CC BY
32
Бабаев 1гбал Алiджан огли Доктор техтчних наук за спецiальнiстю 05.13.22 «Управлшня проектами i програмами». Професор Азербайджанського Техшчного Унiверситету. Президент Азербайджансько! асоцiацii управлiння проектами (м. Баку)
Тема дисертацм: lнновацiйна технологiя в управлшш програмами розвитку органiзацiй на основi генетичних моделей проекту.
Робота виконана на кафедрi управлiння проектами КиТвського нацiонального унiверситету будiвництва i арх^ектури Мiнiстерства освiти науки, молодi та спорту УкраТни.
Науковий консультант: доктор техшчних наук, професор Бушуев Серий Дмитрович, КиТвський нацiональний унiверситет буфвництва i архiтектури Мiнiстерства освiти науки, молодi та спорту УкраТни (м. КиТв), завiдувач кафедри управлiння проектами. Заслужений дiяч науки i техшки УкраТни. Президент УкраТнськоТ асо^аци управлшня проектами.
Оф1ц1йн1 опоненти:
доктор техшчних наук, професор Воропаев Володимир 1ванович, Державна академiя пiдвищення квалiфiкацil i перепiдготовки керiвникiв та спецiалiстiв швестицшноТ сфери i будiвництва РосшськоТ Федераци. Завiдувач кафедри управлiння проектами i програмами (м. Москва). Президент РосшськоТ асоцiацiТ управлiння проектами.
доктор техшчних наук, професор Рач Валентин Анатолшович, Схщноукра'шський нацiональний унiверситет iменi Володимира Даля Мшютерства освiти науки, молодi та спорту УкраТни (м. Луганськ), завщувач кафедри управлiння проектами та прикладноТ статистики. Заслужений дiяч науки i технiки УкраТни
доктор технiчних наук, професор Кононенко 1гор Володимирович, Нацюнальний технiчний унiверситет „Хармвський полггехшчний шститут", Мiнiстерства освiти науки, молодi та спорту УкраТни (м. Харш). Завiдувач кафедри стратегiчного управлiння.
Захист вщбувся «14» грудня 2006 року о 13 годиш на засщанш спецiалiзованоТ вченоТ ради Д.26.056.01 у КиТвському нацiональному унiверситетi будiвництва i архiтектури за адресою: 03037, м. КиТв, Повiтрофлотський проспект, 31, а. 466.
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
Диссертационная работа посвящена разработке теоретической основы инновационной технологии, методов и средств в управлении программами устойчивого развития организаций в динамически изменяющейся, конкурентной среде на основе генетической модели проекта.
Показано, что кризисные ситуации в организациях возникают из-за множества проблем, их развития в динамически изменяющейся, конкурентной среде. Однако главное для развития организаций - неудовлетворительный менеджмент, который не способен к внедрению инновационных технологий в различные сферы деятельности организаций, из-за разнообразия природы реализуемых проектов. Менеджмент организаций, как правило, старается преподнести кризис как локальный, не изучая глубоко тенденции его развития, предоставляет ограниченные знания, опыт и информацию, что не способствует применению методов его локализации. Требуется опыт и знания успешно реализованных проектов и программ развития организаций в динамически изменяющейся среде.
Проблемы реализации проектов и программ развития организаций заключаются в том, что успешность реализации той или другой программы зависит от природы самих проектов этой программы. Проекты развития организаций рождаются с «нуля» или же модифицируется структура знаний в определенных условиях, в которых «живет» и развивается сама организация. Проекты, как живой организм в природе, обладают генетическими свойствами, такими как свойства «наследственности» и «изменчивости». Выделяется три источника рождения проектов или программ - проблема, вызов и миссия организации, что предшествует формированию основной идеи, видения, модели продукта и результата (фенотип). Построенные видение и модели являются основой для формирования генотипа проекта развития.
Анализ показывает, что существующие модели и методы управления проектами и программами не позволяют эффективно применять накопленный опыт и знания предыдущих проектов из-за отсутствия исследований их генетических свойств.
Поэтому предлагается модель инновационной технологии управления программами на основе генетической информации проектов организационного развития. Генетические модели, которые сформированы живой природой и используются в развитии органического мира, открывают новые возможности для формализации наших представлений о проектах развития организаций и инструментах их реализации. Для каждого проекта в зависимости от зрелости и области деятельности организации определяются методологии управления, построенные с использованием модели конкретного генотипа и фенотипа. Отметим, что модель инновационной технологии управления программами, построенная на основе генетических представлений (словарь базовых терминов области деятельности, правила и регламенты, модель жизненного цикла организации, навигатор с набором операций над генетическими структурами проектов) отображается в виде набора моделей (модель „Пирамида", модель „Линза", модель „Шлюз", модель «BTQ»), предназначенные для решения кризисов проблем реализации программ развития организации.
Инновационная технология управления программами на основе генетических представлений проектов основана на знаниях, полученных от генетической модели для формирования программы развития организаций (двойная спираль), которая содержит информацию о структурах и содержании
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
проектов в виде генетического кода (хромосом). На основании генетического кода, сформированного с помощью генетического алгоритма, реализуется навигация проектов программы развития. Все это составляет генетическую платформу проектов развития организаций. Навигатор находится в «энергетическом центре», обеспечивает запуск и реализацию проектов программы развития с учетом изменений, сформированных влиянием динамического окружения.
Предложенная методика по формированию структуры генетического кода проекта позволяет определять уровень «наследственности» и «изменчивости» проекта, которая раскрывает сущность того, каким образом каждая фаза жизненного цикла проекта воспроизводит себя в новом проекте, и как в этих условиях возникают «наследственные изменения».
Разработана математическая модель инновационной технологии на базе аппарата теории нечетких множеств, что позволяет моделировать лингвистические термы, которые необходимы для экспертных решений в «центре компетенции». Использование теории нечетких множеств обеспечивает эффективный подход к моделированию процесса управления в динамически изменяющейся среде.
Реализация какого-либо проекта в организациях начинается с рассмотрения вопроса понимания замысла и цели проекта в данной организации. В этом случае возникает необходимость знаний об успешно реализованном проекте в других организациях. Для этой цели разработана методология технологического трансфера и методика шлюзовой технологии трансфера знаний в управлении проектами. В этом случае замысел и цель проекта передается в данную организацию, а для трансформации знаний используется шлюзовая технология.
Предложены четыре типа шлюза, в зависимости от генетических свойств проекта, каждый из которых может работать в двух режимах: режим модификации, где переформируется новая структура моделей знаний, и режим фильтрации, где осуществляет выбор элементов знаний. Разработана математическая формулировка шлюзовой модели.
Разработанные теоретические положения инновационной технологии управления программами развития организаций на основе генетической модели проекта, представляют совокупность инструментов системного, проектного, процессного и сценарного подходов. Это позволяет более эффективно обеспечить стабильность процесса развития организаций и, как следствие, быть более конкурентоспособными в условиях динамически изменяющейся среды.
На основании анализа результатов, полученных при практическом использовании предложенной модели инновационной технологии, подтверждена действенность предложенного подхода к управлению проектами регионального развития.
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
УДК 519.68
Бабаев И.А.
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА В ПРОГРАММЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Основной причиной проблемных ситуаций в управлении программами развития является интеграционные вопросы проектов и управление переходами от одного проекта в другой или же от одной фазы в другую. В данной статьи рассматривается проблемы интеграции проектов в управлении программами развития организаций. В настоящее время отсутствует эффективный инструментарий управления проектами и программами в динамически изменяющейся среде для решения проблем. Предлагается новый подход к управлению программами развития в контексте триады: стратегия, проекты и люди. Введен новый термин как «имманентные проекты», которые являются основной причиной интеграционного вопроса в управлении программами развития и принципы управления данными проектами. Рис. 6, ист. 16.
Ключевые слова: управление проектами, управление программами развития, управление интеграцией, стратегия развития компаний, имманентные проекты, модель «шестеренок», модели в управлении проектами.
Постановка проблемы в общем виде. Проблема взаимодействий внешней среды с проектом чрезвычайно актуальна в динамически изменяющейся среде. Проектная деятельность в современных условиях должна протекать в среде, которая характеризуется нестабильностью, высокой динамикой, инновационностью, большой информационной плотностью, и может оказывать совершенно непредсказуемое, подчас полярное, воздействие. Большинство нововведений, особенно в государственных организациях создает благоприятное условие для модернизации и сильно влияет на эффективность функционирования данной организации в динамически изменяющейся, конкурентной среде. Сегодня диапазон внедрения инновационных проектов расширяется на основе требования динамически развивающейся среды, когда их ценность проявляется при вступлении в контакт с обществом и его потребностями. Ценностные отношения образуют особую группу факторов регуляции в сложных структурных организациях. При этом с развитием технологий и методов управления во всем мире все большее значение в развитии организации придется затратами интеллектуального, а не физического труда. В такой ситуации особую важность представляет собой разработка методов, подходов и формирование моделей, направленных на структуризацию, классификацию и идентификацию множества взаимодействий проектов между собой и проектов с его окружением, которое мы назовем множеством проектных интеграций.
Данные научные исследования могут иметь практическую ценность для решения следующих задач:
- определение ключевых факторов окружения, влияющих на процесс реализации проектов и программ развития;
- определение проблемы интеграции двух последовательных проектов в программе развития;
- упорядочивание представлений об окружении проекта;
- идентификация основных интеграционных проблем;
- разработка стратегий реализации проектов;
- человеческие факторы в разработке стратегии и т.д.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
Проблематика непредсказуемости в управлении программами развития во многом связана с неопределенностью окружения, которое часто остается таковым не столько в силу его вероятности, а, скорее, в силу отсутствия механизмов его идентификации.
Данная статья посвящена к разработке нового подхода в управлении программами развития организаций.
Анализ последних исследований и публикаций. Последние публикации, посвященные анализу взаимодействия проекта с его окружением и проекта с другими проектами [1-8] реализуют различные подходы к описанию такого взаимодействия. Возрастающее количество публикаций, посвященных данной тематике, которое не исчерпываются приведенными источниками, свидетельствует о возрастающем научном интересе к данной проблематике.
Если анализировать отдельные публикации, то часть из них формализует стратегический подход к описанию взаимодействий проектов в управлении программами или портфелей проектов [11-13], некоторые из них [1, 9-10] описывают это взаимодействие в контексте генетического направления в управлении проектами, другие же направлены на разработку новых подходов в классификации окружения и взаимодействия с ним [14-15]. В приведенных выше исследованиях отсутствует описание и выявление основных причин интеграционных проблем, в результате которого управление программами или портфелями проектов является не эффективными.
Цель статьи. Анализ проблем эффективного управления программами и портфелями проектов в динамически изменяющейся среде и сформулировать общую концепцию управления программами и основное видение в разработке стратегии развития организации.
Изложение основного материала исследования.
Внедрение инновационных проектов в существующих организационных структурах требует различных ресурсов, в том числе и интеллектуальных. Основными из них являются инвестиции и затраты времени как на проведение исследований и разработок, так и на выполнение проектно-технологических и других работ, связанных с масштабным освоением бизнес-процесса и отношением между структурными подразделениями. Все это создает целостную систему и в эту систему входят такие составляющие компоненты, как инфраструктура, технологическая зрелость организации, бизнес-процесс, технология, экономика и наращивание потенциала (Рис.1).
Отсутствие любого из компонентов приведет к нарушению целостности системы инновационной деятельности организации. Главным элементом в рассмотренных выше компонентах целостной системы инновационной деятельности является «Наращивание потенциала».
Успех инновационных проектов зависит от уровня готовности работников к изменениям и нововведений. Существуют разные методы координации работ и разные организационные структуры для управления бизнес-процессами с ново внедрёнными технологиями. Сегодня проектно-ориентированные организации являются более гибкими и более живучими в конкурентом окружении. Обычно проектно-ориентированные организации характеризуются наличием следующих бизнес-процессов:
- структурирование;
- оценка необходимости;
- инициация;
- планирование;
- контроль;
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
- управление качеством;
- управление интеграцией;
- управление персоналом;
- управление изменениями.
Рис.1 . Компоненты целостной системы
Сложность бизнес-процесса определяется не количеством направлений действий или выполняемых работ, а уровнем взаимосвязанностей между этими направлениями и работами. Чем более четко задана структура и организована коммуникация между направлениями и работами в организации, тем лучше применяется проектно-ориентированные методы и процессы управления. Применение проектно-ориентированных методов и процессов управления в организациях со сложными бизнес-процессами требует определить характеристику и культуры управления. Культура управления формируется на основе «новой парадигмы управления», которая характеризуется следующими параметрами:
- отношение к заказчикам;
- отношение к конкурентной среде;
- оценка направлений;
- отношение к команде;
- делегирование полномочий;
- мотивация сотрудников;
- стимуляция изменениям.
Сегодня новая парадигма управления «конфликтует» с традиционными методами управления проектами и требует от менеджеров гибкости во всех уровнях бизнес-процессов организации. Проектно-ориентированные организации считаются успешными в том случае, если в этих организациях каждый завершенный проект «рождает» новый проект, востребованный бизнесом. Поэтому, окружение проектов должно постоянно насыщенными проектами, при чем проекты должны существовать по правилу «3П», т.е. Постоянно, Последовательно и Постепенно. Это зависит от генетической востребованности окружения проекта, т.е. генетический код окружения должен настроится под правило «3П». При таких условиях процессы рождения и реализации проекта должны быть ритмичными (Рис.2).
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
Рис.2. Модель рождения и реализации проектов
В данной модели период рождения проекта связан с «ритмом» процесса развития окружения (Р), который определяется экспертным путем на основе ее генетического кода. Период рождения проекта вычисляется
Тм - Тм-1 = Р ± Л1
где, Л1 - допустимая задержка в «ритме».
Периодичность рождения проекта (Р) - это одна из основных характеристик, которая влияет на процесс развития окружения, в частности в нашем примере на процесс развития организации. А это тесно связана с культурой управления и с уровнем технологической зрелости данной организации.
«Ритмичность» играет важную роль в развитии организации, так как преждевременное рождения проектов или рождение с запозданием может привести к «раздражению» бизнес-процессов организации и разрушению ее структуры, т.е. отсутствует проект, когда организация требует нового проекта или же наоборот, появляется новый проект, когда организация еще не готова его освоит. Это «дискомфортное» явление, т.е. «не ритмичность» вынуждает окружения к появлению препятствий в процессе внедрения нового проекта или перехода из одной фазы в другую. Элементы, которые создают препятствие в процессе развития называются имманентными проектами, как это показан на рисунке 3.
Программа развития
Имманентные проекты
Рис. 3. Интеграционный процесс в программе развития
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
Имманентные проекты - проекты, обеспечивающие интеграцию двух проектов в программе развития, у которых внутренняя связь противоположна внешней. Внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии.
При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей. Исходя из этого, имманентные проекты появляются в основном по двум причинам:
- для повышения функциональной автономии;
- сопротивление отдельных лиц.
Для целей анализа и формализации проектных взаимодействий применим механическую аналогию. Как видно из Рис.4 процесс завершения одного проекта и рождения нового проекта в рамках программы развития похож на шестерня-рейку [2].
Программа развития
Развития компании
Рис. 4. Модель определения прогресса проектных транзакций
Сопоставим взаимодействие элементов проекта и элементов организаций с зубчатой передачей. Причем проект и его аспекты с одной стороны и организация с другой ассоциируются с шестеренками, где каждый зуб первой шестерни представляет собой один проект программы развития и зубы второй шестерни - соответственно, элементы бизнес процесса организации (рис. 4).
В качестве примера можно рассматривать программу развития девелоперской компании. Допустим, в программу развития компании входят следующие проекты (шестерня №1): зуб (проект) №1 - построение проектного офиса компании; зуб (проект) №2 - внедрение информационной системы в управленческой структуре компании; зуб (проект) №3 - строительные проекты; зуб №4 (проект) - инвестиционные проекты; зуб №5 (проект) - инновационные проекты и т.п. Для успешной реализации данных проектов программы развития организаций необходим соответствующий бизнес процесс в данной организации (шестерня №2).
Исходя из теории машин и механизмов, шестерни будут работать долго и эффективно тогда, когда зубы этих шестерён соответствуют друг другу.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
Следовательно, проекты должны иметь соответствующий бизнес процесс в организации, чтобы реализованные проекты дали свои результаты. В данном случае проекты циклически могут повторяться в организации через определенное время, что, соответственно приведет к движению второй шестерни - организации, или наоборот.
Модель взаимодействия шестерня-рейка имеет некоторые отличия от модели взаимодействия двух шестерней. Данная модель используется в тех случаях, когда для каждого нового бизнес процесса инициируется новый проект. Тогда линейная скорость перемещения рейки относительно шестеренки была бы аналогом величины, измеряющей прогресс взаимодействий.
Таким образом, на основе приведенных моделей можно сформулировать основные характеристики организации, воздействие на которые может быть охарактеризовано как управляющее со стороны команды проекта и управляемое со стороны организации. К таким управляемым характеристикам можно отнести:
- количество идентифицированных существенных бизнес процессов;
- ритмичность рождения проектов;
- активность организации;
- силу сопротивления окружения;
- интенсивность реинжиринга бизнес процесса;
- эффективность взаимодействия.
На основе воздействия на эти характеристики руководитель программы или команда проектного офиса могут управлять взаимодействием программы с окружением.
Исходя из вышеизложенных, можно сделать вывод, что эффективность управления программами развития организаций зависит от самой «стратегии» развития данной организации. Как нам известно из источников, что стратегия это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели и набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности и достижения целей организаций в установленных условиях. Но, не всегда мы получаем то, что было предусмотрено в стратегии. Все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. В таком случае особое место занимает «выработка стратегии», т.е. это процесс нахождения некоторой цели.
Выработка стратегии развития организаций связана с такими факторами
как:
- Социальный аспект: Какие социальные проблемы решаются?
- Экономический аспект: Экономический рост и социальное благосостояние окружение проекта.
- Институциональные аспекты: Цель и инструменты влияния государственной политики.
- Философские аспекты: Свобода и демократия.
- Технические аспекты: Как это влияет на уровень технологической зрелости?
Все эти факторы должны учитываться и оцениваться для разработки стратегии развития организаций. Самое главное следует обязательно изучать историю развития или пути развития подобных организаций, т.е. организации, имеющие подобные генетические коды.
Анализ программ развития организаций показывает, что в жизненном пути развития известных мировых компаний встречаются три типа проектного управления:
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
1. Хаос: На этом этапе организация имеет свой бюджет на проекты развития и делает то, что считает нужным.
2. Система: На этом этапе назначается главный ответственный за развитие организаций и руководителя по управлению проектами.
3. Централизация: На этом этапе все ресурсы сосредоточены в одном месте и реализуются все проекты под одной стратегии и миссии.
Стабильное развитие и выживание в условиях сильной конкуренции организаций тесно связано от методики внедрения и использования данных этапов. Последовательность применения вышеуказанных этапов, т.е. сначала «Хаос», затем «Система» и после этого этап «Централизации», имеет важное значение в разработке стратегии развития любой организации (Рис.5).
Поэтому, при переходе от одного состояния в другое организация требует внедрения соответствующих проектов, в результате чего меняется направление по развитию организации. Анализ показывает, что направление развития организаций от «Централизации» к «Хаосу» приведет к полному разрушению структуры управления организациями. В результате этого приходим к следующему выводу, что два основные направления имеет большое значение в пути развития организации: Качественная стратегия развития и Профессиональный подход к управлению программами развития. Но, опыт показывает, что многие организации не выживают в конкурентоспособной среде, из-за некачественной и непрофессиональной подготовки стратегии развития, даже не смотря на имеющегося высшего профессионального уровня компетенции по проектному управлении в данной организации.
Анализ по разработкам стратегии развития показывает, что устойчиво развитые организации выживают благодаря наличию у них неписанных, но
Хаос
Централизация
Система
Рис. 5. Этапы проектного управления организациями
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
соблюдаемых на практике законов и правил. Поэтому, оценка жизнеспособности любой организации зависит от того, что насколько ей преданы все люди, так или иначе связанные с нею. Т.е. зависит от людей, которые разрабатывают стратегию и от людей которые внедряют программу развитию под данной стратегии. Все это приводит к тому, что мы получаем триаду (триединство) «человек - стратегия - проекты» (Рис.6). Ответить, что первично в этой триаде: человек, стратегия или проекты, довольно затруднительно, поскольку и стратегию, и проекты создает сам человек, в том числе, и под себя, но, с другой стороны, и стратегия, и проекты, должны быть обезличены и ориентированы на цели организации, задаваемые собственником.
' :рате ¡и
11 .■:"' \ . 1оди
Рис. 6. Триада компонентов в программе развитии
Обязанности людей, наряду со стратегией и тактикой компании - не могут оставаться неизменными. Именно поэтому очень трудно удовлетворить желаний всех работников данной организации и чтобы сотрудники всегда были довольными жизнью. В жизнеспособной организации люди время от времени бывают недовольны. Если организация живет, она меняется, а изменениям всегда сопутствует стресс. Чем живее и динамичнее компания, тем сильнее она меняется, и тем больший стресс будут испытывать ее сотрудники. И это рождает отмеченное выше сопротивление изменениям.
Выводы. Эффективность реализации программ и портфелей проектов в динамически изменяющейся середе зависит от стратегического подхода, видения, методов управления проектами и компетенции членов команды проектного офиса. Можно сформулировать динамический подход к управлению программами, который заключается в применении нового подхода с учетом динамики взаимодействия аспектов проектов с бизнес процессом организации, также оценки реальности стратегии развития и условия реализации проектов программ развития. Применение данного подхода позволит систематизировать процесс интеграции, существенно улучшить управляемость рисками, связанными с окружением, и в целом повысить эффективность управления.
Перспективы дальнейших исследований в этом направлении. С точки зрения развития данного подхода, считаем перспективным исследования в направлении создания моделей и методов управления портфелями проектов и программ в динамически изменяющейся среде и в организациях со сложными организационными структурами.
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
ЛИТЕРАТУРА
1. Бабаев И.А. Управление программами развития организаций на основе генетической модели проекта. - К: Наук.св^., 2005, 164 с.
2. Бабаев И.А., Тиминский А.Г. Управление программами развития организаций на основе модели «шестеренок» // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2008 - № 3(27). - С. 5-10.
3. Бушуев С.Д. и др. Креативные технологии управления проектами и программами. - К: Саммит-Книга, 2010, - 768 с.
4. Бушуев С.Д. Проектный менеджмент. Взгляд в будущее // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iм. В.Даля, 2000 - № 7-10.
5. Воропаев В.И., Секлетова Г.И., Системный подход к управлению проектами и программами // Управление проектами - Москва: Издательский дом Гребенникова, 2005. -№ 3(03). - С. 20-29.
6. Иманов К.С., Бабаев И.А. Моделирование согласования интересов сторон в управлении проектами // Управление проектами и программами: Сб.науч.тр. - Москва: Издательский дом Гребенникова, 2006. - № 3(07). - С. 222-223.
7. Рач О.В., Россошанский О.Ю. Об одном подходе к построению структуры знаний по управлению проектами // Вюник Схщноукрашського державного уыверситету.-1998.-№6. -С.23-27.
8. Тесля Ю.Н. Информационное взаимодействие в природе. Киев, 1996. - 37 с. (Препр. НАН Украины. Ин-т кибернетики им. В.М.Глушкова; 96-5).
9. Щелкунов Н. Генетическая инженерия. Учебно-справочное пособие. 2 изд.-Новосибирск, 2004, 496 с.
10. Genetic Operators, the Fitness Landscape and the Traveling Salesman Problem, D.Whitley and K. Mathias, Parallel Problem Solving from Nature-PPSN 2. R. Mainner and B Manderick, eds., pp. 219-228. North Holland-Elsevier, 1992.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочник для профессионалов / Под. ред. И.И.Мазура. - М.: Высшая школа, 2001. - 875с.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1998. - 800 с.
13. Рассел Д. Арчибальд Управление высокотехнологичными программами и проетами. -М.: ДМК Пресс, 2004. - 472 с.
14. Тиминский А.Г. Модель формализации целей заинтересованных сторон в проектах с турбулентным окружением // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006.-№4(20).- С.35-39.
15. Тиминский А.Г. «Действенный» подход к классификации проектного окружения // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iм. В.Даля, 2007. - №2(22). - С.74-79.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 2(50), 49-60
