CC BY
74
М. А. ЛИТВИНЕНКО УПРАВЛЕНИЕ
ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ В КОНТЕКСТЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С РЕГИОНАЛЬНЫМИ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ
Ключевые слова: управление, фармацевтическое предприятие, стейк-холдеры
Key words: management, pharmaceutical enterprise, stakeholders
Управление промышленным предприятием можно определить как совокупность методов и средств профессионально осуществляемого руководства деятельностью обособленного юридического лица по достижению целей его работы и получению прибыли на основании рационального использования собственных и привлекаемых ресурсов. Стремительно изменяющиеся внешние условия работы отечественных предприятий требуют адекватного развития механизма управления предприятием, включающего в себя наряду с отношениями внутри предприятия (между собственниками, менеджментом, трудовым коллективом) сложную открытую систему отношений с административно-регуляторными, хозяйствующими, финансовыми и общественными (некоммерческими) органами и организациями, оказывающими влияние на положение и деятельность предприятия на рынке. Система управления предприятием наряду с использованием общих принципов и методов требует учета его особенностей с точки зрения отраслевого профиля деятельности, масштаба, отношений собственности, уровня организационно-технического развития, конкурентной среды, внешнего окружения.
Республика Мордовия является регионом с развитой экономикой, обладающим значительным промышленно-про-изводственным потенциалом в области электротехники, машиностроения, производства строительных материалов и переработки сельхозпродукции. «Стратегией социально-экономического развития Республики Мордовия до 2025 г.»,
ЛИТВИНЕНКО Максим Анатольевич, заместитель генерального директора ЗАО «ФАРМ-ЦЕНТР» (г. Москва).
утвержденной Законом РМ от 1 октября 2008 г. № 94, определено, что «основной целью развития региона является повышение конкурентоспособности территории за счет инновационного сектора экономики и повышения качества жизни населения»1. Эта линия конкретизирована в Послании Главы РМ Н. И. Меркушкина от 27 января 2012 г.2, в котором в качестве основной цели определено создание условий для развития эффективной и конкурентоспособной экономики.
ОАО «Биохимик» создано в 1952 г. как специализированное предприятие по производству антибиотиков и ранее называлось «Завод медицинских препаратов» г. Саранска. В 1992 г. предприятие в рамках приватизации сменило форму собственности и преобразовалось в открытое акционерное общество. Производственная площадка ОАО «Биохимик» расположена в г. Саранске. ОАО «Биохимик» входит в число крупных промышленных предприятий республики. Численность работающих на нем на 1 января 2012 г. составила 1 976 чел., стоимость основных фондов — 346,0 млн руб., выручка от реализации продукции в 2011 г. превысила 1,8 млрд руб.
ОАО «Биохимик» — многопрофильное фармацевтическое предприятие, выпускающее свыше 100 наименований готовых лекарственных средств (ГЛС) 7 товарных групп. Кроме того, оно является одним из немногих отечественных фармпредприятий, производящих активные фармацевтические ингредиенты (субстанции) по полному циклу методами биотехнологического синтеза. В настоящее время ОАО «Биохимик» занимает 16-е место по объему производства в рейтинге предприятий фармацевтической промышленности3 и является единственным предприятием по производству лекарств на территории Мордовии. Приоритеты его развития базируются на «Стратегии развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 г.», утвержденной приказом Минпромторга России от 23 октября 2009 г. № 956. Ее основной целью является «переход на инновационную модель развития фармацевтической промышленности Российской Федерации»4.
В ближайших к Мордовии регионах Приволжского федерального округа действует много фармпредприятий. К ним относятся ОАО «Биосинтез» (Пензенская область), ОАО «Нижфарм» (Нижегородская область), ОАО «ФАРМ-
СТАНДАРТ-УФАВИТА» (Республика Башкортостан), ОАО «Марбиофарм» (Республика Марий-Эл), филиалы ФГУП «Микроген» (Нижегородская область, Республика Башкортостан), ООО «Озон» (Самарская область).
Особенностями производственной деятельности ОАО «Биохимик» по сравнению с другими фармацевтическими предприятиями являются высокая доля в производстве стерильных лекарств (общая доля инъекционных антибиотиков, инфузионных растворов и ГЛС в ампулах превысила 86 % производственного портфеля), что определяет как высокие требования к техническому уровню оборудования и квалификации персонала, так и высокие объемы потребляемых энергоресурсов и воды специальной подготовки; большая длительность производственного цикла из-за дополнительных потерь времени на проведение входного и выпускного контроля продукции, декларирование ее качества; высокая доля в продажах лекарственных средств больничного (госпитального) ассортимента (до 80 % от общих продаж), конечными потребителями которых являются бюджетные больничные учреждения, что обусловливает высокую зависимость ОАО «Биохимик» от состояния бюджетного процесса и длительную оборачиваемость расчетов за отгруженную продукцию; свыше 70 % в объемах ОАО «Биохимик» составляют лекарственные средства, включенные в перечень жизненно важных и важнейших лекарственных средств (ЖНВЛС), уровень отпускных цен на которые определяется государством путем госрегистрации их предельного уровня; ориентация производственного портфеля на массового бюджетного потребителя, которая ведет к высокой доле в ассортименте небрендированных «дженериковых» препаратов (у них нет собственного торгового названия копий оригинальных препаратов, на которые истекли сроки патентной защиты).
По итогам 2011 г. свыше 85 % продукции ОАО «Биохимик» реализовано 24 крупнейшим фармацевтическим дистрибьюторам (в том числе свыше 75 % продаж пришлось на оптовых покупателей), головные структуры и склады которых размещены в Московской области. Из-за невысокой численности населения Мордовии значение локального фармацевтического рынка для коммерческой деятельности ОАО «Биохимик» незначительно.
Таким образом, в настоящее время ОАО «Биохимик» применительно к экономике республики является крупным промышленным предприятием с высоким техническим уровнем производства и квалификацией персонала, не относящимся к профильным для региона отраслям промышленности, а также крупным налогоплательщиком, значимым потребителем энерго- и водных ресурсов г. Саранска, реализующим на территории республики незначительную часть производимой продукции.
Особенности фармацевтического предприятия как объекта управления определились во многом спецификой становления российской фармацевтической промышленности. Распад СССР и последующие хозяйственные реформы привели к разрушению отраслевого комплекса фармацевтической промышленности, характеризовавшегося наличием развитой прикладной научной базы, жесткой специализацией предприятий при развитых кооперационных связях. В первом десятилетии XXI в. российская фармацевтическая промышленность включает в себя около 350 промышленных предприятий, обладающих лицензиями. В то же время на российский рынок по импорту поставляются лекарства примерно от 630 иностранных компаний, использующих около 1 300 производственных площадок в разных странах5. При этом, по оценке Минпромторга России, доля отечественных производителей на российском рынке в стоимостном выражении составляет 19 % против 62 % в натуральных показателях (в госпитальном секторе — 72 %)6.
Общий объем производства лекарственных средств в РФ в 2011 г. превысил 140 млрд руб., из которых свыше 50 % приходилось на долю 10 крупнейших предприятий (объединений предприятий), из которых только три являются предприятиями, созданными не в результате приватизации. В число 80 крупнейших фармпроизводителей России входят 52 государственных или ранее приватизированных предпри-ятия7. Ни одно из российских фармпредприятий из-за малых размеров выручки не входит в признанные международные рейтинги фармацевтических компаний. В национальные российские межотраслевые рейтинги включается только один отечественный фармпроизводитель — ОАО «Фармстандарт», группа компаний на базе четырех бывших госпредприятий.
Таким образом, ОАО «Биохимик» — типичный пример отечественного фармацевтического предприятия, осуществляющего производственную деятельность на территории одного региона с использованием региональных кадровых и энергетических ресурсов и реализующего на общероссийском фармацевтическом рынке продукцию традиционного «дженерикового» ассортимента в условиях преимущественно федерального регулирования и конкуренции с производителями из других стран и регионов.
Как было показано выше, основные российские фармацевтические предприятия созданы в результате приватизации госпредприятий федерального подчинения. Принадлежащие государству крупные пакеты акций последовательно уменьшались по мере продаж акций членам трудового коллектива, проведения чековых и денежных аукционов. Процедура разгосударствления происходила практически без участия региональных властей, не имеющих регуляторных рычагов воздействия на основную деятельность предприятий. В итоге это привело к почти полной утрате федеральной и региональной собственности в капитале фармпредприя-тий и, как следствие, к прекращению легитимного участия государства в органах управления предприятиями. В силу этого характерным для системы взаимоотношений между фармацевтическими предприятиями и органами регионального управления стало уклонение первых от участия в выполнении социально-экономических функций в регионе размещения при активизации региональными властями использования местного административного ресурса.
За последние 10—15 лет движение акций в фармацевтической отрасли происходило относительно в небольших масштабах и при «дешевизне» бизнеса, отсутствии отраслевой интеграции, незаинтересованности иностранных и институционных инвесторов в прямых инвестициях в российскую фармацевтическую промышленность. В результате на всех фармпредприятиях появились доминирующие собственники. На базе ряда предприятий образованы группы компаний как корпоративные объединения юридически обособленных предприятий, имеющих одного единого доминирующего акционера. Особенностями российской корпоративной и нормативно-регуляторной политики в фармацевтической промышленности являются сохранение за предприятиями
статуса самостоятельного юридического лица, осуществляющего производство и реализацию лекарств по обособленным лицензиям на фармацевтическую деятельность; отсутствие нормативно-формального статуса холдинговой компании.
Таким образом, сложившаяся корпоративная модель отечественных фармацевтических предприятий может быть определена как closely held firm («крепко удерживаемая компания»). Она характеризуется концентрированной структурой собственности, ограниченным присутствием на фондовых рынках, дистанцированием от государства, низким уровнем открытости и номинальной организацией корпоративного управления8. При этом перспективы сохранения или изменения этой модели управления будут определяться ее возможностями по адаптации деятельности предприятия к предкризисной ситуации и институциональной неопределенности фармацевтической промышленности.
Актуальность изменения модели управления фармацевтическим предприятием определена общим развитием корпоративной практики в РФ и современными задачами отечественной фармацевтической промышленности.
Современная политика государства, основного регулятора сферы корпоративных отношений в российской экономике, направлена, с одной стороны, на скорейшее приведение законодательной и методической базы в соответствие с общепринятыми нормами построения отношений между субъектами развитых экономик (прежде всего, англо-саксонской модели корпоративных отношений). Об этом свидетельствует целенаправленное изменение норм российского корпоративного законодательства, особенно по усилению антимонопольного регулирования, борьбе с рейдерством, защите прав миноритарных акционеров, повышению транспарентности корпоративного сектора, а также расширению судебной практики по корпоративным спорам и ужесточению нормативных требований Федеральной службы по финансовым рынкам по соблюдению корпоративных процедур и ведению реестров собственников.
С другой стороны, одним из ответов России на глобальный кризис стало усиление государства в капитале и управлении отечественными промышленными предприятиями, в том числе через повышение роли и расширение масштабов государственных корпораций, установление государственного
контроля над крупными пакетами акций негосударственных предприятий, увеличение бюджетного финансирования в сфере закупок и инвестиций, финансовую государственную поддержку отдельных системообразующих производителей.
При этом зачастую меры государственной поддержки и развитие корпоративного законодательства во многом ориентируются на проблемы крупного бизнеса и осуществление общеотраслевой политики, не учитывают особенностей деятельности средних и мелких предприятий, к которым относится большинство отечественных производителей. Так, значительное государственное финансирование разработок современных лекарственных средств, проводимое в 2009— 2011 г., не привело к росту их промышленного производства и импортозамещению, а принятие закона о регулировании лекарственного обращения усложнило и замедлило производство новых препаратов. Однако повышенный интерес государства к регулированию сферы фармацевтического производства и обращения ведет к распространению корпоративного управления фармацевтическими предприятиями стандартов и процедур, используемых в отношениях государства и крупнейших российских корпораций.
Необходимое условие выживания российского фармацевтического предприятия — повышение его конкурентоспособности на национальном рынке. Российские фармацевтические компании, будучи в своем большинстве для региональной экономики «непрофильными» по виду деятельности, являются региональными по масштабам производства, используемым трудовым ресурсам и территориальной инфраструктуре. В силу этого, помимо внутриотраслевой конкуренции, они испытывают конкуренцию за ресурсы со стороны традиционных отраслей регионального хозяйства, более масштабных и доходных.
Традиционные способы конкурентной борьбы, особенно за счет внедрения инноваций, для региональной фармацевтической компании малоэффективны в условиях несовершенства действующей регуляторно-нормативной и патентной базы, неразвитости сферы услуг по разработке, испытаниям и регистрации лекарств, отсутствия стимулов к импортозаме-щению у товаропроводящей сети и сферы здравоохранения. В силу этого конкуренция фармацевтических предприятий вынужденно ведется за счет повышения эффективности ис-
пользования внутрипроизводственных ресурсов и сводится к снижению цен продаж и внутренних издержек до минимальной нормы прибыли. Помимо очевидной ограниченности этого пути из-за невысоких организационно-технологических резервов роста производительности, в условиях существующего директивного ограничения уровня торговых наценок на ЖНВЛС снижение отпускных цен приводит к снижению заинтересованности товаропроводящей цены в закупках более дешевого товара, а при недостаточности разрешенной суммы наценки для компенсации торговых издержек и необходимой торговой маржи — к отказу от его закупок. Таким образом, повышение внутренней эффективности деятельности по производству традиционных товаров при острой конкуренции на «рынке покупателя» ведет к снижению объемов продаж в натуральном выражении и росту удельных внутренних расходов из-за снижения масштабов производства.
Для достижения целей российского фармацевтического предприятия на современном этапе требуется комплексное использование внутренних и внешних ресурсов предприятия для устойчивого развития бизнеса. Действующая корпоративная модель фармацевтического предприятия основана на прямом управлении внутренними производственными ресурсами предприятия со стороны доминирующего собственника и не содержит системных механизмов взаимодействия с внешней средой предприятия, что снижает возможности предприятия по достижению целей его собственников и менеджмента. Развитие модели управления фармацевтическим предприятием требует включения в нее механизмов вовлечения внешних ресурсов (финансовых, социальных, информационных) в деятельность предприятия.
Теория стейкхолдеров как основа развития модели управления предприятием в последнее время находит широкое применение в сферах экономики с существенным государственным регулированием, к числу которых относится фармацевтическая промышленность. Теория стейкхолдеров (от англ. stakeholder — «владелец доли, получатель процента») предусматривает, что управление предприятием и формирование его целей должны быть с учетом интересов разных сторон, влияющих на деятельность предприятия. В общем смысле под стейкхолдерами понимают индивидуумов или организации, которые могут повлиять на
деятельность предприятия и (или) чьи интересы могут быть затронуты в процессе деятельности предприятия. При этом управление предприятием осуществляется с учетом интересов стейкхолдеров.
Развитие и применение теории стейкхолдеров является попыткой осознать и учесть в управленческой практике процессы, объективно происходящие в экономике начала XXI в. В современном обществе деятельность бизнеса стала существенно влиять не только на экономику, но и на развитие социальных институтов, окружающую среду, государственную политику, идеологию и общественное сознание на локальном и глобальном уровне. Проведенная в России приватизация привела к существенному повышению роли частного и международного бизнеса в традиционных сферах деятельности государственных служб, а также изменению характера отношений между ними. Реакцией общества и государства на резкое повышение значимости бизнеса стали требования, которые предъявляют ему члены всех социальных групп. При этом характер взаимного влияния бизнеса и его стейкхолдеров постоянно усложняется, а деятельность органов государственного управления на всех уровнях проявляется в усложнении регуляторного воздействия на бизнес и во внедрении специальных стандартов корпоративного управления и взаимодействия между обществом и бизнесом. Развитием теории стейкхолдеров является распространение на корпоративное управление принципов корпоративной социальной ответственности (КСО) и устойчивого развития (УР).
Как показано выше, по отношению к ОАО «Биохимик» можно говорить о совпадении общих целей предприятия, региона и отрасли на базе инновационного развития производства, что позволяет применить теорию стейкхолдеров к их взаимоотношениям. Успешное применение этой теории в практической деятельности предприятия позволяет достичь целей его развития на основе объединения внутренних ресурсов предприятия и внешних ресурсов его стейкхолдеров для достижения общих целей, которых ни одна из сторон не могла бы достичь самостоятельно.
В традиционном понимании стейкхолдеры компании делятся на внешних (органы государственного и местного управления, социальные и общественные группы, экономи-
ческие партнеры (контрагенты) компании (поставщики и покупатели), финансовые организации (банки и институциональные инвесторы), конечные потребители продукции) и внутренних (собственники (акционеры) компании, менеджеры, работники).
С точки зрения особенностей фармацевтического предприятия целесообразно наряду с традиционной дать классификацию стейкхолдеров. Взаимоотношения ОАО «Биохимик» с внешними стейкхолдерами федерального уровня (органы государственного и отраслевого правления и контроля, многочисленные профессиональные общеотраслевые организации пациентов и врачей, организации-покупатели и конечные потребители) в большей степени формализованы нормами законодательства и административными регламентами и усложняются большим разнообразием узкоспециализированных целей стейкхолдеров этой группы. ОАО «Биохимик» при сравнительно небольших корпоративных размерах и возможностях финансирования в условиях отраслевой конкуренции крайне трудно организовать систематическое и эффективное сотрудничество, а тем более активно влиять на формирование и изменение целей стейкхолдеров этого уровня. Взаимодействие ОАО «Биохимик» с этой группой стейкхолдеров целесообразно организовывать путем коммуникаций и раскрытия информации о деятельности предприятия и соблюдения им установленных стандартов.
Региональные стейкхолдеры весьма значимы для практической деятельности отечественного предприятия фармацевтической промышленности. В таблице представлен перечень основных региональных стейкхолдеров с их основными интересами.
Таблица
Региональные стейкхолдеры и их групповые интересы
Основные региональные стейкхолдеры
Внешние Внут ренние
Группы Интересы Группы Интересы
Органы регионального управления — экономический рост региона; — выплата налогов и иных поступлений в бюджет; — обеспечение занятости и социальных благ населения Акционеры (собственники) предприятия — рост стоимости компании; — выплата дивидендов; — рост стоимости акций
Продолжение таблицы
Основные региональные стейкхолдеры
Внешние Внут ренние
Группы Интересы Группы Интересы
Региональные институциональные инвесторы, финансирующие организации, хозяйствующие субъекты — участие в региональных инвестиционных программах и инфраструктурных проектах; — гарантии возврата инвестиций и займов; — исполнение и развитие хозяйственных договоров Менеджмент предприятия — размер доходов в компании; — социальный статус; — полномочия по принятию решений
Социальные и общественные группы — социальная ответственность бизнеса; — поддержка региональных социальных программ; — забота об окружающей и социальной среде Работники предприятия — гарантии занятости; — достойная оплата труда; — условия труда
Выбор форм и механизмов взаимодействия фармацевтического предприятия с региональными стейкхолдерами должен базироваться на учете целей и интересов отдельных групп и на общественно сложившихся оценках и стереотипах. При этом интенсивность взаимодействия ОАО «Биохимик» с каждой из групп стейкхолдеров предприятия должна соответствовать их приоритету (рангу), определенному близостью и серьезностью взаимных интересов, весомостью группы в плане возможностей воздействия на предприятие, характером влияния на другие группы стейкхолдеров9.
Наиболее значимы для фармацевтического предприятия отношения с органами регионального управления, определяющими правила и возможности предприятия по использованию региональных внешних ресурсов для хозяйственной деятельности на территории. Характер отношений с региональными органами управления является регулятором взаимодействия с другими региональными стейкхолдерами. С учетом значимости этих отношений целесообразна их организация на уровне собственников и высшего менеджмента компании в форме постоянно действующего партнерства, оформленного в виде соглашения (договора) по взаимному обеспечению стратегических интересов предприятия и региона. При этом эффективным каналом постоянного взаимодействия может
быть участие представителя региональных органов управления в составе совета директоров в статусе независимого директора, избираемого по инициативе собственника предприятия.
Взаимодействие предприятия с региональными стейк-холдерами-хозяйствующими субъектами осуществляется посредством хозяйственных договоров. Одним из механизмом взаимодействия может быть вхождение предприятия в региональные объединения предпринимателей (советы директоров, консультационные органы при региональном руководстве, торгово-промышленные палаты), а также участие в деятельности специализированных региональных инвестиционных институтов.
Наиболее многочисленными и разноплановыми являются стейкхолдеры, относящиеся к региональным социальным и общественным группам, зачастую носящим неформальный характер. Учет их интересов в деятельности предприятия требует выявления социальных групп (национальных, религиозных, гендерных, общинных и др.), имеющих по отношению к предприятию специфические интересы, в удовлетворении которых может принять участие предприятие. Следующей стадией взаимодействия является осуществление стратегических коммуникаций с ними на основе установления контактов, участия предприятия в социальных программах, раскрытия информации о деятельности предприятия, пропаганды его социальной ответственности.
Группа внутренних стейкхолдеров является наиболее структурированной и организованной, имеющей наиболее тесные связи с предприятием. При существенных внутренних различиях по целям и степени влияния у внешних региональных стейкхолдеров они воспринимаются как единое целое с предприятием. Их отношения с компанией, внешними стейкхолдерами и между собой могут регламентироваться внутренними нормативными документами. Вовлеченность внутренних стейкхолдеров в управление компанией может проходить в форме консультаций и прямого участия в выработке и реализации управленческих решений. Взаимодействие предприятия с внутренними стейкхолдерами регулируется внутрифирменными трудовыми нормами и стандартами корпоративного управления, в том числе формализованными в коллективных и индивидуальных трудовых договорах.
В целом деятельность отечественного фармацевтического предприятия сегодня требует включения на постоянной основе в систему управления механизмов взаимодействия с региональными стейкхолдерами как необходимого элемента системы эффективного корпоративного управления бизнесом.
ПРИМЕЧАНИЯ
1 Закон Республики Мордовия «О Стратегии социально-экономического развития Республики Мордовия до 2025 г.» от 1 октября 2008 г. № 94. URL: http://mineco.e-mordovia.ru (дата обращения: 19.04.2012).
2 См.: Послание Главы Республики Мордовия Н.И. Меркушкина Государственному Собранию РМ от 27 января 2012 г. URL: http://www.e-mordovia.ru (дата обращения: 19.04.2012).
3 См.: Романова С. Фармацевтическая промышленность за 9 месяцев 2011 г. // Ремедиум. 2012. № 12. С. 68—73.
4 См.: «Стратегия развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 г.» (утверждена приказом Минпромторга России от 23 октября 2009 г. № 956). URL: http://www.pharma2020.ru (дата обращения: 19.04.2012).
5 См.: Болл С.В., Иванов С.В., Йованович Д., Лукин М.В. Фармацевтический кластер в России: особенности формирования и перспективы развития. М.: Инновационный фонд «РОСИСПЫТАНИЯ», 2011. 224 с.
6 См.: «Стратегия развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 г.» ...
7 См.: Романова С. Фармацевтическая промышленность ...
8 См.: Национальный доклад по корпоративному управлению. Вып. 3. М.: Нац. совет по корпоративному управлению, 2010. 308 с.
9 См.: От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Вып. 2. URL: www.dklpb.com (дата обращения: 16.03.2012).
Поступила 10.05.12.
