной валюте;

- повышение заработной платы медицинских работников.

Помимо экономических проблем, в настоящее время остро встают проблемы доверия гражданского общества к институту здравоохранения и межличностного доверия пациента врачу. Одним из условий достижения основной цели деятельности медицинских учреждений является формирование доверительных отношений между врачами и пациентами, а основная цель их деятельности - укрепление здоровья общества путем снижения смертности, инвалидности и заболеваемости.

В основе низкого уровня доверия российских граждан к системе здравоохранения лежат проблемы качества и доступности медицинских услуг.

Управление качеством - это непрерывный процесс воздействия на оказание медицинской помощи с целью обеспечения качества путем последовательной реализации управленческих функций [1]. В России проблему обеспечения качества медицинской помощи принято решать посредством контроля и оценки качества, т. к. эти направления наиболее проработаны с позиций наличия достаточной нормативной базы, широкого круга научных исследований и публикаций, а также внедрения их в практическую деятельность. Система контроля качества медицинских услуг действует с момента принятия приказа Министерства здравоохранения РФ и Федерального фонда обязательного медицинского страхования от 19.01.1998 г. № 12/2 «Об организации работ по стандартизации в здравоохранении» и других документов, которые были разработаны во исполнение вышеуказанного приказа. За прошедшее время были сделаны значительные шаги по организации и внедрению как ведомственных, так и вневедомственных систем контроля качества медицинской помощи, однако эта проблема не теряет своей актуальности.

Факторы, затрудняющие управление организациями здравоохранения, можно условно разделить на две группы по способу возникновения: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

К факторам внешней среды принято относить:

- со стороны государства: завышенные лицензионные требования; высокие требования к медицинским помещениям; устаревшие стандарты оснащения медицинских кабинетов; демпинговые цены на платные услуги, устанавливаемые государственными медицинскими учреждениями;

- со стороны поставщиков: завышенная стоимость медицинских материалов и оборудования;

- со стороны потребителей: высокий уровень недоверия к медицине, предубеждение населения против платных медицинских услуг;

- прочие факторы: нехватка помещений.

К факторам внутренней среды относятся:

- низкий уровень диагностических услуг;

- отсутствие рекламы и маркетинга (или их низкое качество);

- невысокая управленческая квалификация менеджеров учреждений;

- дефицит квалифицированных медицинских кадров;

- дефицит финансовых ресурсов и недофинансирование.

В совокупности, взаимодействуя между собой, эти факторы приводят к торможению развития современной медицины.

Таким образом, можно выделить основные проблемы, возникающие в процессе управления медицинскими учреждениями на современном этапе:

1. Проблема недофинансирования.

2. Низкий уровень доверия российских граждан к системе здравоохранения.

3. Проблемы качества и доступности медицинских услуг.

4. Дефицит высококвалифицированных медицинских кадров.

5. Низкая управленческая квалификация руководителей организаций здравоохранения.

Следовательно, главными системообразующими факторами эффективного функционирования российских медицинских учреждений являются:

- совершенствование организационной системы для обеспечения оказания более качественной бесплатной медицинской помощи гражданам РФ (в рамках государственных гарантий);

- обеспечение медицинских учреждений достаточным количеством высококвалифицированных медицинских кадров;

- ресурсное обеспечение и развитие инфраструктуры учреждений здравоохранения с использованием стандартизации и инновационных подходов.

Основные направления улучшения работы учреждений здравоохранения

Решение проблем, возникающих в процессе функционирования организаций здравоохранения, должно привести к повышению качества и доступности медицинских услуг. Для этого необходимо создать унифицированные системы управления учреждениями здравоохранения, которые будут способствовать повышению качества медицинской помощи и повышению эффективности их деятельности.

Современные экономические условия диктуют необходимость рассмотрения вопросов управления качеством медицинской помощи в следующих аспектах: повышение технологичности всех процессов ее оказания, стандартизация и оптимизация выбора медицинских технологий, применение на практике принципов доказательной медицины, использование передовых форм и методов информатизации и организации.

Наряду с этим применяемые на практике модели управления, как правило, ориентируются исключительно на процесс оказания медицинской помощи и не учитывают те взаимосвязанные процессы и виды деятельности организации здравоохранения, которые прямо или косвенно участвуют в процессе создания медицинской услуги и влияют на ее результат. Существующие модели опираются, в основном, на стандартизацию функциональных алгоритмов лечебно-диагностического процесса и медицинских услуг (клинические пути, протоколы ведения больных, стандарты медицинской помощи) и на методы контроля и оценки качества медицинской помощи. В настоящее время остаются недостаточно проработанными вопросы внедрения процессного подхода к управлению в медицинских учреждениях, который позволил бы непрерывно повышать качество оказываемых услуг при имеющихся ресурсах и эффективно решать поставленные задачи. Несмотря на внедрение стандартов ISO 9000, которые определяют общие требования к системе менеджмента качества любой без исключения организации, механизмы их реализации в учреждениях здравоохранения до настоящего времени не разработаны.

Помимо этого, систему управления качеством принято рассматривать как подсистему, а не как целостную систему управления медицинским учреждением, деятельность которого направлена на повышение удовлетворенности потребителей (пациентов), результативности процессов оказания медицинской помощи и деятельности медицинского учреждения в целом. Предлагаемые в настоящее время направления по повышению уровня управления качеством медицинских услуг в основном заимствованы из опыта промышленного производства, которое столкнулось с необходимостью срочного повышения качества. За последние десятилетия многие медицинские учреждения освоили метод всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) и достигли достаточно высоких результатов.

Система TQM - это комплексная система, которая ориентирована на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и на поставки точно в срок. В основе философии TQM лежит принцип «улучшению нет предела». Применительно к качеству действует целевая установка «стремление к 0 дефектов», к затратам - «0 непроизводительных затрат», к поставкам - «точно в срок»; предполагается, что достичь этих пределов невозможно, но формируется установка, что к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие всего коллектива в улучшении качества.

Рассмотрим основные направления улучшения работы медицинских учреждений по управлению качеством, которые должны быть составной частью основных планов деятельности всех организаций отрасли здравоохранения. Результатом изучения и анализа ряда успешных процессов по улучшению деятельности предприятий и организаций экономически развитых стран, а также обобщения опыта передовых российских предприятий стал перечень основных направлений повышения эффективности деятельности медицинских организаций. К этим направлениям относятся:

1. Повышение заинтересованности менеджеров высшего звена медицинского учреждения в улучшении его работы. Для начала процесса улучшения абсолютно необходима искренняя уверенность высшего руководства медицинской организации в том, что оно способно на большее по сравнению с прошлыми достижениями. Процесс улучшения начинается с высшего руководства, развивается по мере того, как проявляется заинтересованность процессом другими сотрудниками и прекращается в случае снижения интереса к нему со стороны высшего руководства.

2. Осознание необходимости коллегиального принятия решений по улучшению деятельности. Для реализации принципа коллегиального принятия решений необходимо создать общественный (попечительский) совет или комиссию по улучшению деятельности. В состав общественного совета должны входить представители высшего руководства, а также руководителей подразделений и служб, врачей и другого персонала. Основными функциями совета должны стать изучение процесса совершенствования деятельности и его адаптация к условиям лечебного учреждения. Как показывает опыт, универсальных конкретных рекомендаций по повышению качества для всех медицинских организаций и даже подразделений одного лечебного учреждения не существует. Общественный совет по улучшению работы является разработчиком процесса улучшения деятельности, подготавливает медицинскую организацию к внедрению мероприятий по улучшению и координирует деятельность по реализации этого процесса.

3. Вовлечение в процесс улучшений всего состава руководства. За реализацию процесса улучшения деятельности несет ответственность весь руководящий состав медицинского учреждения. Это требует от каждого руководителя высшего и среднего звена (от главного врача до главного бухгалтера) активного практического участия. Каждый руководитель должен пройти специальную подготовку для изучения новых требований к стандартам деятельности и получения информации о существующих методах улучшения деятельности.

4. Участие врачей и другого персонала в процессе внедрения мероприятий по улучшению деятельности. После того как в процесс улучшения деятельности вовлечено все руководство медицинского учреждения, необходимо переходить к привлечению к данному процессу врачей, медицинских сестер и других членов коллектива лечебного учреждения. Это входит в обязанности руководителя каждого отдельного подразделения, который должен сформировать «группу по улучшению работы» в составе своего подразделения. Например, заведующий отделением как руководитель такой группы несет ответственность за организацию обучения ее членов тем методам улучшения работы, которые он сам уже изучил. К основным задачам группы по улучшению работы относятся оценка результатов деятельности своего подразделения и работа по непрерывному совершенствованию деятельности.

5. Поощрение индивидуального участия. Несмотря на важность коллективных действий, следует уделять внимание и каждому отдельно взятому члену коллектива. В этой связи целесообразной становится разработка системы мероприятий, поощряющей личное участие, позволяющей оценить и признать результаты вклада, который вносит каждый сотрудник в повышение эффективности и качества работы медицинского учреждения.

6. Формирование группы по совершенствованию системы управления процессами. Любое повторяемое действие в каждом подразделении медицинского учреждения есть не что иное, как процесс, управление которым происходит посредством тех же методов, которые применимы при управлении обычными технологическими процессами. Для совершенствования системы управления процессами целесообразно разработать схему последовательности операций, вхо-

дящих в процесс, организовать контроль их выполнения и обеспечить обратную связь. За реализацию каждого отдельного процесса оказания медицинской услуги и за его успешное функционирование, даже если он охватывает несколько участков или различных функциональных подразделений, несет ответственность только одно должностное лицо. Группа по совершенствованию системы управления процессами должна состоять из представителей каждого подразделения, участвующего в процессе. Такая организация работы обеспечит наиболее эффективное взаимодействие подразделений и исключит возможность негативного влияния на весь процесс в том случае, если совершенствованию подвергается лишь часть процесса.

7. Привлечение поставщиков. В сложившейся экономической ситуации все медицинские организации находятся в прямой зависимости от поставщиков ресурсов. Без их содействия не может осуществляться ни один успешный процесс улучшения деятельности лечебного учреждения.

8. Обеспечение качества функционирования систем управления медицинской организацией. В последнее время в учреждениях здравоохранения создаются подразделения, которые занимаются в основном измерением показателей качества и составляют отчеты об уровне обеспечения качества в процессе оказания медицинских услуг. Основной задачей этих подразделений является выявление проблем и исправление ошибок. Результатам такого подхода стало формирование системы управления «по отклонениям», реагирующей на уже совершенные ошибки, пренебрегающей важностью профилактических мероприятий и недооценивающей важность отличных результатов работы в подразделениях, которые не связаны напрямую с процессом оказания медицинских услуг.

9. Разработка стратегии и тактики улучшения деятельности. Медицинским организациям целесообразно разработать долгосрочную стратегию, направленную на повышение качества медицинских услуг. После этого необходимо удостовериться, что все руководители на различных уровнях знают стратегию и могут использовать ее для разработки поэтапных краткосрочных планов, способствующих достижению стратегических целей. Краткосрочные планы включаются в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должен осуществляться контроль выполнения этих планов.

10. Создание системы поощрения и признания заслуг. В процессе улучшения деятельности должно произойти кардинальное изменение отношения к ошибкам. В настоящее время проведение необходимых перемен возможно двумя путями:

- применять меры взыскания к каждому допустившему ошибки в ходе выполнения своих обязанностей.

- поощрять отдельных сотрудников и (или) коллектив в случае выполнения ими поставленных задач или за значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Отметим, что оптимальный путь - признание заслуг как рядовых сотрудников, так и руководителей, и стимулирование их к достижению более высоких результатов. В процессе улучшения деятельности медицинская организация должна стремиться к полному отсутствию ошибок персонала и руководителей.

При реализации метода TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Для обеспечения методу успеха в российском здравоохранении врачи должны занять в нем центральное место.

Для проведения преобразований необходимо, чтобы врачи приняли суть новых требований. Эти новые знания пока не преподаются в медицинских учебных заведениях, хотя они необходимы для работы в современной системе здравоохранения и должны войти в арсенал врача наряду с классическими клиническими навыками, которые новая система должна также оберегать и поддерживать.

Таким образом, на современном этапе повышается значение эффективного менеджмента. Принимаемые учреждением меры являются ответом на воздействия внешней среды. Шансы эффективного функционирования выше в тех медицинских учреждениях, где квалифицированный менеджер правильно распределил функциональные обязанности персонала. В период дефицита финансовых средств особенно важна скорость реагирования на перемены. Для быстрого реагирования и четкого распределения обязанностей необходимо составить матрицу распределения видов управленческой деятельности между сотрудниками организации (табл.) [2].

Таблица

Матрица распределения видов управленческой деятельности между сотрудниками организации

Вид управленческой деятельности Главный врач Заместитель главного врача по медицинской части Заместитель главного врача по финансовой части Заместитель главного врача по клинико-экспертной работе Заместитель главного врача по организационной работе Заместитель главного врача по хозяйственной части

Управление развитием муниципальными учреждениями ЦР С ПС У У У

Организация системы управления ЦР С СИ У ПИ У

Управление персоналом ЦР С С У ПИУ РПИ

Управление социальным развитием Ц С С У У У

Управление экономическим развитием ЦР С ПС У У У

Управление финансами и бухгалтерским учетом ЦР С РПИ У У У

Управление лечебной деятельностью Ц РПИ У РПИ ПИУ -

Управление качеством лечебного процесса Ц РПИ У РПИ У -

Управление коммерческой деятельностью Ц С ПС У У У

Управление ремонтно-строительной работой Ц С ПСИ У - РПИ

Управление трудом и заработной платой Ц Р РПИ У У ПСИ

Управление охраной труда и техникой безопасности Ц С С У ПИУ ПРИ

Управление маркетингом Ц РПИ СИ У РПИ У

Управление информатизацией и компьютеризацией Ц С РПСИ У РПИ У

Управление транспортом Ц С С - - ПРИ

Управление обслуживающим хозяйством Ц С С - - ПРИ

Управление организационно-методической работой Ц РПИ С У РПИ У

Выявление проблемных ситуаций ЦР ПИ ПИ У П У

Анализ эффективности управления ЦР ПИ ПУ У УИ У

Условные обозначения операций управления: Ц - постановка цели, формирование задачи; Р - принятие решения, утверждение; П - подготовка решения, составление расчета; С - согласование, рассмотрение; И - исполнение, выполнение, контроль; У - участие, информирование, сбор данных; « - » - неучастие в выполнении операции.

Повышение эффективности работы подразумевает совершенствование ключевых показателей медицинской и социальной эффективности медицинской организации, при этом нельзя преуменьшать значение финансово-экономических показателей. Существуют разные подходы к определению эффективности деятельности медицинской организации: эффективность со стороны контрагентов, эффективность со стороны пациентов, эффективность со стороны персонала, эффективность со стороны менеджмента, и эти подходы и оценки не всегда совпадают. С точки зрения контрагентов повышение эффективности может быть достигнуто за счет:

- снижения числа жалоб от пациентов, сокращения времени ожидания приема;

- оптимизации среднего количества оказанных медицинских услуг в расчете на одного пациента, что дает возможность страховым компаниям реализовывать политику предсказуемой цены;

- снижения стоимости медицинских услуг;

- снижения количества койко-дней (при оказании медицинской помощи в стационарных условиях иногда стоимость дорогой операции может компенсироваться за счет сокращения общего количества дней нахождения пациента в стационаре);

- контроля обоснованности врачебных назначений пациенту (в контексте сравнения эффективности работы разных отделений).

С точки зрения пациентов эффективность может обеспечивать:

- рост качества обслуживания пациентов;

- сокращение числа жалоб;

- снижение срока ожидания госпитализации;

- возможность свободно записаться на специализированное исследование.

С точки зрения персонала повысит эффективность можно с помощью:

- сокращения времени приема одного пациента;

- оптимизации требований к качеству предоставления медицинских услуг;

- оптимизации требований к обоснованиям назначений;

- увеличения численности среднего медицинского персонала;

- обеспечения комфортных условий работы и развития системы мотивации.

Эффективность с точки зрения менеджмента можно оценить по следующим показателям:

- динамика уровня качества медицинских услуг;

- динамика прибыли от оказания платных медицинских услуг;

- динамика основных технико-экономических показателей;

- текучесть кадров.

В условиях дефицита финансовых средств особенно важным представляется создание команды хороших врачей и обеспечение низкой текучести квалифицированных кадров, а в идеале -ее отсутствия. Высококвалифицированные врачи всегда востребованы, и в случае их ухода часть пациентов может быть потеряна. Важно обеспечить врачам достойный уровень компенсации трудовых затрат, который бы находился в прямой зависимости от результативности работы. Большую роль также играют комфортные условия работы (например, гибкий график) и здоровый психологический климат в коллективе. Функциональные обязанности врача должны быть четко определены, а также созданы возможности для его профессионального роста.

Необходимо вовлекать персонал медицинской организации в процесс принятия управленческих решений, это даст возможность каждому члену коллектива понять свое место в организации, самореализоваться и стремиться к саморазвитию. Несмотря на растущую безработицу, в настоящее время на рынке труда наблюдается дефицит высококвалифицированных медицинских кадров. Поэтому необходимо повышать квалификацию врачей и медсестер не только за счет бюджетных средств, но и за счет прибыли, от оказания платных услуг.

Заключение

Таким образом, для решения проблем в управлении медицинским учреждением и повышения эффективности его работы целесообразно использовать метод TQM. Он предлагает комплекс общих принципов, на основе которых медицинские работники могут создать эффективное и высокотехнологичное медицинское учреждение, которое станет мощной, поддерживаемой всеми своими участниками, работающей на порядок лучше, чем она работала в прошлом, организацией.

СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ

1. Аджиев М. Э. Основные проблемы системы менеджмента качества медицинской организации / М. Э. Аджиев // Молодой ученый. 2013. № 12. С. 561-562.

2. Полина Н. А. Управление многопрофильным лечебно-профилактическим учреждением / Н. А. Полина. Н. Новгород: НИМБ, 2012. 280 с.

Статья поступила в редакцию 04.05.2016

ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРАХ

Лень Людмила Сергеевна - Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; магистрант кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; t_nikulina@list.ru.

Никулина Тамара Николаевна - Россия, 414056, Астрахань; Астраханский государственный технический университет; канд. экон. наук, доцент; доцент кафедры «Производственный менеджмент и организация предпринимательства»; t_nikulina@list.ru.

ISSN 2073-5537. BecTHUK ATTY. Cep.: 3KOHOMUKa. 2016. M 2

L. S. Len, T. N. Nikulina

MANAGEMENT OF THE MEDICAL INSTITUTION IN MODERN CONDITIONS:

PROBLEMS AND SOLUTIONS

Abstract. The article considers the problems of the management of medical institutions in modern conditions: underfunding, a low level of trust of the Russian citizens to the health system, problems of quality and availability of medical services, deficiency of highly qualified medical personnel and a low administrative qualification of health organization administration. The main factors complicating management of health organizations are revealed. The paper defines the main directions, which improve a work of the healthcare institutions. Increase of the overall performance means the improvement of the key indicators of medical and social efficiency of the medical organization. The paper considers different approaches to determine the efficiency of the medical organization such as the efficiency from contractors, the efficiency from patients, the efficiency from personnel and the efficiency from the management. For the solution of the problems in the management of a medical institution and increases of the efficiency of its work, it is proposed to use the Total Quality Management method.

Key words: management of health institution activity, indicators of medical organization efficiency, Total Quality Management method (TQM), standardization.

REFERENCES

1. Adzhiev M. E. Osnovnye problemy sistemy menedzhmenta kachestva meditsinskoi organizatsii [Main problems of the management system of the medical institution quality]. Molodoi uchenyi, 2013, no. 12, pp. 561-562.

2. Polina N. A. Upravlenie mnogoprofil'nym lechebno-profilakticheskim uchrezhdeniem [The management of the multi-therapeutic and prophylactic institution]. Nizhny Novgorod, NIMB, 2012. 280 p.

The article submitted to the editors 04.05.2016

INFORMATION ABOUT THE AUTHORS

Len Lyudmila Sergeyevna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Master's Course Student of the Department "Production Management and Business Organization"; t_nikulina@list.ru.

Nikulina Tamara Nikolaevna - Russia, 414056, Astrakhan; Astrakhan State Technical University; Candidate of Economics, Assistant Professor; Assistant Professor of the Department "Production Management and Business Organization"; t_nikulina@list.ru.