Управление корпоративной репутацией на основе парадигмы устойчивого развития Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ РЕПУТАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ ПАРАДИГМЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ

Л.В. Саакова,

соискатель кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, кандидат экономических наук [email protected]

К.В. Гавришин,

соискатель кафедры маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, кандидат экономических наук [email protected]

В статье рассматриваются вопросы управления корпоративной репутаций с точки зрения парадигмы устойчивого развития и концепции стейкхолдер-менеджмента. Авторы предлагают подходы к исследованию и оценке корпоративной репутации.

Ключевые слова: корпоративная репутация, концепция устойчивого развития, оценка репутации.

УДК330.88 ББК У65.01

Репутация корпорации или корпоративная репутация — это коллективное мнение о компании, ее внешнем образе и внутренней организации, формирующееся с течением времени в сознании стейкхолдеров, на основе опыта взаимодействия с компанией (ее сотрудниками), научения и оценки ее экономического, социального и экологического аспектов деятельности.

Актуальность формирования и развития корпоративной репутации возрастает в условиях усиления роли нематериальных активов и становления экономики символического обмена. Интерес управленцев и собственников российских компаний к репутационному менеджменту также объясняется растущей ориентацией корпоративного управления на капитализацию и рыночную стоимость компании как ключевые показатели эффективности бизнеса. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3% [1].

На наш взгляд, управление репутацией компании должно основываться, прежде всего, на парадигме устойчивого развития, общие положения которой были сформулированы в 1992 году на встрече глав правительств в Рио-де-Жанейро на Конференции Организации Объединенных наций по вопросам окружающей среды. Приоритетами устойчивого развития были обозначены социальная и экологическая ответственность субъектов мирового хозяйства.

Таким образом, с конца 80-х и начала 90-х гг. концепция устойчивого развития социально-эколого-экономических систем стала ключевой и определяет развитие не только всего мирового сообщества и отдельных государств, но и коммерческих и некоммерческих структур разного уровня (размера). Суть этой концепции в нахождении баланса между потребностями нынешнего поколения в экономическом благосостоянии, благоприятной окружающей среде и социальном благополучии без ущерба для аналогичных потребностей будущих поколений.

В соответствии с этой концепцией каждая компания должна осознавать не только экономическую, но и экологическую и социальную ответственность перед современным и будущим поколениями. Эта ответственность обязательно должна отражаться в миссии компании, ее ценностях, корпоративной культуре и рыночном поведении, что вместе и определяет корпоративную репутацию.

Принятие ООН парадигмы устойчивого развития отразилось и на поведении крупнейших глобальных корпораций, которые активно включили в процесс управления своей репутацией социальные и экологические аспекты.

В рамках реализации концепции устойчивого развития инициативная группа (Global Reporting Initiative — GRI — Глобальная инициатива по отчетности) предложила и детально разработала Руководство по отчетности в области устойчивого развития. Это руководство является наставлением коммерческим и некоммерческим организациям по формированию открытой для общественности отчетности организации в области устойчивого развития, отражающего экономическую, социальную и экологическую эффективность деятельности организации.

Все глобальные компании, включая российские (ОАО «Газпром», ОАО «Лукойл» и др.) являются активными участниками GRI и публикуют свои отчеты на сайтах, предоставляя информацию о своей экономической, социальной и экологической активности.

Таким образом, репутация современной компании формируется, как минимум, в трех основных сферах (экономической, экологической и социальной), а ключевым принципом ее формирования является принцип открытости компании.

Однако, если вернуться к российскому рынку, исключив на время из рассмотрения глобальные тенденции, то многие российские компании не только не готовы включать в свои репутационные программы социальные и экологические мероприятия, но не готовы даже к применению репутационного менеджмента как такового.

Практика бизнеса показывает, что о своей репутации компании начинают заботиться тогда, когда они находятся не на начальном этапе, а на этапе роста и развития бизнеса. Другими словами, компания уже должна иметь какую-то рыночную долю и желать ее увеличить, чтобы топ-менеджмент начал серьезно заниматься своей репутацией. Следовательно, именно рост компании, ее развитие требуют роста и развития репутации как основы для привлечения новых и укрепления взаимоотношений со старыми клиентами, развития связей с различными группами стейкхолдеров, включая административные структуры, СМИ, общественные организации, потребителей, достижения лояльности бизнес-партнеров, особенно на международных рынках.

Можно выделить ряд причин, формирующих заинтересованность топ-менеджмента компаний во внедрении репутационного менеджмента.

Прежде всего, чем больше компания, тем более важным для нее становится репутационный менеджмент. Размеры компании, степень ее диверсификации и интернационализации существенно влияют на потребности управления репутацией.

Так, компания, являющаяся бюджетообразующей для какого-либо региона или города не может не следить за своей репутацией, поскольку она всегда в центре внимания и любая негативная информация может ей существенно навредить.

Высоко диверсифицированная компания обычно испытывает трудности со своим позиционированием и представлением на рынке. Координация коммуникаций различных подразделений компании в рамках единой репутационной программы просто необходима такой компании для успешного развития.

И, наконец, если компания активно работает на зарубежных рынках, то она не может не заботиться о собственной репутации, которая помогает ей выстраивать отношение со всеми иностранными стейкхолдерами, включая инвесторов.

Но не только размеры компании определяют ее потребности в репутационном менеджменте. Даже небольшие компании могут активно использовать свою репутацию для решения текущих и стратегических задач. Таким образом, существует ряд причин, не связанных с размерами компании.

Во-первых, это необходимость развития компании, привлечения к ней внимания со стороны стейкхолдеров, особенно инвесторов. Чаще всего это необходимо, когда компания выходит на новые региональные рынки, где ее не знают.

Во-вторых, серьезные вложения в репутационный менеджмент могут быть осуществимы только тогда, когда руководство видит, что репутация компании является ее реальным активом и создает добавленную стоимость. Эта стоимость может отражаться в более высоких ценах на товары и услуги компании, на стоимость ее акций на фондовом рынке, а также в менее высоких процентах по кредиту, которые предоставляют банки и других составляющих бизнеса (повышенный интерес со стороны инвесторов, рост цен на акции и т.п.).

В-третьих, репутационный менеджмент нуждается в ресурсах, которые должны быть у компании. Если свободных ресурсов нет, то говорить о репутационном менеджменте преждевременно.

В-четвертых, топ-менеджмент компании должен быть современным и осознавать необходимость репутационного менеджмента, быть открытым и готовым к публичности, видеть преимущества от роста репутации, но и быть готовым нести репутационные риски. Помимо этого, руководство компании должно быть способно интегрировать процесс управления репутацией со всеми другими функциями управления компанией, грамотно распределить и взаимоувязать ресурсы и виды деятельности для достижения общих корпоративных целей.

Другой важнейшей базовой концепцией управления репутацией является концепция стейкхолдер-менеджмента. Основное определение этого понятия дал Р.Е. Фриман (R.E. Freeman) в 1984 году: «Стейкхолдер — это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом» [2]. Следовательно, стейкхолдеры — это все группы заинтересованных людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т.п.) является основой успеха организации.

В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими

— продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации, властные структуры и т.п.

Таким образом, концепции устойчивого развития и стейкхолдер-менеджмента являются основой процесса управления репутацией компании.

Репутация обладает набором специфических особенностей, которые отличают ее от других нематериальных активов (например, технологических):

1. Репутация не может существовать отдельно от компании, быть самостоятельным объектом сделки, поскольку отсутствует право собственности на репутацию. Тем не менее, любая организация может защищать свою репутацию в суде и потребовать возмещение материального и морального ущерба, понесенного в связи с распространением (публикацией) сведений, порочащих ее репутацию.

2. Репутация не имеет материально-вещественной формы.

3. Репутация не может накапливаться и сохраняться, поскольку может разрушиться в один момент. Процесс формирования репутации носит дискретный характер.

4. Стоимостная оценка репутации (гудвилл) фактически не может являться ее объективной экономической оценкой, поскольку, во-первых, может отражать не столько стоимость репутации, сколько рыночные ожидания покупателей, связанные с ростом будущих продаж товаров компании, а, во-вторых, гудвилл не включает оценку затрат, связанных с созданием и поддержанием репутации.

5. Репутация в обязательном порядке требует не только стоимостной, но и качественной оценки, поскольку можно лишить предприятие гудвилла (списать или погасить стоимость репутации), но при этом невозможно лишить предприятие его репутации.

По мнению авторов, имидж, репутацию и бренд можно рассматривать как элементы, сопровождающие стадии жизненного цикла компании. В период появления компании на рынке она активно формирует свой имидж (внешний образ), используя арсенал СМИ и другие средства PR. На стадии роста параллельно с имиджем развивается репутация, поскольку стейкхолдеры компании в процессе взаимодействия с ней и научения формируют коллективное мнение о ней. В дальнейшем (на стадии зрелости) имидж и репутация компании могут перерасти в корпоративный бренд, имеющий узнаваемое символическое обозначение и связанные с ним устойчивые ассоциации о различных сферах деятельности компании и ее характеристиках. На любом этапе жизненного цикла компании ее имидж, репутация и бренд могут быть подвержены стоимостной оценке, что отражает понятие гудвилла.

Процесс репутационного менеджмента как таковой в полном объеме практически не рассматривается в работах современных авторов. Чаще всего представлены отдельные элементы процесса управления репутацией, при этом акцент ставится на процесс управления репутационными рисками.

Рис. 1. Этапы процесса репутационного менеджмента

її

НАУЧНЫЕ СООБЩЕНИЯ

На наш взгляд, процесс управления репутацией своими стадиями практически не отличается от любого другого процесса управления, включая определение субъекта и объекта управления, а также стадии процесса управления: анализ, целеполага-ние, разработку стратеги, планирование и контроль.

Казалось бы, что объектом управления репутацией является носитель этой репутации, то есть компания (корпорация). Однако, это не совсем так. Репутация, по нашему определению, это коллективное мнение о компании, ее внешнем образе и внутренней организации, формирующееся с течением времени в сознании стейкхолдеров, на основе опыта взаимодействия с компанией (ее сотрудниками), научения и оценки ее экономического, социального и экологического аспектов деятельности. В связи с этим объектами управления репутацией являются группы стейкхолдеров, которые формируют мнение о компании.

Но, не направляя усилия на саму компанию управлять ее репутацией также невозможно. Поэтому следует признать, что объектами управления репутацией компании являются как сама компания, так и ее основные стейкхолдеры.

Система факторов для оце

Субъектом управления репутацией является служба PR компании № директор) или любая другая служба, заменяющая ее. Процесс репутационного менеджмента представлен на рис.1.

Репутационный аудит — это регулярный независимый комплексный анализ (проверка) текущей репутации и состояния системы управлении репутацией компании экспертами с использованием количественных и качественных методов исследования.

Репутационный аудит компании позволяет:

— получить комплексную оценку восприятия компании внутренними и внешними целевыми аудиториями и стейкхолдерами;

— оценить уровень влиятельности и известности компании, уровень интереса и доверия к ней;

— выявить образ компании, сформированный различными средствами коммуникации, включая СМИ, слухи, межфирменные коммуникации и т.п.;

— установить сильные и слабые стороны в репутации компании;

Таблица 1

и репутации и их структура

Групповой фактор Уровень влияния на репутацию Наименование подфактора

1. Маркетинговая ориентация компании 0,17 удовлетворение потребителей

выполнение гарантийных обязательств

2. Ответственность перед бизнес-партнерами 0,17 выполнение обязательств по контрактам

качество межфирменных коммуникаций (открытость и доверие в коммуникациях)

3. Качество менеджмента 0,16 квалификация и опыт топ-менеджеров

известность топ-менеджеров

наличие формализованной миссии, стратегии

текущие финансовые показатели деятельности предприятия

инновационная активность

4. Качество решений предлагаемых потребителю и их уровень 0,15 технологический уровень решений

соблюдение технических стандартов и наличие необходимых сертификатов

эффективность работы системы управления качеством

ассортимент предлагаемых товаров/услуг

5. Социальная ответственность 0,12 использование экологически чистых и безопасных технологий

законность и финансовая прозрачность бизнеса (уплата налогов)

соблюдение отраслевых правовых норм и правил

меценатство и спонсоринг

6. Ответственность перед акционерами 0,12 доступность и прозрачность отчетности для акционеров

выплата дивидендов

7. Кадровая политика (ответственность перед персоналом) 0,11 официальное оформление на работу

социальный пакет

уровень заработной платы и ее индексация в соответствии с инфляцией

текучка кадров

повышение квалификации персонала (семинары, курсы, тренинги)

Таблица 2

Репутационная матрица компании «А»

Параметры репутации ы т н « и л к партнеры ы р е н О и ц к а и к и н 5 р т о и Властные структуры Журналисты идеальный профиль Средняя по параметрам репутации Важность параметра

1. Маркетинговая ориентация компании 1,2 1,3 2,2 1 1,6 1 3,5 1,38 0,19

2. Ответственность перед бизнес-партнерами 3,1 3,3 4,6 3,3 3,8 4,2 3,5 3,71 0,15

3. Качество топ-менеджмента 2,5 2,9 4,8 3,4 3,2 3,3 3,5 3,35 0,16

4. Качество решений для потребителя 2,9 3,1 4,1 3,8 2,7 3,2 3,5 3,3 0,18

5. Социальная и экологическая ответственность 2,6 3,3 4,2 3,1 2,2 3,1 3,5 3,08 0,09

6. Ответственность перед акционерами 4,2 4,4 5 4,4 3,8 3,8 3,5 4,26 0,13

7. Кадровая политика 2,2 3,5 4,1 3 3,9 3,3 3,5 3,33 0,10

Средняя по видам стейкхолдеров 2,67 3,11 4,14 3,14 3,02 3,12

— выявить коммуникационные противоречия между компанией и целевыми аудиториями и оценить разрывы в позиционировании компании;

— выявить и оценить репутационные риски компании;

— получить информацию для стратегического планирования и управления маркетинговыми коммуникациями.

Конкретные методики репутационного аудита разрабатываются консалтинговыми фирмами и представляют собой их ноу-хау. Тем не менее, в отдельных публикациях имеются конкретные указания по проведению репутационного аудита различных типов организаций (банков, крупных предприятий, розничных сетей и т.п.) [3,4].

Авторами был проведен экспертный опрос, который позволил выявить 7 важнейших параметров репутации, характерных для российских компаний и уровень их влияния на репутацию (табл.1).

По результатам опросов стейкхолдеров предлагается составлять репутационную матрицу (табл.2), отражающую восприятие репутации компании различными группами стейкхолдеров. Данная матрица положена в основу расчета репутационного индекса.

Для выявления сильных и слабых сторон в формировании репутации по каждой группе стейкхолдеров предлагается

строить репутационные профили, отражающие репутационные разрывы (рис. 2).

Репутационный профиль: средняя оценка и идеал

Маркетинговая ориентация компании

■ Идеальный профиль -Средняя оценка по опросу

Кадровая политик.

Ответственность перед акционерами [4,26

Социальная и экологическа: ответственность

Ответственность перед бизнес-партнерами

ачествотоп-менеджменга

ачество решении для потребителя

Рис. 2. Репутационный профиль

На основе репутационной матрицы рассчитывается репутационный индекс (табл.3).

Таблица З

Расчет репутационного индекса для компании «А»

Параметры репутации Важность параметра Среднее значение Парамет- рический индекс* Максимально возможная оценка (исходя из 5 баллов) ** Доля от макс. оценки, %

1. Маркетинговая ориентация компании 0,19 1,З8 0,2622 0,95 27,6

2. Ответственность перед бизнес-партнерами 0,15 З,71 0,5565 0,75 74,2

3. Качество топ-менеджмента 0,16 З,З5 0,5З6 0,8 67

4. Качество решений для потребителя 0,18 З,З 0,594 0,9 66

5. Социальная и экологическая ответственность 0,09 З,08 0,2772 0,45 61,6

6. Ответственность перед акционерами 0,1З 4,26 0,55З8 0,65 85,2

7. Кадровая политика 0,10 З,ЗЗ 0,ЗЗЗ 0,5 66,6

ИТОГО З,11 5 62,25

* параметрический индекс находится как произведение важности параметра на его среднее значение

** максимально возможная оценка находится путем умножение максимального балла (5) на важность параметра репутации

В качестве показателей контроля (оценки) репутации компании предлагается использовать как количественные, так и качественные показатели, полученные из результатов репутационного аудита:

— средние показатели оценки параметров репутации каждой группой стейкхолдеров (показатели репутационной матрицы);

— репутационный индекс;

— репутационный капитал, под которым понимается денежная стоимость репутации как нематериального актива компании, рассчитанная на основе метода оценки добавленной стоимости репутации с учетом вторичных продаж, которая в дальнейшем дисконтируется с учетом жизненного цикла бренда (компании).

Формулу для расчета добавленной стоимости бренда (прибыли от бренда) можно выразить следующим образом:

ПР6ренд=<ОП -[К *СД]) *кп,

где Пр6ренд — прибыль, полученная от работы бренда (репутации);

ОП — операционная прибыль за вычетом налогов;

К — задействованный капитал;

СДр — безрисковая ставка доходности;

Кп _ коэффициент вторичных продаж.

к" = ВП / ОП, где

вп ’ м

ВП — объем вторичных продаж в стоимостном выражении или объем продаж, сформированный за счет вторичных покупок клиентами;

ОП — общий объем продаж компании.

Таким образом, данный коэффициент показывает долю продаж постоянным клиентам (в противовес разовым).

Далее полученная добавленная стоимость бренда дисконтируется с учетом жизненного цикла бренда (репутации компании). Для примера была рассчитана стоимость репутации компании «А», действующей на рынке автомобильных комплектующих.

Пр6ренд =(87 млн руб. _ (645 млн руб. *0,13)) * 0,88 =(87-83,85) *0,88 = 3,15*0,88 = 2,77 млн руб.

Дисконтируя добавленную стоимость бренда (2,77 млн руб.) по ставке в 18% годовых (10,5% — кредитная банковская ставка, 7,5% — оценка уровня внешних рисков падения репутации) на 6 лет, получим стоимость бренда (бренд-капитал), равную 6,84 млн руб.

Литература

1. Данные компании Interbrand, 2006. [электронный ресурс] — http://www.interbrand.com.ru/

2. Freeman R.E. Strategic Management: A stakeholder approach. — Boston: Pitman., 1984.

3. Мокрова Л., Додокин К. Великий гудвилл. Управление деловой репутацией, 2008. [электронный ресурс] — http://www. advertology.ru/article64319.htm;

4. Новиченкова Л. Деловая репутация: от системы к результату // Управление компанией. — 2007. — №2,З.

З9 1