CC BY
178
3. Бобков А.А., Чернышева Г.Н. Факторы оценки конкурентоспособности авиационной техники // Территория науки. - 2016. - №6 - С. 3-8.
4. Зеленцова Л.С., Тихонов А.И., Шестакова Е.В. Организационно-экономические инструменты обеспечения кон-курентоустойчивости предприятия авиационного двигателестроения // Монография. - М.: МАИ; 2015 г. -160 с.
5. Краев В.М., Тихонов A.K Пути повышения конкурентоустойчивости предприятий авиационного двигателестро-
[ // Монография.- Ставрополь: ЛОГОС. - 2019. -201 с.
6. Попова Е.В. Методика оценки конкурентоспособности сложной технической продукции: На примере авиацион-
техники // автореферат дисс. на соискание ученой степени канд. экон. наук. 2006. - 154 с.
7. Aкопян Д.В., Суворов KA. Сравнительный анализ понятий «конкурентоустойчивость» и «конкурентоспособ-
ность» на рынке услуг // Вестник ГУУ. - 2019. - №4. - С. 23-28.
8. Клочко Е.Н., Зелинская М.В. Управление конкурентоспособностью современных организаций с помощью совершенствования системы ремонтного обслуживания // Вестник академии знаний. - 2019. - № 30 (1). - С. 102-107.
9. Мирошниченко М.А., Ковалёва А.С. Особенности формирования и развития конкурентных преимуществ компании в условиях становления экономики знаний // Вестник академии знаний. - 2019. - № 35 (6). - С. 138-146.
Sources:
1. Klochkov V.V. Organizational and economic basis for ensuring the competitiveness of high-tech industries: the example of aircraft engine building // Abstract of thesis for the degree of doctor econ. sciences. 2007 . - 323 p.
2. Batkovsky A.M., Efimova N.S., Khrustalyov E.Yu., Kalachanov V.D. Development of production assessment tools in high technology industries // Innovations in Management. 2019. No 1 (19). P. 4-11.
3. Bobkov A.A., Chernysheva G.N. Factors for assessing the competitiveness of aviation technology // Territory of Science. - 2016. - No. 6 - P. 3-8.
4. Zelentsova L.S., Tikhonov A.I., Shestakova E.V. Organizational and economic tools to ensure the competitiveness of the aircraft engine industry // Monograph. - M .: MAI; 2015 -160 p.
5. Kraev V.M., Tikhonov A.I. Ways to increase the competitiveness of aircraft engine enterprises // Monograph. - Stavropol: LOGOS. - 2019. -201 p.
6. Popova E.V. Methodology for assessing the competitiveness of complex technical products: On the example of aviation technology // Abstract of thesis. for the degree of cand. econ. sciences. 2006 .-- 154 p.
7. Akopyan D.V., Suvorov I.A. A comparative analysis of the concepts of "competitive stability" and "competitiveness" in
the services market // Vestnik GUU. - 2019. - No. 4. - P. 23-28.
8. Klochko E.N., Zelinskaya M.V. The competitiveness management of modern organizations by improving the system of
repair services // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2019 .-- No. 30 (1). - S. 102-107.
9. Miroshnichenko M.A., Kovaleva A.S. Features of the formation and development of competitive advantages of the com-
pany in the context of the formation of the knowledge economy // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2019 .-- No. 35 (6). - S.
138-146.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-00043
А.И. Тихонов - заведующий кафедрой «Управление персоналом», к.т.н., Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected],
A.I. Tikhonov - Head of Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Moscow Aviation Institute (National Research University).
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗА СЧЕТ ОЦЕНКИ КАДРОВЫХ РИСКОВ ENSURING THE ECONOMIC SECURITY OF THE ENTERPRISE FOR THE ASSESSMENT OF PERSONAL RISKS
Аннотация. В статье приведено исследование автором понятийного аппарата и подходов к классификации кадровых рисков. На сегодняшний день продолжаются научные дискуссии на актуальные темы: определения кадрового риска и различных видов его проявления. Автор ставил своей целью показать целесообразность интеграционной оценки кадровых рисков в целях обеспечения экономической безопасности организации. Рассматривая деятельность современных промышленных предприятий, была выявлена явная зависимость конкурентоустойчивости компании от многочисленных вариантов воздействия внешней среды на работу ее сотрудников. Именно в персонале может находиться скрытый источник зарождения и развития рисков. Сами работники предприятия, в свою очередь, могут быть непосредственными объектами воздействия внешних и внутренних рисков. Проведенный организационно-экономический анализ показал, что это может отрицательно сказаться на результатах работы предприятия. В проведенной научно-исследовательской работе был использован собственный подход автора к классификации рисков при проведении их оценки на основе уже известных подходов интеграционных оценок вероятности возникновения рисков работы персонала. На основе разработанных шкал и опросных листов были опрошены эксперты промышленного предприятия, расположенного в Чувашии. В результате проведенной оценки уровня рисковости кадровой работы на промышленном предприятии, были сделаны выводы о необходимости развития системы управления рисками персонала.
Annotation. The article presents a study by the author of the conceptual apparatus and approaches to the classification of personnel risks. Today, scientific discussions on current topics continue: the definition of personnel risk and its various manifestations. The author aimed to show the feasibility of the integration assessment of personnel risks
in order to ensure the economic security of the organization. Considering the activities of modern industrial enterprises, a clear dependence of the company's competitiveness on numerous options for the impact of the external environment on the work of its employees was revealed. It is in the staff that there may be a hidden source of the emergence and development of risks. The employees of the enterprise themselves, in turn, can be directly affected by external and internal risks. The organizational and economic analysis showed that this can adversely affect the results of the enterprise. In the conducted research work, the author's own approach to the classification of risks was used when assessing them on the basis of the already known approaches of integration assessments of the probability of occurrence of personnel work risks. Based on the developed scales and questionnaires, experts from an industrial enterprise located in Chuvashia were interviewed. As a result of the assessment of the risk level of personnel work at an industrial enterprise, conclusions were drawn about the need to develop a personnel risk management system.
Ключевые слова: экономическая безопасность, кадровые риски, организация производства, конку-рентоустойчивость организации, методы оценки риска.
Keywords: economic security, personnel risks, organization of production, organization's competitiveness, risk assessment methods.
Под экономической безопасностью предлагается понимать уровень защищённости хозяйствующих субъектов от внутренних и внешних угроз и рисков, которые способны подорвать устойчивость и развитие социально-экономической системы и её элементов. Для промышленных предприятий наиболее актуальны следующие виды экономической безопасности:
- кадровая безопасность;
- финансовая безопасность;
- технологическая безопасность;
- информационная безопасность; -товарно-сырьевая безопасность;
- транспортная безопасность.
В своей статье, в основном, буду рассматривать актуальные вопросы кадровой безопасности, которую считаю наиболее важным и одновременно сложным компонентом экономической безопасности всего предприятия. Можно разделить все ожидаемые риски, которые требует принятия организационных решений в условиях сильной неопределённости, на внутренние и внешние. К сожалению, внешними рисками очень сложно управлять, потому что они не связаны напрямую с основной деятельностью предприятия. Уровень их опасности определяется такими распространёнными внешними факторами, как:
- экономические;
- политические;
- географические;
- социальные;
- военные;
- юридические;
- финансовые.
Наибольший интерес представляют для нас риски внутренние, тесно связанные с персоналом организации. Они появляются непосредственно внутри предприятия, и ими нужно уметь управлять с целью уменьшения возможных потерь. Основными факторами, оказывающими влияние на уровень внутренних рисков, являются:
- техническая безопасность;
- ошибки стратегического планирования;
- низкий уровень информационной безопасности;
- кадровая безопасность, финансовая безопасность и т.д.
Специалистами доказано устойчивое применение принципа Парето в кадровом менеджменте, когда 80% материального ущерба наносится организации её собственным персоналом, и только остальные 20% ущерба наносятся из внешнего доступа. В работе Даниловой О.В. приводится такая статистика, по которой примерно 15% всех людей в мире являются, по определению, нечестными; столько же 15% людей являются абсолютно честными, и оставшиеся 70% колеблется, в зависимости от сложившихся обстоятельств [1].
Сегодня кадровым рискам в теории и на практике уделяется слишком мало внимания и времени, хотя многие компании заинтересованы в поиске лучших сотрудников на фоне хронического дефицита квалифицированных специалистов. От эффективного управления кадровыми рисками зависит и экономический потенциал всей организации. Человеческие ресурсы являются важнейшим звеном в жизнедеятельности любой организации. Именно люди управляют, в свою очередь, всеми остальными видами рисков, влияющих на экономическую безопасность предприятий и организаций. Из ранее известного высказывания «Кадры решают всё» можно сделать вывод, что и экономическая безопасность находится в руках кадров.
Алавердов А.Р. подразделяет кадровые риски на качественные, характеризующие квалификацию, компетентность и опыт сотрудников; и количественные, отражающие численный состав персонала. В этой же ра-
боте автором выделяется риск нелояльности в составе кадровых рисков, который означает непринятие сотрудниками предписаний организации [2].
Бусыгина И.М. определяет кадровую безопасность как защищённость экономической безопасности организации от рисков и угроз, связанных с персоналом, включая его интеллектуальный потенциал, и общие трудовые отношения в организации [3].
Борзунов А.А. полагает, что все риски персонала можно разделить на четыре группы:
- риски кадровой структуры;
- риски, которые проявляются в результате использования человеческих ресурсов;
- риски кадрового резерва;
- риски увольнения персонала [4].
Буланова Е.Н. под управлением кадровыми рисками понимает осознание организацией событий, связанных с поведением персонала, которые могут нанести материальный и моральный ущерб предприятию. Она подразделяет кадровые риски в зависимости от ущерба при их реализации: риски мошенничества, хищения, кражи, замены и порчи; риски промышленного шпионажа, искажения информации, разглашение конфиденциальной информации; риски снижения количественного и качественного потенциала персонала (изменение квалификации, изменение мотивации и незапланированность результатов) [5].
Мазо Б. считает, что кадровые риски - это потенциальная возможность причинения организации морального и материального ущерба в результате выполнения определенных кадровых решений [6].
По мнению Митрофановой А.Е., кадровый риск представляет собой опасную ситуацию возникновения нежелательного события, которое прямо или косвенно затрагивает устойчивость и развитие организации, его персонал, окружающую среду и общество. Он связан с неопределённостью в области управления персоналом, его поведения и внешней средой [7]. Автор выделяет внешние и внутренние кадровые риски. Под внешними кадровыми рисками понимается вероятность негативного воздействия окружающей среды на безопасность всей организации и на кадровую безопасность, в частности. К ним относятся:
1. Политические (деятельность общественных движений и партий).
2. Экономические (инфляция, безработица, сложные ситуации на рынке труда).
3. Конкурентные (более привлекательные и выгодные условия труда у конкурентов и переманивание ключевых сотрудников, внешнее давление на персонал в виде шантажа и подкупа).
4. Социальные (попадание работника в алкогольную, наркотическую, азартную зависимость, вовлечение в криминальную среду).
5. Природные (ураганы, наводнения, землетрясения).
Внутренние кадровые риски тесно связаны с внешними и являются не менее опасными. Источники внутренних кадровых рисков берут своё начало внутри самой организации. В свою очередь внутренние риски подразделяются на личностные кадровые риски и риски управления кадрами. К личностным рискам относятся следующие риски:
1. Биологические (возраст сотрудников, состояние их психического и физического здоровья; физические возможности).
2. Социальные (отсутствие мотивации, лояльности, наличие межличностных конфликтов).
3. Моральные (вера, культура, моральные ценности и нравственности работника).
4. Интеллектуальные (образование, ум, интеллект и знания).
5. Риски неблагонадёжности (халатность, лживость, доверчивость, судимость).
Риски управления персоналом в свою очередь можно разделить по следующим подгруппам:
1. Риски трудовых отношений (конфликт интересов между персоналом, напряжённый социально -психологический климат, отсутствие честности, отсутствие мер пресечения работниками неправомерных действий работников).
2. Риски планирования персонала (несбалансированность гендерных, возрастных и квалифицированных групп, недостаток или переизбыток количественного состава персонала, отсутствие определения должностей, способных нанести своими решениями и действиями значительный ущерб организации).
3. Риски несоответствующих условий труда (неоптимальный режим рабочего времени и перекура, отсутствие мер защиты психологического и физического состояния здоровья работников, неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия труда, неэффективные условия труда).
4. Риски мотивации (отсутствие или недостаточность мотивации персонала к выполнению обязанностей, к предложению инициатив в сфере обеспечения безопасности, отсутствие материальной ответственности сотрудников, отсутствие анализа причин увольнения ключевых сотрудников и их мотивы).
5. Риски обучения персонала и его развития (отсутствие результатов обучения, неудовлетворительное и неэффективное обучение, невозможность реализации полученных знаний, бессистемность обучения и аттестации).
6. Риски оценки персонала (отсутствие оценки лояльности и благонадёжности сотрудников, субъективность оценок, узкий диапазон оценок, сравнение сотрудников друг с другом, а не с установленными стандартами поведения, оценка сотрудника не по его результатам, а по личным качествам).
7. Риски социального развития (отсутствие необходимого социального пакета, отсутствие условий для повышения уровня лояльности персонала, отсутствие социальных гарантий персоналу, попавшему под сокращение).
8. Риски нерациональной организационной структуры (отсутствие отдела управления персоналом, несоответствие количества работников стратегии развития, неэффективность организационной структуры, неоптимальное распределение ответственностей и обязанностей в сфере управления персоналом).
9. Риски информационного обеспечения (недостаточное обучение персонала информационной безопасности в сфере защиты конфиденциальной информации и защиты персональных данных, обеспечение необходимой для работы сотрудников информации в неполном объёме и в неудовлетворительном качестве).
10. Риски правового обеспечения (отсутствие внутренних локальных документов, регулирующих кадровую безопасность, отсутствие контроля над выполнением обязанностей работников в соответствии с трудовым и гражданским законодательством, отсутствие мер по снижению вероятности наступления материальной ответственности работников в результате трудовых споров).
Каждая организация может самостоятельно разрабатывать перечень групп кадровых рисков, учитывая свои ресурсы и возможности, основные характеристики персонала, направленность деятельности, отрасли, отношение организации к риску. Однако, качественно и всеобъемлюще раскрытая классификация кадровых рисков позволяет предприятию учитывать все нюансы управления рисками, выбирать наиболее подходящий метод управления и снижения риска для конкретных его групп. Для обеспечения кадровой безопасности необходимо понять, что представляет собой система управления кадровыми рисками и из каких элементов она состоит, как происходит управление кадровыми рисками в организации, и кто за них отвечает. Источниками кадровых рисков могут быть различные ситуации столкновения противоречивых интересов, неэффективная система управления персоналом, поведение персонала и внешние окружающая среда организации. Последствия реализации кадровых рисков могут проявляться в упущенной выгоде, потере ресурсов организации, потере репутации, правовых санкциях. Кадровые риски или, как их ещё называют, риски персонала включают в себя три сущностные стороны:
- риски, связанные с принятием управленческих решений по поводу персонала;
- риски, связанные с поведением персонала;
- риски, связанные с воздействием внешних и внутренних негативных факторов на персонал.
Субъектами кадровой безопасности выступают две службы: управления персоналом и безопасности.
Объект кадровой безопасности - риски и угрозы, связанные с персоналом. Персонал, как внутренний компонент хозяйствующего субъекта, можно рассматривать с точки зрения принципа четырёх ролей:
1. Субъект обеспечения безопасности (в составе определённого подразделения - службы безопасности или другими подразделениями, осуществляющими деятельность, направленную на управление рисками и минимизацию угроз).
2. Объект обеспечения безопасности (защищаемый элемент внутренней среды от рисков и угроз, например - защита работников от вредных и опасных факторов, способных причинить вред здоровью).
3. Источник угрозы (некий «вредитель», способный своими действиями или бездействиями нанести моральный и материальный ущерб организации).
4. Объект угрозы (компонент, на который нацелены негативные факторы и условия окружающей среды).
Рассмотрев позиции различных авторов, можно сделать вывод, что термины «кадровый риск», «риск персонала», «риск управления персоналом» в большинстве случаев не имеют различий и подразумевают под собой вероятность наступления неблагоприятных событий, связанных с персоналом. К неблагоприятным событиям чаще относятся моральный и материальный ущерб организации в результате разглашения конфиденциальной информации, порчи имущества, влияния на репутацию и имидж организации. Многие организации если и учитывают кадровые риски в системе управления организацией, то делают это бессистемно. Риски персонала по своей природе достаточно сложные, данный факт обуславливает сложную и многомерную классификацию. Классификация рисков на основе различных критериев позволяет оценить место каждого риска в общей системе, позволяет применять наиболее точные методы управления риском и повышает эффективность управления рисками.
В российской практике выделяют две основные группы кадровых рисков. В основу первой группы положен количественный фактор. В эту группу входят риски диспропорций численности персонала в подразделениях организации, несвоевременного замещения рабочих мест, сокращение численности персонала и т.д. В основе второй группе лежит качественный фактор. Данные риски связаны с несоответствием требуемых компетенций и квалификации персонала с фактическим положением дел. Также к группе качественных рисков относится риск нелояльности персонала, который означает непринятие сотрудниками установленных правил поведения в организации.
Также в отечественной практике выделяют следующие два вида кадровых рисков: риски, направленные на воздействие персонала и риски, которые исходят от самого персонала. Кадровые риски, связанные с принятием управленческих решений, могут подразделяться на стратегические и тактические, соответственно от уровня принятия решения. По уровням управления кадровые риски, связанные с принятием управленческих
решений могут возникать на высшем уровне (топ менеджеры), среднем (руководители подразделений), низшем (исполнители).
Кадровые риски также можно разделить на группы по следующим классифицирующим признакам:
- по функциям управления;
- по видам потерь;
- по возможности диверсификации;
-по периоду действия;
- по степени предсказуемости;
- по степени допустимости.
Для объективной оценки кадровой рискованности на примере ряда промышленных предприятий г. Чебоксары был использован интегральный подход, который заключается в расчёте интегрального уровня кадровых рисков, отражающего совокупное влияние кадровых рисков на деятельность завода. С целью выявления наиболее значимых кадровых рисков необходимо провести оценку всех групп кадровых рисков. В анализе будем использовать подход классификации кадровых рисков, который включает следующие группы рисков:
1. Риски, связанные с подбором персонала.
2. Риски, связанные с воздействием негативных факторов на персонал.
3. Риски, связанные с поведением персонала.
4. Риски, связанные с квалификацией, знаниями и опытом персонала.
5. Риски, возникающие на этапе увольнения.
С целью выявления значимости каждой группы кадровых рисков использовался метод экспертной оценки с применением двух критерий:
1. Вероятность наступления кадровых рисков.
2. Величина последствий от реализации кадровых рисков.
Для реализации метода экспертной оценки была разработана специализированная анкета для экспертов и система показателей, отражающих состояние кадровых рисков. Выступая экспертами, в опросе приняли участие руководители и сотрудники основных подразделений предприятия, включая в том числе службу безопасности и отдел кадров рассматриваемого предприятия. Всего в опросе приняли участие 19 экспертов. Им предоставлялись шкалы оценки вероятности и ущерба, а также опросные листы.
В результате опроса были получены данные, по которым рассчитывался уровень интегральной оценки кадрового риска, и результат оценки значимости групп кадровых рисков представлен на Рисунке 1.
Риски, связанные с подбором персонала
Риски, связанные с этапом
увольнения
Риски,связанн
квалификациеи нан
иски, связанные с поведением персонала
Риски, связанные с воздействием на персонал
персонала
Экспертная оценка
Рисунок 1 - Экспертная оценка значимости кадровых рисков
Предложенная шкала оценивания силы воздействия представлена в Таблице 1.
Таблица 1
Шкала оценки силы воздействия кадрового риска на деятельность предприятия
Уровень Степень влияния Уровень Степень
воздействия риска воздействия риска влияния
0 Нейтральное 30 Значительное
5 Очень слабое 35 Сильное
10 Слабое 40 Очень сильное
15 Умеренное 45 Критическое
20 Среднее 50 Разрушительное
25 Существенное
Интерпретацию интегрального уровня кадрового риска предприятия предлагается представить в виде шкалы, представленной Таблице 2.
Таблица 2
Шкала значимости кадровых рисков оцениваемого промышленного предприятия_
Интегральный уровень Уровень риска Описание кадрового риска Возможные меры
От 1 до 0,8 Критический Максимальная вероятность реализации кадрового риска с серьёзными последствиями Срочная разработка корректирующих и компенсирующих мер минимизации риска с помощью работы над факторами
От 0,8 до 0,63 Высокий Вероятность реализация кадрового риска высокая и значительные последствия реализации С целью повышения деятельности эффективности выработать меры, направленные на ослабление факторов и внедрить механизм реагирования на изменение факторов
От 0,63 до 0,37 Средний Средняя вероятность реализации кадрового риска и незначительные последствия Учёт и мониторинг факторов, определяющих кадровый риск
От 0,37 до 0,2 Низкий Низкая вероятность реализации кадрового риска и незначительные последствия Предлагается удерживать кадровый риск на таком низком уровне и максимально эффективно использовать возможности персонала
От 0,2 до 0 Очень низкий Маловероятная реализация кадрового риска с минимальными последствиями или их отсутствием Заблаговременный мониторинг наиболее значимых кадровых рисков
Оценить значимость кадрового риска предлагалось путём вычисления весового коэффициента (значимости факторов риска методом попарного сравнения. Показатели коэффициентов предпочтительности при оценке значимости подгрупп экономической составляющей устойчивого развития предприятия принимались равными за:
Хц =0,25 - оценка показателя, имеющего наименьшую значимость;
Хц =1,0 - равная значимость показателя;
Хц =5 - оценка показателя, имеющего наибольшую значимость.
Абсолютные приоритеты значимости определяются в результате перемножения каждой строки матрицы на вектор-столбец по следующим формулам:
Рх = хг1 ^ а±1 + х12 ^ х21 + + х1п ^ хП1,
Рг = х2\ £ + х22£х21 + "' + х2п£хп1,
(1)
РП = Хп1 ^ аИ + хп2 ^ Х21 + + хпп ^
Х21 + " + хпп / 1 ХП1,
где Р±, Р2, Рп - абсолютные приоритеты значимости кадрового риска;
£ хы - вектор столбец.
Для определения относительного приоритета применим формулу: р.
*= ^ , (2) где Р^ - абсолютные приоритеты значимости кадрового риска.
Расчёт весовых коэффициентов значимости кадровых рисков для оцениваемого предприятия представлен в Таблице 3.
Таблица 3
Кадровые риски Риски Сумма Приоритет
Р± Рг Рз Р4 Р5 Абс. Отн.
риски, связанные с подбором персонала - 1,5 1 1,5 1 5 18,25 0,248
риски, связанные с воздействием негативных факторов на персонал 1,5 1,5 1,5 1 5,5 19,25 0,262
риски, связанные с поведением персонала 0,5 0,5 - 1 1 3 12,25 0,167
риски, связанные с квалификацией 1,5 0,5 1,5 - 0,5 4 13,5 0,184
риски, возникающие на этапе увольнения 1 0,5 0,5 0,5 - 2,5 10,25 0,139
Итого - - - - - 20 73,5 1
Расчет значимости кадровых рисков представлен в Таблице 4.
Таблица 4
Значимость групп кадровых рисков
Виды рисков Весовой коэффициент значимости Сила воздействия Значимость
риски, связанные с подбором персонала 0,248 30 7,44
риски, связанные с воздействием негативных факторов на персонал 0,262 15 3,93
риски, связанные с поведением персонала 0,167 15 2,505
риски, связанные с квалификацией 0,184 25 4,6
риски, возникающие на этапе увольнения 0,139 10 1,39
Итого 1,000 19,865
Интегральный уровень кадрового риска на оцениваемом предприятии равен:
0,397 (4)
Интегральный уровень равен 0,397 и в соответствии с таблицей 16 указывает на среднюю степень кадровой рискованности.
Проведенный автором организационно-экономический анализ деятельности промышленного предприятия, показал, что для повышения его конкурентной устойчивости необходимо устранить следующие выявленные недостатки:
1. Игнорирование возможности проявления кадровых рисков и их влияния на достижение поставленных целей при разработке стратегических и тактических планов предприятия.
2. Отсутствие ответственных должностных лиц за управление кадровыми рисками.
3. Недостаточно полный состав внутренних локальных документов, закрепляющих основы и методологию управления кадровыми рисками.
4. Отсутствие утвержденной системы мониторинга, выявления, анализа и оценки кадровых рисков.
5. Недостаточная эффективность результатов существующих мероприятий по снижению уровней кадровых рисков.
6. Недостаточно прописаны функции специалистов, которые заняты лишь достижением своих локальных целей, что не всегда приводит к достижению стратегических целей предприятия.
Считаю, что на промышленном предприятии необходимо создать эффективную систему управления кадровыми рисками. Она должна позволить решить следующие задачи:
1. Создание единого информационного портала о всех возможных кадровых рисках персонала.
2. Определение основных источников и причин выявленных кадровых рисков.
3. Разработка способов выявления кадровых рисков.
4. Проведение оценки возможного ущерба от угрозы реализации кадровых рисков.
5. Определение возможности уменьшения вероятности реализации кадровых рисков.
6. Снижение уровня возможного ущерба от действий кадровых рисков.
7. Определение требуемых ресурсов и их распределение для компенсации возможных действий кадровых рисков.
8. Разработка методов оценки эффективности мероприятий по снижению кадровых рисков.
9. Разработка комплекса мер минимизации кадровых рисков и его применение на практике.
10. Установление контроля за исполнением применённых в системе мер.
11. Проведение оценки эффективности применённых мер.
12. Корректировка принимаемых управленческих решений.
Можно считать целью усовершенствования предложенной автором системы управления кадровыми рисками промышленного предприятия повышение его конкурентоустойчивости, усиления эффективности управления персоналом, плановом достижении целей и снижении вероятности наступления непредвиденных потерь.
Источники:
1. Данилова О.В. Риск-менеджмент в российских компаниях: проблемы, подходы, точки зрения // Экономика и управление: теория и практика. 2018. №1. С. 32-36.
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. М.: Синергия, 2017. 830 с.
3. Бусыгина И.С. Корпоративность как основание безопасности организации // Вестник Московского университета. 2011. №4. С12-14.
4. Борзунов А.А. К вопросу о сущности понятия «кадровый риск» // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. №8. С12-14.
5. Буланова Е.Н. Процедура управления риском при исполнении кадровых решений // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2008. №2 (54). С123-126.
6. Мазо Б. Управление рисками персонала как часть операционного риск-менеджмента. Электронный ресурс. -[Режим доступа]: http://www.hr-portal.ru/article/kontrol-riska
7. Митрофанова А.Е. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации: автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2013. 28 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2019. 440 с.
9. Kraev V.M., Tikhonov A.I. Risk Management in Human Resource Management // TEM Journal: Technology, Education, Management, Informatics. 2019. V. 8 №4, P. 1185-1190.
10. Дубровина П.С., Вахитов Э.Р. Влияние рисков на экономическую и промышленную безопасность предприятия // Вестник академии знаний. - 2018. - № 25 (2). - С. 35-38.
11. Тараканова Л.А., Цишковский Д.С. Актуальные проблемы понятия и содержания экономической безопасности // Вестник академии знаний. - 2018. - № 24 (1). - С. 198-204.
Sources:
1. Danilova O.V. Risk management in Russian companies: problems, approaches, points of view // Economics and Management: Theory and Practice. 2018. No1. P. 32-36.
2. Alaverdov A.R. Human Resource Management Organization. M .: Synergy, 2017.830 p.
3. Busygina I.S. Corporatism as the basis of organization security // Moscow University Herald. 2011. No4. P. 12-14.
4. Borzunov A.A. To the question of the essence of the concept of "personnel risk" // Economics and modern management: theory and practice. 2015. No8. P. 12-14.
5. Bulanova E.N. The risk management procedure in the implementation of personnel decisions // Bulletin of the St. Petersburg University of Economics and Finance. 2008. No2 (54). P. 123-126.
6. Mazo B. Personnel risk management as part of operational risk management. Electronic resource. - [Access mode] : http://www.hr-portal.ru/article/kontrol-riska
7. Mitrofanova A.E. HR risk management in working with the organization's personnel: author. dis. ... cand. econ. Sciences: 08.00.05. M., 2013.28 p.
8. Kibanov A.Ya. Fundamentals of personnel management. M .: INFRA-M, 2019. 440 p.
9. Kraev V.M., Tikhonov A.I. Risk Management in Human Resource Management // TEM Journal: Technology, Education, Management, Informatics. 2019. V. 8 No. 4, P.1185-1190.
10. Dubrovina P.S., Vakhitov E.R. The influence of risks on the economic and industrial safety of the enterprise // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018. - No. 25 (2). - S. 35-38.
11. Tarakanova L.A., Tsishkovsky D.S. Actual problems of the concept and content of economic security // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018 .- No. 24 (1). - S. 198-204.
