CC BY
25
Управление
маркетинговыми процессами инновационно активных предприятий
И. А. Горячева,
д. э. н., профессор кафедры экономической безопасности и управления инновациями
rahmaninaia@mail.ru
В. Ю. Тюрина
д. э. н., профессор кафедры экономической безопасности и управления инновациями
vut@sstu.ru
А. А. Ипполитова,
к. э. н.
ippolitova@fsimp.ru
Саратовский государственный технический университет им. Ю. А. Гагарина
В статье рассмотрены основные тенденции, проблемы и перспективы управления маркетинговыми процессами в условиях нестабильной среды. Доказана необходимость оценки уровня зрелости маркетинговых процессов и их уровневой сбалансированности, что обеспечит векторную направленность процессов совершенствования и результативность внедрения инновационных технологий по срокам и затратам. Предложена модель модульно-компонентного управления маркетинговыми процессами, обеспечивающая своевременное управленческое воздействие на процессы для достижения целевых установок при постоянном их совершенствовании, что обусловлено динамичными изменениями внешнего и внутреннего характера, инновационным характером деятельности предприятия и ориентацией на повышение потребительской ценности и удовлетворенности.
Ключевые слова: маркетинговые процессы, уровень зрелости процесса, профиль процесса, маркетинговые инновации, сбалансированность маркетинговых процессов, модель управления маркетинговыми процессами, инновационно активные предприятия.
Современные условия хозяйствования характеризуются тотальной глобализацией, ростом конкуренции на рынках сбыта и требований потребителей, постоянным изменением потребительских предпочтений и динамичным развитием информационных технологий на фоне растущего технологического и инновационного отставания российских предприятий, низкой их конкурентоспособности на внутреннем и мировых рынках, и требуют пересмотра систем управления и используемого инструментария в условиях нестабильной среды.
Преобладающим способом управления в условиях нестабильной среды становится маркетинговое управление, побуждая предприятия к реструктуризации бизнеса, фокусированному инвестированию в разработку и реализацию маркетинговых стратегий, непрерывному совершенствованию маркетинговых процессов для обеспечения формирования потребительской ценности на основе преобладающей идентифицированной модели потребления клиентов, что обеспечит сохранение, укрепление рыночных позиций и рост устойчивой конкурентоспособности предприятия.
Необходимость своевременной и адекватной реакции на происходящие изменения для обеспечения непрерывной и последовательной адаптации процессов в контексте хозяйственной деятельности всего предприятия в целом и удовлетворения индивидуализированных потребностей клиентов, что особенно важно для инновационно активных предприятий, требует разработки и реализации релевантно-направленных инновационных программ по совершенствованию маркетинговых процессов и процессов управления, что определяет актуальность поставленной проблематики.
В последнее время активно обсуждается необходимость применения концепции зрелости в процессном управлении и формализована концептуальная модель зрелости с группировкой ключевых процессов, указывающих на области концентрации усилий по совершенствованию процесса [3, 5]. Стоит согласиться, с большинством исследователей в области оценки зрелости процессов, что переход на последующий уровень зрелости обеспечивает повышение стабильности и результативности процесса и характеризуется
со
о с^
со со сч
со
О!
< СО
оо
о с^
со со N
со
=Г <
СО О
внедрением различных составляющих, т. е. раскрывает основные изменения процессов, инициируемые на каждом уровне. Уровень зрелости процесса отражает потенциал для повышения эффективности и вместе с тем постоянство, с которым предприятие использует данный процесс.
Для сохранения и укрепления рыночных позиций в условиях снижения покупательской активности необходимо осуществлять инвестирование в маркетинговую инфраструктуру, совершенствование маркетинговой деятельности и формирование интерактивного механизма координации адаптированных взаимодействий предприятия с партнерами. Уровневая эволюция процесса взаимодействий, по мнению российских исследователей, сопровождается перестройкой системы взаимоотношений предприятия с партнерами и характеризует векторно-пространственную ориентированность маркетинговой деятельности предприятия [7, 11]. В исследованиях О. А. Третьяк рассмотрена характеристика и выделены три уровня маркетинговой деятельности промышленного предприятия в зависимости от целевой ориентации и степени развитости маркетинговых процессов, что отражается на формировании релевантных маркетинговых стратегий и используемых инструментах управления маркетинговой деятельностью [12].
Для первого уровня характерен низкий уровень развития маркетинговых процессов, что предполагает реактивные действия на полученные рыночные сигналы и ориентацию маркетинга на единичные транзакции. Второй уровень предполагает ориентацию маркетинговой деятельности на формирование долгосрочных взаимоотношений с потребителями, что требует значительных изменений всей системы управления и начальную стадию формирования итеративного механизма координации взаимодействий. Третий уровень развития маркетинговой деятельности характеризуется процессами перестройки всей системы взаимодействий с партнерами, ориентацией на процессы адаптации и систему взаимоотношений на основе интерактивного механизма координации для достижения максимальной удовлетворенности потребителя [12].
Доказана необходимость формирования устойчивых взаимодействий при управлении маркетинговыми процессами на межфункциональном и межорганизационном уровнях [4, 8, 11, 12, 16, 19, 22]. Развитие концепции портфеля взаимоотношений породило смещение акцентов маркетинга взаимоотношений с исследований в области установления, развития и поддержания взаимоотношений с клиентами на комплексное рассмотрения всей системы взаимоотношений компании с партнерами, что, безусловно, требует перестройки всех бизнес-процессов, в том числе и маркетинговых [8, 16]. Рост степени взаимосвязи между участниками создания потребительской ценности приведет к синхронизации процессов и обеспечит устойчивые конкурентные преимущества [7, 8, 14]. Таким образом, рост степени межорганизационного взаимодействия, принимающего различные организационные формы обеспечит возможность своевременно координировать значительную часть
бизнеса без наращивания внутрифирменных расходов, сопряженных с ростом предприятия, и при этом более динамично адаптироваться к новым возможностям, обнаруженным в ходе взаимодействия с клиентами и к различного рода изменениям внутреннего и внешнего характера [1, 7, 8, 17, 20].
Фокусированное внимание на рассмотрении моделей взаимоотношений предприятия, сочетающих в себе двух или трехосное измерение с встроенными ступенчатыми формами анализа, обусловлено развитием концепции маркетингового стратегического континуума. Ориентированность деятельности на определенный вид маркетинга в зависимости от характеристик партнеров и комбинации факторов, влияющих на выбор маркетинговых стратегий обеспечивает непрерывность спектра маркетинговых стратегий с последовательно изменяющимся соотношением трансакционного и отношенческого компонентов [7, 8, 20].
Разработанная Д. Иганом модель маркетингового континуума сочетает традиционный маркетинговый подход с подходом на основе маркетинга взаимоотношений и предполагает, что для каждого предприятия имеется оптимальная точка на континууме, которая и определяет баланс стратегий взаимоотношений с партнерами, что обеспечивает формирование сбалансированного портфеля маркетинговых стратегий [4].
Информационной базой для принятия маркетинговых решений является аналитические данные процесса маркетинговых исследований рынка с использованием статистических приемов анализа взаимосвязей и интерпретативных подходов к оценке качества полученных результатов. Однако следует констатировать, что отсутствие на большинстве предприятий детально прописанной процедуры и требований при организации процесса анализа рынков, недостаточное финансирование целевых исследований могут привести к снижению степени фактической реализуемости целевых установок, ориентированных на удовлетворение индивидуализированных потребностей, создание и рост потребительской ценности. На рис. 1 представлена динамика затрат на маркетинговые
Затраты на маркетинговые исследования, млн руб. 8 1 1 § 1 §
А
/ \
/ \ /
/V /
2005 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
ф Химическое производство 87 68,8 93,7 52,3 59,2 200,9 60,4 61,2 24,5
—■—Производство машин и оборудования 34,2 138,8 480,2 245,6 22 27,5 16,2 32,5 40,5
—А— Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования 130,4 47 39,8 18,5 489,7 305,2 627,9 113,3 146,6
Производство транспортных средств и оборудования 91,3 29,3 2597,3 558 61,3 65 95,4 57,6 1373
Рис. 1. Динамика затрат на маркетинговые исследования по видам экономической деятельности за 2005-2015 гг.
Рис. 2. Удельный вес организаций, осуществлявших маркетинговые инновации в общем числе обследованных организаций в РФ за период 2010-2016 гг.
исследования по видам экономической деятельности за 2005-2015 гг.
Анализ данных, представленных на рис. 1 свидетельствуют о том, что в 2015 г. наблюдался рост затрат на маркетинговые исследования по рассмотренным видам экономической деятельности, кроме химического
производства, где снижения уровня затрат составило 40,03% по сравнению с предшествующим периодом. Кривые затрат на маркетинговые исследования имеют скачкообразную динамику, что свидетельствует об отсутствие системности в проведении исследований и нестабильной периодичности их проведения. Данные обстоятельства снижают вероятность достижения сбалансированного товарного портфеля, реализации разработанных стратегий и товарно-сервисных предложений предприятия, что требует постоянного сравнительного анализа и оценки привлекательности сегментов рынка, выявления факторов спроса, условий перетекания спроса с традиционных товаров на инновационные для достижения баланса между потребностями, ожиданиями и реальным исполнением товара.
Достижение эффективности процессов поиска, привлечения и удержания потребителей невозможно без осуществления маркетинговых инноваций в условиях нестабильной среды, что обусловлено выделением сегментов идентифицированного потребления,
оо
о с^
со со сч
со
Рис. 3. Схема модели модульно-компонентного управления МП
ростом индивидуализации потребностей клиентов и их динамичными изменениями. Для предприятий РФ характерен низкий уровень реализации маркетинговых инноваций. Удельный вес организаций, осуществлявших маркетинговые инновации, в 2016 г. составил всего 1,4% из числа обследованных, что представлено на рис. 2.
Очевидно, что в РФ существует ряд проблем при управлении маркетинговыми процессами [1, 2, 6-10, 13, 14]:
• воздействие множества дестабилизирующих факторов, влияющих на результативность маркетинговых процессов, снижает степень их контролируемости и затрудняет процедуру идентификации отклонений в сети процессов;
• диспропорции в развитии по уровням зрелости маркетинговых процессов затрудняют реализацию проектов по внедрению технологий интегрированного управления, контроля и увеличивают сроки и затраты по их внедрению;
• временные сдвиги при организации переходных процессов приводят к некомпенсированным от-
Характеристика маркетинговых
клонениям от запланированных параметров и установленного вектора развития в соответствии с целевыми установками, что приводит к повышению степени вероятности частичного их достижения;
• рассредоточение решаемых задач по разным подразделениям приводят к снижению степени межфункциональных взаимодействий и росту информационных затрат при переадресации процессного объекта в результате разногласий;
• запаздывание в информационном обмене между иерархическими уровнями управления предприятия снижает вероятность реализации своевременного управленческого воздействия на возникающие отклонения параметров процесса;
• уменьшение качественных характеристик информационной составляющей управления (объем, точность, своевременность получения информации), приводящая к снижению управляемости и эффективности маркетинговых процессов;
• отсутствие эффективных процедур прогнозирования и идентификации слабых мест маркетинговых
Таблица 1
процессов по уровням зрелости
Уровень зрелости Маркетинговые процессы
Маркетинговые исследования (МИ) рынка Взаимодействия с клиентами Управление сбытом Маркетинговая стратегия Анализ удовлетворенности потребителей Управление рекламациями
1 2 3 4 5 6 7
Ур 0 Специальные МИ отсутствуют, ориентация на интуитивное представление о рынке Процедуры взаимодействия не регламентированы, не всегда ведется клиентская база Проводится анализ данных о сбыте и архивов контрактов, нет специальных процедур управления сбытом. Отсутствуют осознанная политика сбыта Отсутствует выработанная стратегия маркетинга. Проводится по наличию или отсутствию рекламаций Процедура не проводится, ситуационная реакция на рекламации
Ур 1 Периодичность МИ не определена Сформирована клиентская база, нет специальных процедур взаимодействия с клиентами, проводится обучение техникам продаж Ведется база данных о сбыте и архивов контрактов, нет специальных процедур управления сбытом. Отсутствует четко сформированная политика сбыта. Отсутствует анализ результативности сбытовых мероприятий Фокус на товарной ориентации и производственной деятельности. Экономия на издержках Отождествление отсутствия рекламаций с высоким уровнем удовлетворенности Отсутствует пошаговая процедура управления рекламациями
Ур 2 МИ проводятся периодически, их результаты не всегда используются для корректировки деятельности Четко проработанная клиентская база, разработаны специальные процедуры взаимодействия с клиентами, проводится обучение техникам продаж Ведется база данных о сбыте и архивов контрактов, разработаны специальные процедуры управления сбытом. Разрабатываются планы сбыта и программ стимулирования сбыта с оценкой их результативности Ориентация на интенсификацию продаж с выстраиванием сети продаж Проводятся опросы потребителей, но полученные данные редко используются Разработаны специальные процедуры управления рекламациями
Ур 3 Плановые МИ рынка, а их результаты используются для корректировки деятельности Четко проработанная клиентская база, разработаны специальные процедуры взаимодействия с клиентами, проводится обучение персонала техникам продаж осуществляется корректировка действий на основе данных об удовлетворенности клиентов Сформулирована стратегия сбыта для каждого товара на основе. Внедрены компоненты CRM - системы, разработаны специальные процедуры управления сбытом Рыночная ориентация с учетом баланса воспринимаемой потребительской ценности и стоимости каждого товара Проводятся опросы потребителей, на основе которых производятся улучшения процессов компании Разработаны специальные процедуры управления рекламациями
Таблица 1 (окончание)
1 2 3 4 5 6 7
Ур 4 МИ рынка Четко проработанная Стратегия сбыта, увязана с Ориентация Проводятся опро- Разработаны
проводятся и клиентская база, про- маркетинговой стратегией на конкурен- сы потребителей, специальные
их результаты водятся тренинги по предприятия. Проводится тоспособность приближенные процедуры
используются для продажам, вырабо- анализ рисков и корректи- при повыше- по методике к управления
корректировки таны специальные руются действия по управ- нии потреби- стандартным рекламациями,
маркетинговой процедуры взаимо- лению рисками процедуры тельской цен- индексам удо- анализ которых
стратегии действия с клиентами, управления сбытом ности товара и влетворенности проводится на
включающие анализ оптимизации потребителей уровне высшего
рисков и действия по его стоимости (АСБ1, ЕСБ1) - руководства с це-
управлению рисками, их данные яв- лью устранения
осуществляется кор- ляются основой и не повторения
ректировка действий для улучшения
на основе данных об процессов в ком-
удовлетворенности пании
клиентов СЯМ-
система интегрирова-
на с ЕЯР-системой,
осуществляется кор-
ректировка действий
на основе данных об
удовлетворенности
клиентов
Ур 5 МИ рынка Четко проработанная Стратегия сбыта корректи- Ориентация Измеряются Разработаны
проводятся и клиентская база, про- руется на основе анализа на потреби- стандартные ин- специальные
их результаты водятся тренинги по рынка и удовлетворен- тельскую дексы удовлетво- процедуры
используются для продажам, вырабо- ности клиентов, а также удовлетво- ренности потре- управления
корректировки таны специальные производится корректиров- ренность и бителей (АСБ1, рекламациями,
маркетинговой процедуры взаимо- ка планов сбыта с учетом прогнозное ЕСБ1), регулярно каждая рекла-
стратегии действия с клиентами, инновационной стратегии изменение по- проводятся мация анали-
включающие анализ требностей фокус-группы, их зируется на
рисков и действия по данные анализи- уровне высшего
управлению рисками, руются руковод- руководства с це-
осуществляется кор- ством и являются лью устранения
ректировка действий основой для и не повторения
на основе данных об улучшения про- (рекламации
удовлетворенности цессов в компа- min)
клиентов осущест- нии
вляются корректи-
рующие и предупре-
ждающие действия
на основе данных об
удовлетворенности
клиентов
процессов создают предпосылки увеличения вероятности возникновения маркетинговых рисков и снижают качество управленческих решений; • недостаточное понимание сложности причинно-следственных связей и воздействий на маркетинговые процессы, результатом которых становится отклонения от заданного уровня затрат и увеличение времени выполнения процесса. Таким образом, на большинстве предприятий системы управления в силу сложности и стохастичности процессов функционирования не могут обеспечить гибкое управление, поддержание конкурентоспособности и достижение намеченных результирующих показателей при одновременном формировании и реализации программ совершенствования всех процессов в условиях нестабильной среды.
Формирующееся проблемное поле доказывает необходимость выработки управляющих воздействий, способных обеспечить достижения оптимальных параметров и целевой результативности маркетинговых процессов при условии непрерывного их со-
вершенствования, что требует разработки адекватных моделей и алгоритмов решения задач управления с учетом тенденций изменений среды и действия потока возмущений.
Авторы предлагают рассмотреть схему модели модульно-компонентного управления маркетинговыми процессами (МП), что представлено на рис. 3. Для формирования управляющих воздействий и обеспечения плановых результирующих параметров °° маркетинговых процессов необходимы формирова- о ние информационной базы (ИБ) данных о состояниях МП и внешней среды, а также идентификация маркетинговых процессов с детализацией связей и взаимодействий между разными конфигурационными " элементами. 2
При разработке плановых решений и их доведении |Е до конкретных исполнителей необходимо учитывать ^ всю совокупность дестабилизирующих факторов внешнего и внутреннего характера, действующих на О маркетинговые процессы, а также установить допусти- ^ мый диапазон изменения плановых показателей. ^
Обязательным требованием к диагностическим процедурам оценки параметров маркетинговых процессов является установление временного лага их периодичности [2]. В силу сложности, изменчивости, объектного приложения, специфики предлагаемых товаров и услуг, используемых технологий и выбранных маркетинговых средств воздействия на целевой рынок необходимо при формировании системы показателей оценки параметров маркетинговых процессов использовать их критериальную группировку.
Авторы считают, что формирование системы оценки состояний параметров маркетинговых процессов должна проводиться с учетом комплексной агрегации показателей на основе спектральной категоризации совокупности критериев, выделяющей показатели результативности, производительности, эффективности, ресурсозатратности и функционирования, что обеспечит комплексную оценку процессов, позволяя выявить в точности слабые места для последовательной реализации непрерывных процедур улучшений и выбора инструментов управления.
В свою очередь выбор инструментов управления осуществляется с учетом выделения всех релевантных для управления маркетинговыми процессами факторов и оценки степени их влияния на параметры маркетинговых процессов, а также необходимо выделение индикативных признаков области допустимый значений параметров процесса, позволяющих оценить степень соответствия параметров процессов и уровень отклонения между фактическими и плановыми значениями параметров для последующей идентификации типов отклонений и причин [6].
Совокупность индикаторов оценки маркетинговых процессов формируется с учетом различных аспектов для каждого процесса унификация индикаторов должна быть: ориентирована на корректное отражение улучшения или ухудшения состояния процесса, преемственность оценки процессов с точки зрения достоверности и перепроверяемости, минимизацию временной и ресурсной составляющих процесса измерения; установлена область изменения и допуска при которых процесс признается не эффективным и реализуется механизм его совершенствования. На основе совокупности индикаторов, оценивающих состояние маркетингового процесса, формируется профиль каждого процесса.
Для системной оценки качества и результативности процессы должны рассматриваться по уровням зрелости, что определяет вектор ключевых мероприятий, необходимых для их оптимизации. Следует отметить, что матрица оценки уровня зрелости включает ключевые маркетинговые процессы, а именно маркетинговые исследования рынка; взаимодействие с потребителями; маркетинговая стратегия; управление сбытом; анализ удовлетворенности потребителей; управление рекламациями.
Банк управленческих моделей позволяет выбрать способы действий в зависимости от ситуации, используя следующий набор моделей управления: учетно-аналитическую модель (М1); модель функционирования (М2); модель организационно-распорядительной системы (М3); модель совершенствования процессов (М4). Модуль 7 предполагает построение стуктурно-логической модели управления МП и определение компонентов управления для достижения целевых установок в процессе управленческих воздействий.
Моделирование процесса осуществляется для выработки последовательности действий, описания механизма контроля и управления параметрами входа и выхода процессов, изменения процесса с точки зрения его оптимизации по временным и ресурсным параметрам. Оптимизация МП должна осуществляться с учетом востребованности рынком сути изменений и их качества.
В случае, выявления отклонений от запланированных параметров процесса производится корректировка решений и заданий по выделенным контрольным точкам с учетом рыночной конъюнктуры и специфики клиентоориентированных потребностей. После этого вырабатываются управляющие сигналы с целью устранения отклонений и узких мест, воздействую на процесс моделирования МП. В рамках системы управления происходит взаимодействие со всеми модулями и базами данных.
Реализация процесса совершенствования должна обеспечивать уменьшение затрат, сокращение времени исполнения процесса, рост качества и результативности за счет оптимизации конфигурационных элементов процесса, использования инновационных технологий организации процесса и ликвидации операций не создающих ценности.
оо
о с^
со со сч
со
Матрица оценки уровня зрелости маркетинговых процессов промышленных предприятий (на примере предприятий Саратовской области)
Таблица 2
Маркетинговые процессы Уровень зрелости
Ур 0 Ур 1 Ур 2 Ур 3 Ур 4 Ур 5
Маркетинговые исследования рынка П6 П7, П2 П1, П3, П4, П5, П8
Взаимодействие с потребителем П2, П6, П7 П3, П5, П8 П1, П4
Маркетинговая стратегия П2, П5, П6 П3, П7, П8 П1, П4
Управление сбытом П6, П7, П8 П2, П3, П5 П1, П4
Анализ удовлетворенности потребителей П2, П5, П6, П7, П8 П1, П3, П4
Управление рекламациями П2, П7 П3, П5, П6, П8 П1, П4
Условные обозначения: П1 — ООО «Роберт Бош Саратов»; П2 — АО «СЭЗ им. Серго Орджоникидзе»; П3 — АО «ЭОКБ «Сигнал им. А.И. Глухарева»; П4 — АО «ЕПК Саратов»; П5 — АО «НПП «КОНТАКТ»; П6 — АО «Газаппарат»; П7 — АО «Саратовский радиоприборный завод»; П8 — ПАО «Тантал».
Для устранения негармоничности развития и внедрения инновационных технологий выполнения процессов следует учитывать уровень зрелости маркетинговых процессов. Каждая технология рассчитана на определенный уровень зрелости процесса, соответствие которого обеспечивает эффективность и быстрый срок внедрения технологии. При отставании уровня зрелости процесса от внедряемой технологии для его совершенствования хотя бы на один уровень эффективность процесса внедрения снижается на 50% от прогнозируемой, а затраты на внедрение технологии увеличиваются в два раза по отношению к затратам для ситуации, когда уровни соответствуют. Решением при возникновении таких несоответствий является либо перепроектироваие процессов, либо, понизить уровень внедряемой технологии, приспособив ее к процессам.
Процесс совершенствования состоит из четырех этапов в рамках, реализации которых используются различные инструменты: мозговой штурм, К|-метод (диаграмма приближения), бенчмаркинг, FMEA-анализ, ФФА (функционально-физический анализ), целевое планирование, диаграмма потока процесса, диаграмма отношений, моделирование,
ФСА (функционально-стоимостной анализ), индекс удовлетворенности (АСБ1, ЕСБ1). Авторы считают, что предлагаемые инструменты могут использоваться отдельно согласно этапам совершенствования МП или в комбинации друг с другом.
Использование предложенного инструментария совершенствования МП обеспечит:
• обработку значительного информационного массива, полученного методом мозгового штурма, выбор наиболее предпочтительного решения при группировке по подгруппам массива данных (К|-метод);
• управление критическими факторами и ключевыми индикаторами, установление взаимосвязи задач, вытекающих из стратегических целей и сопровождающихся плановыми действиями согласно цепочке целей (целевое планирование);
• качественный анализ проектных решений при разработке процессов или их перепроектировании (ФФА);
• четкое представление алгоритма процесса, т. е. последовательности действий, входов-выходов и точек принятия управленческих решений с при-
Таблица 3
Индикаторы оценки состояния маркетинговых процессов
Показатель Формула Характеристика
1 2 3
Информационная устойчивость где Р ц — число информационных потоков передаваемых из 7-го подразделения в 1-е подразделение и перерабатываемых в 1-м подразделении; к — число самостоятельных структурных подразделений 6^ — оценка соответствия планируемого и фактического информационных потоков; — коэффициент важности информационного потока для маркетингового управления; 6^ — 1 — полное соответствие фактического и планируемого информационного потока; 6^ — 0,8 — частичное соответствие, позволяющее принимать и реализовывать маркетинговые решения с несущественным снижением качества; 6^ —0,2 — частичное соответствие, позволяющее принимать и реализовывать маркетинговые решения с существенным снижением качества; 6^ — 0 — полное несоответствие. Показатель измерения качества организации информационного обеспечения принятия и реализации маркетинговых решений. иуст< 1; — 1 — критически важный информационный поток; Ёцг — 0,7 — информационный поток средней важности; — 0 — не имеет особого значения для принятия и реализации маркетинговых решений
Интегральный уровень гибкости процесса где Я1, Я2, ..., Хп — весовые коэффициенты; 1 — номер показателя (г=1, 2, ..., п); / — номер периода (/=1, 2,., т); Ху= a1j/standart а у, где standart а у — наилучшее значение показателя. Процесс, у которого показатель гибкости имеет наименьшее значение, признается более гибкой Высокий уровень < 0,32. Средний уровень 0,33-0,57. Низкий уровень 0,58-0,71. Проблемный уровень 0,72. Критический уровень > 0,72.
Уровень надежности Соответственно, для каждого процесса в общей сети экономической системы уровень надежности определяется по среднегеометрической формуле, так как все значения сбалансированных перспектив на каждом уровне процесса организации уже приведены в однородные коэффициенты: где Р/ — уровень надежности процесса в общей сети экономической системы; ^ ,, ,, Яп / — показатель надежности экономической системы каждого отдельно взятого уровня в общей сети уровней отдельного процесса с учетом временного периода Максимальный уровень — 0,8-1. Высокий уровень — 0,6-0,8. Средний уровень — 0,4-0,6. Минимальный уровень - 0,2-0,4. Критический уровень — 0-0,2
Интегральный коэффициент эффективности управления Кэу=(Кдр)'/4 Кп Кфс ^ где Кдр — коэффициент роста доли рынка; Кп - коэффициент роста производительности; Кфс — коэффициент роста финансовой обеспеченности; Крс — коэффициент роста стоимости процесса Высокая степень эффективности управления 0,7-1. Средний уровень 0,4-0,6. Низкая степень < 0,3
влечением к анализу алгоритма потребителей (диаграмма потока процесса);
• выявление элементов-причин и элементов-следствий процесса при их попарном сравнении для определения степени улучшения процесса и его затратоемкости (диаграмма отношений);
• минимизацию или устранение элементов процесса не добавляющих ценности для идентификации инициаторов затрат (ФСА);
• возможность построения рейтинговой модели оценки компонент потребительской удовлетворенности (потребительские ожидание, потребительская ценность, качество и лояльность) (АСБ1, ЕСБ1).
Для детального понимания процессов управления МП необходимо рассмотреть их особенности и характеристику с учетом уровней зрелости процессов, что представлено в табл. 1 [6, 14, 17, 18, 20-22]. Анализ табл. 1 позволяет сделать вывод о том, что каждый следующий уровень зрелости предполагает рост степени организации и периодичности мониторинга процессов, использование соответствующих инструментальных средств управления и средств автоматизации.
Рассмотрим построение матрицы оценки уровней зрелости маркетинговых процессов, на примере предприятий Саратовской области (табл. 2). Каждый уровень зрелости процесса характеризуется степенью определенности, управляемости и эффективности процесса, а также имеет детализированный набор целей, направленных на повышение результативности и постоянное совершенствование процесса.
Анализ табл. 2 свидетельствует, что маркетинговые процессы, представленных предприятий имеют разноуровневую зрелость, а именно в основном второй и третий уровень зрелости процессов, ряд процессов имеют четвертый уровень, что выявлено у двух предприятий ООО «Роберт Бош Саратов» и АО «ЕПК Саратов». Данное обстоятельство затрудняет реализацию инновационных программ совершенствования и рост процессного потенциала, так как требует баланса уровней зрелости маркетинговых процессов и подтягивания, отстающих для перехода на более высокий уровень зрелости.
Следовательно, матрица зрелости процессов маркетинга является сигнальным инструментом, по-
зволяющим определить текущее состояние процесса определенной деятельности и выявить несоответствия процессов; позволит выбрать приемлемый для организации уровень зрелости процессов и выявлять, какие области маркетинга на предприятии сдерживают его развитие в целом; определить направления совершенствования и ключевые действия, которые надо сделать для достижения требуемого качества деятельности.
Построения профиля маркетинговых процессов осуществляется на основе выбранной совокупности индикаторов оценки состояния процесса, которые представлены в табл. 3 [9].
В качестве визуального представления профилей маркетинговых процессов выбран сбытовой процесс, представленный на рис. 4. Профили сбытового процесса построены на основе анализа предприятий Саратовской области, а именно АО «ЕПК Саратов» (П4) и АО «Саратовский радиоприборный завод» (П7). Данный выбор обусловлен разной спецификой организации сбытовой деятельности выбранных предприятий, отличием уровней зрелости сбытового процесса и используемыми технологиями.
Анализ профилей сбытового процесса предприятий Саратовской области свидетельствует о том, что у предприятия П4 (АО «ЕПК Саратов») данный процесс, характеризуется наличием процедур анализа рисков и корректировки действий по управлению рисками сбытового процесса. В целом сбытовой процесс имеет средний уровень гибкости, минимальный уровень надежности при среднем уровне эффективности управления, что подтверждается средней степенью информационной устойчивости, отражающей качество информационного обеспечения принятия маркетинговых решений.
АО «Саратовский радиоприборный завод» (П7) процесс сбыта имеет второй уровень зрелости, т. е. разработаны специальные процедуры управления сбытом, осуществляется планирование сбытовой деятельности и программ стимулирования сбыта с оценкой их результативности. Однако коммуникации с заказчиками слишком детализированы и не сфокусированы на совместном взаимодействии по устранению проблемных областей и повышению удовлетворенности заказчика. Форма профиля сбытового процесса рассматривае-
оо
о с^
со со сч
со
Рис. 4. Диаграммы профилей сбытового процесса предприятий
мого предприятия (П7) определяет средний уровень гибкости, минимальный уровень надежности данного процесса, низкую степень эффективности управления при средней степени информационной устойчивости, что может быть связано с перегруженностью и низкой пропускной способностью информационных каналов на предприятии.
Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
• предложенная авторская модель модульно-компонентного управления маркетинговыми процессами, отличающаяся наличием диагностической процедуры с включением сигнального компонента, обеспит своевременную идентификацию параметров не соответствующих области допустимых значений и слабых мест процессов для реализации реактивных управляющих воздействий по устранению выявленных несоответствий процесса и ликвидации диспропорций их уровневой зрелости, что особенно важно для инновационно активных предприятий, осуществляющих масштабные инновационные программы совершенствования;
• оценка уровня зрелости и индикативного профиля процессов обеспечит выявление ключевых мероприятий, необходимых для последовательной оптимизации и адаптации процессов при сохранении оптимального сочетания их стоимости и качества;
• определение направлений совершенствования маркетинговых процессов должно осуществляться на основе выбора наилучшей альтернативы, соответствующей целевой установки получения фокусированного полезного эффекта и установленного порядка предпочтения вариантов;
• внедрение новых информационных технологий, инновационных технологий процесса и интегрированного управления должно осуществляться при условии сбалансированности процессов и соответствия уровней процессов внедряемой технологии в противном случае результативность процесса внедрения снижается, увеличивая сроки и затраты;
• формирование своевременных управляющих воздействий по корректировке деятельности и программ совершенствования процессов в соответствии с изменениями внутреннего и внешнего характера за счет своевременного получения и использования необходимой управленческой информации обеспечат повышение степени результативности маркетинговых процессов, что в последующем может гарантировать устойчивое положении и конкурентоспособность инновационно активного предприятия на рынке в условиях нестабильной среды.
Список использованных источников
1. С. Б. Авдашева, Н.А. Горейко. Механизмы управления трансакциями в российской обрабатывающей промышленности//Российский журнал менеджмента. 2011. Т. 9. № 1. С. 3-28.
2. И. Х. Баширов. Системный подход в организации контроля маркетинговой деятельности//Практический маркетинг. 2015. № 12 (226). С. 16-19.
3. Н. Н. Загускин. Сравнительная характеристика моделей зрелости управления процессами, проектами, знаниями организаций - участников ИСК по стадиям их трансформационного//Успехи современного естествознания. 2014. № 1. С. 78-81.
4. Д. Иган. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений. 2-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 376 с.
5. М. А. Илышева. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях//Известия УрГЭУ. 2009. № 4 (26). С. 54-59.
6. Т. Л. Короткова, А. С. Лебедев. Инновационная стратегия развития бизнеса на основе маркетинга инноваций//Инновации. 2017. № 2. С. 105-109.
7. С. П. Кущ. Подходы к разработке механизма координации управления взаимоотношениями промышленной компании с партнерами//Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8: «Менеджмент». 2006. № 3. С. 3-21.
8. М. А. Бек, Н. Н. Бек, Е. В. Бузулукова и др. Методология исследования сетевых форм организации бизнеса: коллективная монография/Под науч. ред. М. Ю. Шерешевой. М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. 446 с.
9. С. Н. Анисимов, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко и др. Проектирование интегрированных производственно-корпоративных структур: эффективность, организация, управление/Под ред. А. А. Колобова, А. И. Орлова. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2006. 728 с.
10. В.А. Ребязина, С. П. Кущ, А. В. Красников, М. М. Смирнова. Инновационная деятельность российских компаний: результаты эмпирического исследования//Российский журнал менеджмента. 2011. Т. 9. № 3. С. 29-54.
11. М. М. Смирнова. Управление взаимоотношениями на промышленных рынках как источник конкурентных преимуществ компании//Россий-ский журнал менеджмента. 2006. Т. 4. № 3. С. 27-54.
12. О. А. Третьяк. Эволюция маркетинга: этапы, приоритеты, концептуальная база, доминирующая логика//Российский журнал менеджмента. 2006. Т. 4. № 3. С. 129-144.
13. О. В. Третьяк, Д. Е. Климов. Новый подход к анализу бизнес-моделей// Российский журнал менеджмента. 2016. Т. 14. № 1. С. 115-130.
14. Т. И. Урясьева, Т. И. Николаева. Маркетинговые стратегии российских предприятий при спаде покупательской активности//Практический маркетинг. 2016. № 11. С. 34-39.
15. В. И. Харисов. Инновационные драйверы повышения конкурентоспособности предпринимательских структур в российской экономике// Вестник УГНТУ. Серия: «Экономика». № 2 (16). 2016. С. 85-95.
16. R. N. Bolton, K. N. Lemon, P. C. Verhoef. Expanding business-to-business customer relationships: Modeling the customer's upgrade decision//Journal of Marketing. 2008. Vol. 72. No. 1. P. 46-64.
17. P. Danese, P. Romano, A. Vinelli. Managing business processes across supply networks: the role of coordination mechanisms//Journal of Purchasing and Supply Management. 2004. Vol. 10. No. 4-5. P. 165-177.
18. C. Goeke, M. Gersch, J. Freiling (2010). The coevolution of alliances and industries: How industry transformation influences alliance formation and vice versa. Research in Competence-Based Management. Vol. 5, 79-109.
19. G. Hamel (2012). What matters now: How to win in a world of relentless change, ferocious competition, and unstoppable innovation. Bass: Wiley.
20. K. Moller, A. Halinen. Relationship marketing theory: Its roots and direction// Journal of Marketing Management. 2000. Vol. 16. No. 1-3. P. 29-54.
21. P. Viio, C. Gronroos (2016). How buyer - seller relationship orientation affects adaptation of sales processes to the buying process. Industrial Marketing Managemen, Vol. 52, 37-46.
22. S. M. Wagner, A. Eggert (2016). Co-management of purchasing and marketing: Why, when and how?//Industrial Marketing Managemen, Vol. 52, 27-36.
Management marketing innovation-active enterprises I. A. Goryacheva, doctor of economics, associate professor, department «Economic security and innovation management.
V. Y. Tyurina, doctor of economics, professor, department «Economic security and innovation management».
A. A. Ippolitova, candidate of economic sciences. (Saratov state technical university named after Yu. A. Gagarin) The article examines the main tendencies, problems and prospects of management of marketing processes in an unstable environment. The necessity of the evaluation of the maturity level of the marketing processes and their level of balance that will provide the vector direction of process improvement and efficiency implementation of innovative technologies on time and cost. The proposed model is modular and component management of marketing processes, providing timely management impact on the processes to achieve targets for continuous improvement, due to dynamic changes in external and internal nature, the innovative nature of your business and focus on increasing customer value and satisfaction.
Keywords: marketing processes, maturity level of process, process profile, marketing innovation, balance, marketing processes, management model and marketing processes, innovation-active enterprises.
oo о
CN
CO CO N
CO
J <
CQ
