CC BY
62
УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТЬЮ. АНАЛИЗ КАДРОВЫХ РИСКОВ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО ИХ УМЕНЬШЕНИЮ
В.А. Вагнер, магистрант О.А. Лымарева, канд. экон. наук, доцент Кубанский государственный университет (Россия, г. Краснодар)
DOI:10.24412/2411-0450-2023-1-1-50-54
Аннотация. Данная статья посвящена рассмотрению способов управления кадровой безопасностью. Изучен весь спектр кадровых рисков в организации и пути их урегулирования путем грамотного построения руководителем политики управления кадровой безопасностью. Анализируется два основных подхода для выявления и оценки кадровых внутренних и внешних рисков, вносятся предложения по варианту их устранения. Прослежена зависимость кадровых рисков от кадровой политики и оперативной работы с персоналом организации. Определены критерии оценки кадровых рисков в организации с учетом ее специфики.
Ключевые слова: риски, кадровая безопасность, руководитель, сотрудники, угрозы, анализ ситуации.
Кадровую безопасность организации, компилируя различные трактовки ранее обозначенного термина можно понимать, как способ обеспечения экономической безопасности организации посредством снижения рисков и угроз, возникающих в результате функционирования неэффективной системы менеджмента персонала. Весь спектр кадровых рисков в организации характеризуется как опасность возможной потери ресурсов компании или недополученную прибыль в результате просчетов и ошибок в управлении персоналом. В большинстве своем, риски на предприятии возникают из-за низкой квалификации сотрудников, текучести ценных кадров, недостоверностью кадровой информации, в целом, отсутствие рациональной кадровой политики предприятия и ее эффективной реализации.
Кадровые риски можно разделить на:
1. Риски, связанные с характером возможных потерь:
- Материал. Некачественное сырьё и иной материал может потребовать дополнительных расходов или даже потерю имущества.
- Рабочая сила. Высокая текучесть кадров и низкий уровень производительности как результат неудовлетворенности и нелояльности со стороны руководства.
- Финансы. Прямые денежные ущербы, связанные с просрочкой платежей, штрафами и иными денежными расходами.
- Потеря времени. Неправильное распределение рабочего времени, влечет за собой возникновение рисков в организации.
- Иные: ущерб здоровью и жизни в организации.
2. По соображениям риска:
- Риски нелояльности: результат непродуманной мотивации, отсутствия вовлеченности и удовлетворения.
- Риски взаимодействий: опасности внутригрупповых конфликтов, травли.
- Риски отсутствия информации: неполнота, неточность, искажение и несвоевременность.
- Риски непрофессионализма менеджера по персоналу.
- Риски, связанные с лидером: автократ (предвзятость, большая дистанция власти); попустительство (кризис систем управления, хаос); демократ (риск делегирования полномочий и ответственности).
- Риски со стороны конкурентов: взяточничество, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискриминация компании, ущерб репутации.
В управленческой практической деятельности, как правило, применяют два основных подхода для выявления и оценки кадровых рисков:
1. Инвестиционный подход
В данном случае работу персонала рассматриваются в виде проектов: обучение, отбор, мотивация, оценка и т.д. Происходит управление персоналом как риском необходимых инвестиций для покрытия потерь от непрофессиональной деятельности. Последовательность оценки проекта начинается с качественного анализа, выявляются и идентифицируются все возможные типы рисков, определяются причины и факторы, дается стоимостная оценка возможных последствий рисков и предлагаются меры по смягчению последствий с расчетом затрат. Данный подход подразумевает прохождение следующих этапов анализа:
1) Выявление всех уязвимостей в системе управления персоналом (например, на этапе подбора персонала: насколько надежно кадровое агентство, проводятся ли все виды проверки кандидатов, надежность будущего сотрудника и т.д.).
2) Определение реальных угроз. Целевые угрозы идентифицируются (комбинация известного агента с известным доступом и мотивацией и известного события, направленного на известную цель), но это занимает очень много времени, поэтому общий уровень угроз обычно оценивается на основе выявленных уязвимостей.
3) Предлагаемые контрмеры.
Основным методом данного анализа является метод экспертной оценки, включающий комплекс логических и математико-статистических методов. Эксперт-аналитик находит наиболее эффективное решение по устранению рисков.
2. Количественный анализ рисков
Включает в себя стоимостную оценку
ущерба от отдельных рисков и общего уровня риска в целом. Здесь определяются расходы в случае успешной атаки. Эти расходы включают:
- снижение производительности или время простоя;
- кража оборудования или денег;
- стоимость расследования;
- стоимость привлечения нового сотрудника;
- стоимость экспертной помощи;
- сверхурочная работа сотрудников и т.д.
Методы анализа рисков в данном случае: метод экспертных оценок; SWOT-анализ; роза (звезда), спираль рисков; метод аналогий или консервативных прогнозов; метод критических значений; «Дерево» решений; сценарный анализ; имитационное моделирование; планирование экспериментов.
Успешное функционирование организации во многом зависит от результативного системного мониторинга внешних и внутренних угроз риска, влияющих на репутацию организации на конкурентном рынке.
Основными рисками в функционировании предприятия являются риски, связанные с деятельностью сотрудников. Их можно определить, как возможность потерь после вложения ресурсов в новые сферы кадровой политики. Работа над кадровыми рисками принято начинать с самого начала, а именно с этапа планирования стратегий управления сотрудниками, и включает в себя всю систему управления человеческим капиталом предприятия. Риски возникают как из внешней, так и из внутренней среды компании. Основными причинами риска, с одной стороны, являются объективная неполнота или недостаточность информации, с другой стороны, отсутствие или низкий уровень вовлеченности сотрудника в организацию.
Как показывает практика, в отечественных организациях, как правило не уделяют должного внимания структурированию управления кадровыми рисками. Особенно эта проблема актуальна, для среднего и малого бизнеса, поскольку, их функционирование не регламентируется конкретными предписаниями и положением по управлению персоналом, что несомненно влечет появление рискованных ситуаций. Есть основания полагать, что риски будут возрастать по мере информатизации экономики, поскольку продукты и услуги становятся более сложными, а клиенты и инвесторы - более требовательными.
Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и расстановка кадров, обучение и развитие, перемещение персонала, рационализация трудовой мотивации, вознаграждения и стимулирования, оценка эффективности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, но в то же время существуют условия для их минимизации.
К основной группе рисков относят риски ошибочного выбора направлений кадровой политики. Это обусловлено тем, что специалисты, порой, могут допускать ошибки в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что провоцирует их на включение в кадровую политику тех направлений деятельности, которые заведомо неосуществимы.
Второй группой рисков принято считать риски, связанные с некачественной кадровой деятельностью компании. Кадровые ошибки могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического внедрения в производство, из-за недостаточной квалификации и обучения персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. Причину трудового риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должностных обязанностей.
Кадровое планирование определяется как процесс обеспечения того, чтобы организация располагала нужным количеством квалифицированного персонала, нанятого на нужные должности в нужное время.
Кадровое планирование как одна из важных функций управления персоналом заключается в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации.
Только при правильной организации кадрового учета и мониторинге результатов работы сотрудников можно достичь
высокой производительности и качества работы и, как следствие, конкурентоспособной компании. Данный процесс в рабочей среде формулируется как оценка рисков и заключается в своевременном определении разумных мер по контролю рисков в организации.
Главным аспектом, по нашему мнению, является точное определение потенциальных опасностей. Для начала стоит задаться вопросом что такого в используемых действиях, процессах или веществах, что может нанести вред персоналу или нанести вред его здоровью? Ведь легко упустить из виду некоторые риски, имеющие значение, такие как:
- нестандартные операции в организации (например, техническое обслуживание, операции по очистке или изменения в производственных циклах);
- долгосрочные опасности для здоровья (например, о высоком уровне шума или воздействии вредных веществ);
- иные риски.
Далее руководителю необходимо выйти на контакт с его сотрудниками и спросить их в чем, по их мнению, заключаются опасности, поскольку они могут заметить вещи, которые для руководителя неочевидны, и у них могут возникнуть хорошие идеи о том, как контролировать риски. Необходимо принять во внимание и представителей общественности, если они могут пострадать от рабочей деятельности организации и другие угрозы.
Оценка рисков должна включать только то, что руководитель мог бы разумно ожидать знать - не ожидается, что он будет предвидеть непредвиденные риски. Стоит проанализировать уже имеющиеся меры контроля и ответить на следующие вопросы:
- Можно ли полностью избавиться от этой опасности?
- Если нет, то как можно контролировать риски, чтобы вред был маловероятен?
Некоторые практические шаги, которые можно было бы предпринять, включают:
- попытка менее рискованного варианта;
- предотвращение доступа к рискам;
- организация работы для уменьшения воздействия рисков;
- привлечь работников, чтобы быть уверенным, что то, что предлагается сделать, сработает на практике и не создаст никаких новых рисков.
Если осуществляется контроль нескольких аналогичных рабочих мест, содержащих аналогичные виды деятельности, можно произвести «типовую» оценку рисков, которая будет отражать общие опасности и риски. Несомненно, есть вероятность столкнуться с «типовыми» оценками, разработанными торговыми ассоциациями, органами работодателей или другими организациями, занимающимися определенной деятельностью.
Тем не менее, прежде чем применять ту или иную модель определения рисков следует убедиться в том, что она соответствует типу вашей организации, адаптировать ее к деталям и особенностям организации, а также сформировать выводы по ее применению. Любая созданная запись должна быть простой и ориентированной на элементы управления.
Оценка риска должна быть «подходящей и достаточной», т.е. она должна показывать, что:
- была проведена надлежащая проверка рисков;
- руководитель разобрался со всеми очевидными существенными опасностями, принимая во внимание количество людей, которые могли быть вовлечены;
- предпринятые меры по урегулированию рисков разумны, а оставшийся риск невелик;
- в процесс были вовлечены сотрудники и/или их представители.
Если оценка рисков выявила ряд опасностей, руководителю необходимо расположить их в порядке важности и в первую очередь рассмотреть наиболее серьезные риски.
Требуется определить долгосрочные решения для рисков с наибольшими последствиями. Следует установить, существуют ли улучшения, которые могут быть реализованы быстро, даже временно, до тех пор, пока не будут введены более надежные средства контроля.
Библиографический список
1. Басиев А.О. Организационная культура как фактор стабилизации со- циально-психологического климата коллектива предприятия: автореф. дис. ... канд. социол. наук. -СПб., 2011.
2. Брянцева Л.В., Макушникова Е.С. Управление развитием организации как системы // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 1-2. - С. 847-850.
3. Митрофанова А.Е., Захаров Д.К., Ашурбеков Р.А. Кадровые риски и их оценка: учеб. пособие / Государственный университет управления, Институт управления персоналом, социальных и бизнес-коммуникаций ГУУ. - М.: Издательский дом ГУУ, 2016. - 135 с.
4. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
PERSONNEL SECURITY MANAGEMENT. ANALYSIS OF PERSONNEL RISKS AND PROPOSALS AND MEASURES TO REDUCE THEM
V.A. Wagner, Graduate Student
O.A. Lymareva, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Kuban State University (Russia, Krasnodar)
Abstract. This article is devoted to the consideration of methods of personnel security management. The whole range of personnel risks in the organization and ways of their settlement are studied by the competent construction of the personnel security management policy by the head. Two main approaches are analyzed to identify and assess personnel internal and external risks, and suggestions are made on how to eliminate them. The dependence of personnel risks on the personnel policy and operational work with the personnel of the organization is traced. The criteria for assessing personnel risks in the organization, taking into account its specifics, are defined.
Keywords: risks, personnel security, manager, employees, threats, situation analysis.
