CC BY
36
6. Kaarela M., Koponen P. Commercialization as the bridge from Russian science to prosperity. 7.1.2013 [Электр. ресурс]: http://www.centrumbalticum.org/en/tietopankki/ commercialization-bridge-russian-science-prosperity (дата обращения: 1.07.2013).
7. Koponen P. Commercialization of innovations in the field of nanotechnologies. St. Petersburg Innovation Forum, 29 Sept 2011 Электр. ресурс]: http://www.innopartnership.ru/kuvat/pekka_koponen_commercialization_of_innovations_.pdf
8. Kotler P. A Megamarketing // Harvard Business Review, 1986, V.64, pp 117-124.
9. Sheth J.N. Impact of Emerging Markets on Marketing: Rethinking Existing Perspectives and Practices. // Journal of Marketing. Vol. 75 (July 2011), 166-182.
Е.В. Романов
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ВУЗА
MANAGEMENT OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF HIGHER EDUCATION INSTITUTION
Аннотация: концепция инновационного развития вуза строится на совершенствовании методологии стратегического планирования; сохранении и приумножении кадрового потенциала; реализации принципов сетевого взаимодействия (межвузовского и внутривузовского). В статье представлен авторский подход к стратегическому анализу, основанный на модельном представлении состояния внешней и внутренней среды, которая обеспечит достижение установленных стратегических ориентиров деятельности организации. На основе анализа существующих возможностей и угроз, сильных и слабых сторон разрабатываются стратегические решения, нацеленные на трансформацию внешней среды (по крайней мере «ближнего окружения») в интересах организации. Обосновано, что сохранение существующего курса на принятие стратегических решений в сфере образования без соответствующих согласований с профессиональным и экспертным сообществом ставит под угрозу срыва реализацию целей, заявленных в документах по инновационному развитию экономики России.
Ключевые слова: инновационное развитие; концепция «обратного SWOT-анализа»; угрозы инновационному развитию; развитие человеческого потенциала; сетевое взаимодействие.
Abstract: the concept of innovative development of higher education institution is under construction on improvement of methodology of strategic planning; preservation and enhancement of personnel potential; realization of the principles of network interaction (interuniversity and intra high school). Author's approach to the strategic analysis, based on model representation of the condition of the external and internal environment which will provide achievement of the established strategic reference points of activity of the organization is the presented in article. On the basis of the analysis of existing opportunities and threats, strong and weaknesses the strategic decisions aimed to the transformation of environment (at least «a near environment») in the interests of the organization are developed. It is proved that preservation of an existing course on adoption of strategic decisions in education without the corresponding coordination with professional and expert community threatens failure realization of the purposes declared in documents on innovative development of economy of Russia.
Keywords: innovative development; concept of «the return SWOT analysis»; threats to innovative development; of human potential development; network interaction.
© Е.В. Романов, 2013
В основу концепции управления инновационным развитием вуза положено рассмотрение организации, как открытой системы. Это предполагает опору на три принципиальных положения.
Первое положение. Усиление стратегического планирования с целью создания благоприятной внешней среды, внешнего окружения организации. Это требует совершенствования методологии стратегического анализа, как основы разработки стратегии вуза. Выбор метода стратегического анализа осуществляется в рамках известных подходов к стратегическому планированию [1, с. 9]. В работе [1] каждому подходу сопоставлена экспертная оценка целесообразности его использования в сфере подготовки научных кадров (по 5-бальной шкале). Мы считаем, что подход к выбору методов стратегического анализа при разработке стратегии развития вуза может быть осуществлен на основе именно такой экспертной оценки.
Исходя из этого, разработанный нами подход стратегическому анализу строится на интеграции четырех подходов, разработанных представителями школ дизайна, планирования, обучения, когнитивной школы:
а) дизайн: формирование стратегии как процесс экспертного осмысления, концептуального конструирования, проектирования, моделирования. SWOT- или SOM-анализ;
б) планирование: формирование стратегии как процесс формального составления плана с использованием классических математических методов, в том числе статистических;
в) когнитивный метод: формирование стратегии как познавательный процесс, пытающийся проникнуть во временную логику взаимовлияния понятий (факторов), характеризующих развивающуюся ситуацию;
г) обучение: формирование стратегии как развивающийся процесс. Стратегия формируется и адаптируется по шагам и по мере развития института подготовки научных кадров.
Предлагаемая нами концепция «обратного» SWOT-анализа строится на формулировке представлений о желательном состоянии организации и условий, способных обеспечить достижение этого состояния.
На первом этапе формулируются стратегические ориентиры развития организации.
В качестве условных стратегических целей примем достижение пороговых значений показателей эффективности деятельности вузов России (за исключением Москвы и Санкт-Петербурга), по которым были сформированы списки «эффективных» и «неэффективных» вузов [4]. Свое мнение по поводу показателей и пороговых значений, в соответствии с которыми осуществлялась оценка эффективности деятельности вузов, мы высказали на страницах журнала «Университетское управление: практика и анализ» [8], поэтому повторяться относительно их некорректности смысла нет. В данном случае показатели и пороговые значения взяты именно в качестве примера, тем более, что тенденция использовать именно такие показатели четко прослеживается в действиях Министерства образования и науки РФ.
1. Образовательная деятельность. Средний балл ЕГЭ - 60 баллов для вузов России.
2. Научно-исследовательская деятельность: объем НИОКР на одного преподавателя - 50 тыс. рублей для вузов России.
3. Международная деятельность, выражающаяся в удельном весе численности иностранных студентов к приведенному контингенту студентов - 0,7% .
4. Доходы вуза из всех источников в расчете на одного НИР - 1100 тыс. рублей для вузов России.
5. Инфраструктура вуза: общая площадь учебно-лабораторных зданий в расчете на одного студента (приведенного контингента), имеющихся у вуза на праве
собственности и закрепленных за вузом на праве оперативного управления - 11 квадратных метров.
На втором этапе моделируется состояние внешней и внутренней среды как необходимого условия, обеспечивающего достижение желаемого состояния, т.е. строится фрагмент матрицы решений (внутренние сильные стороны - внешние возможности) «обратного» SWOT-анализа (табл.).
На третьем этапе осуществляется «прямой» SWOT-анализ как совокупность стратегического анализа дальнего, ближнего окружения и внутренней среды.
Результаты РЕSТ-анализа могут быть представлены либо в виде взвешенной оценки влияния факторов среды на деятельность организации, либо в виде качественной оценки возможностей и угроз с помощью соответствующих матриц. Преимущество матриц в большей наглядности при определении приоритетов, преимущество взвешенной оценки - численно выраженное значение возможности или угрозы. Теоретически, и результаты взвешенной оценки, и результаты, полученные при использовании матриц, должны коррелировать между собой.
При проведении РЕSТ-анализа, учитываем, что существующие тренды развития высшего профессионального образования, имеющие преимущественно субъективную основу, создают существенную угрозу для инновационного развития системы ВПО.
Таблица
Матрица решений (фрагмент)_
Сильные стороны вуза 1. Профориентационная работа: с победителями олимпиад; создание кружков; курсы молодого абитуриента и т.д. 2. Наличие инновационного задела. 3. Установленные контакты с ближним и дальним зарубежьем для привлечения абитуриентов. 4. Развитая система сетевого взаимодействия для реализации концепции «обучение всю жизнь» (в том числе электронное обучение). 5. Наличие разработанных электронных учебников для сопровождения дистанционного обучения. 6. Отлаженная система взаимодействия с местными органами власти по аренде площадей. 7. Наличие договоров с работодателями о стратегическом партнерстве и сотрудничестве, налаженная система прохождения студентами практик на предприятиях и в организациях-работодателях
Возможности для вуза 1. Положительный имидж вуза в глазах потребителей образовательных услуг. 2. Налаженные контакты с потребителями НИОКР вуза. 3. Высокая оценка вуза как инновационно -развивающегося со стороны местных, региональных, федеральных органов власти и управления образованием. 4. Нормативная регламентация соотношения аудиторной и внеаудиторной нагрузки преподавателя вуза Минобром РФ. 1. Достижение значение среднего балла по ЕГЭ более 60 баллов. 2. Объем НИОКР на одного преподавателя - более 50 тыс. рублей. 3. Удельный вес численности иностранных студентов (стран СНГ, Грузии, Абхазии, Южной Осетии) к приведенному контингенту студентов - 0,7% . 4. Доходы вуза из всех источников в расчете на одного НПР - 1100 тыс. рублей. 5. Обеспечение общей площади учебно-лабораторных зданий в расчете на одного студента (приведенного контингента), имеющихся у вуза на праве собственности и закрепленных за вузом на праве оперативного управления - не менее 11 квадратных метров. 6. Трудоустройство выпускников в течении года после выпуска - не менее 80%
Главный тренд - оптимизация сети организаций высшего профессионального образования оборачивается по сути дела курсом на сокращение числа государственных вузов и их филиалов.
В соответствии с распоряжением Правительства № 2620-р от 30 декабря 2012 г. «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки», разработан план мероприятий («дорожная карта») [5], реализация которых приведет к сокращению 140 тыс. человек, работающих в высшей школе (44%), при этом нагрузка на преподавателей возрастет практически на треть. К 2018 году на одного преподавателя будет приходится 12 обучающихся, в 2012 году - 9,4 обучающихся.
Следует отметить, что внедрение прикладного бакалавриата с планируемым соотношением количества студентов, приходящихся на одного преподавателя 18:1, будет служить основанием для дальнейшего сокращения количества ППС в государственных вузах.
Прогнозируемое сокращение ППС вузов противоречит положениям Концепции долгосрочного социально-экономического развития России [8], в которой предполагается создание условий для участия в непрерывном образовании не менее 50 % граждан трудоспособного возраста ежегодно. Это противоречит и положениям Стратегии инновационного развития России [7], в которой желание обучаться в течение всей жизни рассматривается как одно из ключевых личностых качеств, необходимых для инновационного предпринимательства (наряду с мобильностью, склонностью к предпринимательству и принятию риска).
В конечном итоге очевидно противоречие мероприятий «дорожной карты» с Государственной программой Российской Федерации «Развитие образования» на 2013 -2020 годы [5], в которой планируется увеличение численности занятого населения в возрасте 25-65 лет, прошедшего повышение квалификации и (или) переподготовку (в общей численности занятого в экономике населения данной возрастной группы) с 30% в 2013 году до 55% к 2020 году.
Таким образом, неясно за счет каких человеческих ресурсов будет реализована концепция «обучение всю жизнь»?
Можно рассматривать это противоречие следующим образом: более поздний документ (в данном случае распоряжение Правительства № 2620-р от 30 декабря 2012 г.) «отменяет» более ранние распоряжения.
Анализ непосредственного окружения (мезосреды) включает в себя факторы, которые воздействуют на организацию непосредственно и на которые организация, в той или иной степени может воздействовать самостоятельно. Ближнее окружение вуза имеет определенную специфику и представлено: потребителями услуг; конкурентами, работающими на рынке, конкурентами, стремящимися проникнуть на рынок; деловыми партнерами; органами управления образованием регионального и местного уровня; органами государственного контроля; средствами массовой информации.
Систематизация возможностей и угроз осуществляется по аналогии с РЕБТ-анализом (либо посредством взвешенной оценки, либо на основе построения матриц возможностей и угроз). Большое внимание отводится анализу конкурентов: их положению на рынке; сформулированных целей и реализуемых стратегий; ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Здесь представляется важной оценка тенденций развития негосударственных вузов и филиалов государственных и негосударственных вузов, основное конкурентное преимущество которых составляет уровень оплаты за оказываемые образовательные услуги.
Оценивая ресурсный потенциал организации, последнюю рассматривают как систему, состоящую из подсистем, реализующих: управленческую, учебно-методическую, научно-консалтинговую, экономическую, маркетинговую и хозяйственную деятельности. Выявляют сильные и слабые стороны каждой подсистемы,
что в дальнейшем является основой разработки функциональных стратегий. Уточнение перечня сильных и слабых сторон осуществляется путем осуществления комплексной оценки конкурентоспособности (на основе сравнения вуза с конкурентами).
Следует указать, что определение конкурентоспособности вуза является одной из значимых проблем при разработке стратегии организации. Объективная оценка возможна на основе показателей, находящихся в открытом доступе, в первую очередь, это наличие лицензии и аккредитованных программ и сами аккредитационные показатели. Однако помимо этого, существуют показатели, доступ к которым отсутствует (например, коррупционная составляющая). По нашему мнению, это важнейший показатель, определяющий качество образования в вузе. Наличие коррупции смещает приоритеты деятельности преподавателя, когда задачей является не донести «спрессованный» человеческий опыт до обучаемого, а наоборот. Коррупционер не заинтересован учить качественно. Важен становится не процесс, а результат (экзамен или любая другая форма контроля).
На основе систематизации информации о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах организации приступают к построению матрицы SWOT и принятия решений на этой основе. При разработке в дальнейшем стратегического плана особое внимание следует уделить решениям из квадранта «внутренние слабые стороны вуза -внешние угрозы» и «внутренние сильные стороны вуза - внешние угрозы», поскольку повышение адаптационных способностей вуза, его устойчивости под действием внешней среды является критерием эффективности стратегического управления.
На четвертом этапе осуществляется соотнесение представлений о желательном состоянии организации с результатами «прямого» SWOT-анализа, определяется, какие решения могут быть реализованы, а какие отложены на стратегическую перспективу.
Модельное представление состояния внешней и внутренней среды, которое было осуществлено на этапе «обратного» SWOT-анализа, должно способствовать внесению в матрицу тех решений, которые могут обеспечить трансформацию внешней среды (по крайней мере «ближнего» окружения) в интересах организации. Например, с учетом возможного сокращения численности ППС - работа с местными органами власти по решению вопросов трудоустройства преподавателей в образовательных и культурно-просветительских учреждениях при наличии соответствующих вакансий. Это решает важнейшую задачу - сохранение кадрового потенциала вуза на стратегическую перспективу.
Воздействие на дальнее окружение предполагает анализ объективных и субъективных факторов, обеспечивающих принятие тех или иных (в первую очередь политико-правовых) решений на федеральном уровне. Соответственно, в стратегии вуза можно определить варианты консолидированной позиции с другими вузами для влияния на процесс выработки и принятия этих решений.
Второе положение концепции управления инновационным развитием вуза состоит в том, что развитие человеческого потенциала преподавателей и сотрудников вуза рассматривается в качестве приоритета его деятельности. От создания условий для нормального воспроизводства работников до их вовлечения в процесс управления и принятия решений как на уровне функциональных подразделений, так и на уровне вуза в целом.
В качестве одного из главных условий развития системы высшего профессионального образования в Государственной программе Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы [5], рассматривается переход к эффективному контракту, который предполагает обеспечение учета исследовательской работы при расчете и оптимизации учебной нагрузки профессорско-преподавательского состава, а также при расчете субсидии, предоставляемой образовательной организации на выполнение государственного задания. Исходя из выше сказанного, необходима нормативная регламентация нагрузки преподавателя высшей школы, которая:
а) определяла бы соотношение аудиторной и внеаудиторной нагрузки;
б) устанавливала бы трудоемкость каждого вида внеаудиторной работы (включая НИР и НИРС).
На наш взгляд, целесообразно применить опыт Высшей школы экономики в части определения норматива аудиторной нагрузки. В «Справочнике учебного процесса НИУ ВШЭ» [10] для профессорско-преподавательского состава устанавливаются минимум учебной (от 500 до 750 часов в зависимости от должности и кафедры) и нормативы аудиторной нагрузки (профессор - 150 часов на ставку; доцент - 216 часов; старший преподаватель, преподаватель, ассистент - 288 часов).
Оценивая нормативы, представляется очевидным, что при таком объеме аудиторной нагрузки у преподавателя есть время на разработку и реализацию новых педагогических технологий, индивидуальное и индивидуализированное обучение, организацию полноценной научно-исследовательской работы студентов и т. д.
Современные подходы к оценке эффективности научной деятельности вуза, а значит и каждого преподавателя в отдельности, состоят в учете количества публикаций и цитирований в Web of Science, Scopus. Так, в Стратегии инновационного развития России дифференциация в уровне финансирования вузов строится в основном на учете международной публикационной активности.
В списке русскоязычных журналов, входящих в эти базы по состоянию на 18 марта 2013 года находились 304 журнала [4].
а) 46 журналов (Life Sciences) - биофизика, биохимия, микробиология.
б) 189 журналов (Physical Sciences) - математика (30 журналов), инженерия (28 журналов), физика, химия (составляют подавляющее большинство).
в) 69 журналов (Health Sciences, Social Sciences, Arts & Humanities) - медицина, социальные науки, искусство и др. При этом подавляющее большинство - 38 журналов по медицине.
Например, отсутствуют журналы по проблемам экономики и управления. Единственный представитель - «Проблемы прогнозирования», освещает экономико-управленческую проблематику с учетом специфики, отраженной в названии. Таким образом, представители гуманитарных, социально-экономических наук оказываются в заведомо проигрышной ситуации.
В соответствии с данными рейтингового агентства «Эксперт РА» [11], на основе анализа количества публикаций вузов разных категорий с 2005-2011 гг., зафиксированных Scopus, количество публикаций в среднем на один вуз составляет:
• для национальных исследовательских университетов более 2000 публикаций;
• федеральных университетов более 1200 публикаций;
• иные университеты менее 250 публикаций.
Совершенно очевидно, что национальные исследовательские и федеральные университеты имеют изначальное преимущество, которое определено спецификой деятельности. Соответственно и нормативы публикационной активности для университетов разной направленности должны быть разными.
Третье положение концепции управления инновационным развитием вуза состоит в реализации принципа «сетизации» как на макро-, так и на микроуровне. Использование сетевых структур строится на коммерческом характере взаимоотношений между участниками сетевого взаимодействия. Формы реализации сетевого взаимодействия достаточно разнообразны: сеть договорных отношений, франчайзинг, аутсорсинг, виртуальные организации и т.д.
Межвузовское сетевое взаимодействие создает возможности усиления инновационного потенциала при сохранении самостоятельности, «культурной идентичности». Актуальной проблемой является актуализация сетевого взаимодействия для реализации положительного синергетического эффекта.
Одним из первых университетов, который предпринял попытку наладить сетевое взаимодействие между вузами России являлся Российский государственный торгово-экономический университет, в котором был выполнен проект «Открытые инновации в сфере ВПО», по заказу Ассоциации московских вузов [2]. Несмотря на то, что данный проект РГТЭУ начал реализовываться несколько лет назад, концепция сетевого взаимодействия вузов на государственном уровне не принята. А разработка и реализация такой концепции может стать основой для повышения качества образования.
Реализация «сетизации» в рамках вуза предполагает придание факультетам определенной финансовой самостоятельности, создание фондов развития факультетов, формируемых из внебюджетных источников. «Разумная достаточность» при формировании таких фондов позволит повысить заинтересованность структурных подразделений вуза при реализации образовательных программ в процессе регулируемой руководством вуза коммерциализации взаимоотношений между структурными подразделениями.
Результаты
Существующие тенденции развития системы ВПО являются естественным препятствием для реализации концепции управления инновационным развитием вуза.
Основную угрозу инновационному развитию, как вузу, так и системе высшего профессионального образования России в целом, представляют решения, подрывающие кадровый потенциал. Если сохранится курс на принятие стратегических решений без соответствующих согласований с профессиональным и экспертным сообществом, то реализация целей, поставленных в основных документах по инновационному развитию российской экономики - будет находиться под угрозой срыва.
Литература
1. Ивантер В.В. Концепция конструктивного прогноза роста российской экономики в долгосрочной перспективе/В.В. Ивантер, М.Ю. Ксенофонтов // Проблемы прогнозирования. 2012. № 6, с. 4-13.
2. Инновационные технологии в образовании. Открытые инновации в сфере ВПО [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://edu.inovat.ru/ - Дата обращения: 18.05.2013.
3. Министерство образования и науки РФ. Результаты мониторинга деятельности государственных вузов и их филиалов.1 ноября 2012 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http ://xn--80abucj iibhv9a.xnp1ai/%D0%BD%D0%BE-%D0%B2%D0%BE%D1% 81%D1%82%D0%B8/2775 - Дата обращения: 1.11.2012.
4. Перечень Российских журналов, индексируемых в Scopus и Web of Science [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.rad.pfu.edu.ru/spisok-indeksiruemyh-zhurnalov/perechen-rossiiskih-zhurnalov-indeksiruemyh-v-scopus-i-wos - Дата обращения: 18.03.2013.
5. Распоряжение Правительства № 2620-р от 30 декабря 2012 г. «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://government.ru/docs/22263 - Дата обращения: 10.01.2013.
6. Распоряжение Правительства Российской Федерации №2148-р от 22 ноября 2012 г. Государственная программа Российской Федерации «Развитие образования» на 2013-2020 годы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: - http://xn--80aealotwbjpid2k.xn--p1ai/gov/results/21602/- Дата обращения: 10.01.2013.
7. Распоряжение Правительства Российской Федерации №2227-р от 8 декабря 2011 г. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Интернет портал Правительства российской Федерации[Электронный ресурс]. -
Режим доступа:http://xn--80aealotwbjpid2k.xn--p1ai/gov/results/17449/- Дата обращения: 15.03.2013.
8. Распоряжение Правительства Российской Федерации № 1662-р. от 17 ноября 2008 г. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ifap.ru/ofdocs/rus/rus006.pd - Дата обращения: 16.02.2013.
9. Романов Е.В. Неэффективные вузы: миф и реальность// Университетское управление: практика и анализ - 2012. - №6. - С. 70-76.
10. Справочник учебного процесса НИУ ВШЭ. Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики. [Электронный ресурс] -Режим доступа: http:// www.hse.ru/studyspravka/indnagruzka. - Дата обращения: 12.09.2012.
11. Эксперт РА. Рейтинг вузов России, 2012 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.raexpert.ru/rankings/vuz/ - Дата обращения: 12.01.2013.
И.К. Захаренко Е.В. Сумарокова
МАРКЕТИНГОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА КОМПАНИИ
MARKETING TOOLS OF FORMATION AND DEVELOPMENT A HUMAN CAPITAL OF THE COMPANY
Аннотация: в статье рассматриваются содержание комплекса маркетинга с позиции человеческого капитала, значение аналитического обеспечения маркетингового управления инвестициями в человеческий капитал и один из эффективных инструментов формирования и развития человеческого капитала - брендинг. Основные этапы формирования бренда представлены во взаимосвязи с особенностями формирования и развития человеческого капитала компании. Сформулированы преимущества, которые получает компания, построившая «бренд работодателя».
Ключевые слова: человеческий капитал, маркетинговое управление, бренд работодателя.
Abstract: in the article are examined the content of the marketing complex from the position of human capital, the value of the marketing management analytical guarantee of the investments in the human capital and one of the effective tools of formation and development a human capital - branding. The basic stages of the brand formation are represented in the interrelation with the special features of formation and development a human capital of the company. Are formulated the advantages, which obtains the company building «employer brand».
Keywords: marketing management, human capital, employer brand.
В современном мире человеческие ресурсы стали определяющим фактором для достижения конкурентных преимуществ компаний: изменения, от которых зависит прибыль и успешное развитие бизнеса - не привносятся извне, а возникают преимущественно внутри самой системы как результат накопления человеческого капитала. Меняются ценности на рынке труда: 45% всех работников хотя бы однажды кардинально меняли профессию и уровень образования можно отнести к основным
© И.К. Захаренко, Е.В. Сумарокова, 2013
