CC BY
250
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-00041
А. П. Соколова - профессор кафедры организации производства и инновационной деятельности, канд. экон. наук, Кубанский государственный аграрный университет, [email protected],
A. P. Sokolova - Professor of the Organization of Production and innovation, cand. econ sciences, Kuban State Agrarian University;
А. Д. Юрова - магистрант, Кубанский государственный аграрный университет, alina.yurova. [email protected],
A. D. Yurova - master student, Kuban State Agrarian University.
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ MANAGING THE EFFICIENCY OF ENTERPRISES
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы управления эффективностью предприятий как экономической категории и как процесса развития бизнеса и роста его устойчивости в условиях быстрых технологических изменений, повышенного уровня риска, трансформаций рынка. Определяется взаимосвязь между достижением показателей эффективности и стратегией предприятия. Рассматриваются причины формирования нового взгляда на показатели эффективности деятельности компаний, предлагается система показателей, позволяющих получить комплексную оценку эффективности. Определяются отличия в формировании устойчивой долгосрочной эффективности компаниями индустриальной эпохи и компаниями информационной эпохи. Предлагается схема осуществления процесса управления эффективностью, опирающаяся на особенности современной бизнес-среды. Анализируются особенности формирования показателей эффективности бизнеса для аграрных предприятий с учетом наиболее значимых факторов их развития.
Annotation. The article deals with the issues of managing the efficiency of ENTERPRISES as an economic category and as a process of business development and growth of its stability in the conditions of rapid technological changes, increased risk level, and market transformations. The relationship between the achievement of performance indicators and the company's strategy is determined. The reasons for the formation of a new view on the performance indicators of companies are considered, and a system of indicators that allow for a comprehensive assessment of performance is proposed. The article deals with the issues of managing the efficiency of enterprises as an economic category and as a process of business development and growth of its stability in the conditions of rapid technological changes, the differences in the formation of sustainable long-term efficiency by companies of the industrial era and companies of the information age are Determined. We propose a scheme for implementing the efficiency management process based on the features of the modern business environment. The article analyzes the features of forming business performance indicators for agricultural enterprises, taking into account the most significant factors of their development.the level of risk, transformation of the market. The relationship between the achievement of performance indicators and the company's strategy is determined. The reasons for the formation of a new view on the performance indicators of companies are considered, and a system of indicators that allow for a comprehensive assessment of performance is proposed.
Ключевые слова: Экономическая эффективность, управление эффективностью, аграрный бизнес
Keyword: Economic efficiency, performance management, agricultural business, development strategy
Рост экономической эффективности является одной из приоритетных задач, поставленных Правительством Российской Федерации перед отечественным бизнесом. Для решения этой задачи недостаточно определить целевые показатели, которые в совокупности будут свидетельствовать о том, что данная цель достигнута. Необходимо разработать механизм роста эффективности, который заключается в определении совокупности последовательных управленческих решений, позволяющих достигнуть запланированные показатели в определенный период времени посредством использования ресурсного потенциала предприятия. Такой подход к управлению эффективностью подразумевает решение ключевых вопросов, важнейшими из которых являются следующие: определение современной концепции управления эффективностью, определение критериев эффективности, определение факторов роста эффективности [7].
Для российского бизнеса управление эффективность является относительно новым понятием, хотя в мировой научной литературе и практике применяется давно. Более полувека назад Питер Друкер обосновал методику управления по целям - МВО (Management by Objectives), в которой был определен принцип оценки деятельности персонала по достигнутому результату, а не по количеству затраченных усилий на его получение. Практически это был первый шаг к пониманию того, в какой степени принимаемые управленческие решения влияют на полученный результат, как запланированную цель компании представить в виде промежуточных целей, достигаемых определенными подразделениями в каждый период времени. Этот механизм позволял систематизировать сам процесс принятия решений, распределить задачи, определить средства их достижения, перераспределить ресурсы, проводить мониторинг реализации стратегических целей и своевременно корректировать принятые решения. Однако в условиях быстрых технологических изменений, повышенного уровня риска, трансформаций рынка, усложнения технологических цепочек распределения прибыли следовало расширить подход к самому понятию цели компании, выйдя за пределы ее концентрации на финансовых достижениях.
Прежде всего следует понимать, что изменился сам подход к пониманию бизнеса как способу получения дохода. Сегодня бизнес следует рассматривать как интегрированную систему взаимодействия между участниками бизнес-процессов: акционерами компании, сотрудниками, партнерами, потребителями, государством, конкурентами и прочими заинтересованными сторонами. Компания может функционировать только до тех пор, пока каждая из заинтересованных сторон не будет удовлетворена. Поэтому цель получения максимального эффекта (прибыли) на практике замещается целью удовлетворения интересов всех участников бизнес -среды.
Следует также акцентировать внимание на факторах, оказывающих влияние на рост полученной прибыли при соответствующих затратах ресурсов. С материальных активов, рациональное использование которых позволяло получить максимально возможный финансовый результат, вектор интересов руководителей компаний переместился на нематериальные: компетенции руководящих сотрудников, инновационный подход к решению задач, наличие сильного бренда и прочее. Это заставляет пересмотреть сам подход к формированию стратегических целей, включив в него цели в области развития управленческих навыков, цифровизации, диверсификации в сторону инновационных продуктов и услуг и прочее.
С другой стороны, при оценке результатов деятельности компании должны превалировать стратегические цели над текущими результатами, что не вызывает сомнения у современных экономистов и менеджеров. Однако при этом механизм мониторинга достижения запланированных долгосрочных целей остается достаточно сложным по многим причинам: меняются условия функционирования компании, критерии устойчивости, возникают новые подходы к достижению показателей. Стратегия, на разработку которой было потрачено много усилий, попросту теряет свою актуальность.
На наш взгляд в основе концепции управления эффективностью должны лежать два взаимосвязанных положения. Первое касается наиболее значимых факторов, формирующих долгосрочную эффективность компании. Независимо от направления деятельности компании и ее масштабов достижение устойчивого эффекта определяется следующими факторами:
1) внедрением инновационного подхода, который лежит в основе формирования стратегии и определяет ее основные блоки;
2) человеческим потенциалом компании, включающим наличие знаний, опыта, готовности к принятию нестандартных управленческих и операционных решений;
3) взаимодействием с потребителями, основанным не просто на следовании изменениям их предпочтений, но и на предвидении их желаний, что по сути и формирует конкурентоспособность компании;
4) операционной эффективностью, заключающейся в рациональном использовании ресурсного потенциала компании для решения оперативных задач;
5) корпоративным климатом, основанным на внутреннем развитии компании, готовности каждого сотрудника решать сложные задачи, выходящие за рамки должностных обязанностей;
6) достигнутыми финансовыми показателями.
Таким образом, финансовые результаты, по сути, являются лишь следствием решения ключевых задач, которые должны быть положены в основу стратегии развития компании. Такой подход к ее формированию обеспечит гибкость, то есть возможность быстро реагировать на изменение бизнес-среды. Например, такие глобальные стратегические цели, как удвоение прибыли, рост производительности труда, выход на новые рынки, никогда не будут решены, если не определить, как безусловную, необходимость перехода к новым технологиям во всей цепочке создания продукта, формирование новых компетенций персонала, переход к цифровым технологиям и прочее.
Второе положение, которое лежит в основе управления эффективность, заключается в необходимости определения правильного баланса результатов деятельности компании, а не просто в достижении значений отдельных показателей. Это исключает возможность ориентации на отдельные показатели при одновременном игнорировании других, не менее значимых.
Такой подход к управлению эффективностью позволяет не только достигнуть высоких финансовых показателей, но и позволяет создавать и использовать новые корпоративные возможности, формировать новые ценности, выходящие за рамки получения прибыли.
В управлении эффективностью все большее значение приобретает наличие нематериальных активов по сравнению с инвестированием в материальные ценности, что традиционно рассматривалось как залог финансового успеха. Условно можно выделить два подхода к формированию устойчивой долгосрочной эффективности: подход, используемый компаниями индустриальной эпохи, такими как General Electric, General Motors, DuPont и подход, используемый компаниями информационной эпохи, такими как Microsoft, Apple, Amazon [3].
Крупнейшие компании индустриальной эпохи управляли деятельностью компании посредством ее деления на отдельные управленческие блоки: снабжение, производство, реализация, обслуживание, маркетинг, планирование и прочие. Сейчас, в эпоху острой конкуренции, политической напряженности, повышенного риска и, в первую очередь, высокой информатизации всех процессов, такой подход к ведению бизнеса перестал быть конструктивным. Изменились как требования к качеству продукции и услуг из-за насыщенности рынка, так и возможности компаний по его удовлетворению. Наиболее значимыми трендами являются следующие.
1. В корне меняется управление взаимодействием с потребителями продукции. Если в эпоху индустриализации снижение себестоимости посредством оптимизации производственных процессов позволяло сформировать потребительский спрос, практически удовлетворить потребности в стандартном наборе товаров (еда, жилье, автомобиль, одежда), то сегодня речь идет об удовлетворении индивидуальных вкусов. Акцент в управлении взаимодействием с потребителями следует делать на индивидуализации, готовности выполнять индивидуальные заказы с ограниченными объемами производства. Это в корне меняет подход к эффективности, перенося акцент с экономии на масштабах, на дифференциацию и гибкость.
2. Стираются границы, которые раньше являлись препятствием для продвижения товаров на мировой рынок. Это в корне изменило отношение к конкуренции, к необходимости с одной стороны, конкурировать с иностранными компаниями, активно проникающими на российский рынок, с другой стороны, выходить за пределы российских границ, ориентируясь на особенности локальных рынков.
3. Инновации становятся объективной необходимостью, трендом развития компаний в информационную эпоху. Укорачивается жизненный цикл товаров, все более быстрыми темпами развиваются технологии. Это позволяет создавать новые продукты, формировать новый спрос при одновременной экономии ресурсов. Однако наряду с очевидными возможностями необходимость ориентации на инновационный путь развития требует иного подхода к управлению процессами в компании. Это не просто управление отдельными подразделениями, а управление процессами разработки, апробации новых товаров и услуг, их рыночного тестирования, перехода к массовому производству и продвижению на рынок. Практически все производственные и функциональные подразделения компании работают как единый механизм, позволяющий не просто разработать новый продукт, но и коммерциализировать его, сделать источником получения устойчивой прибыли.
4. В индустриальную эпоху происходило четкое разграничение персонала компаний на две группы. Первая - это руководители высшего и среднего звена, которые занимались разработкой новых продуктов и технологических процессов, руководили операционной деятельностью, работали с поставщиками и клиентами, опираясь на свои интеллектуальные способности и знания. Вторая группа - это работники, непосредственно выполняющие стандартные технологические операции, не требующие высоких умственных способностей. Сегодня автоматизация производства, усложнение процессов изменили требования и к интеллектуальному труду, и к уровню выполнения физических операций.
Следует учитывать, что управлять процессами кадрового обеспечения значительно сложнее, чем производственного, по причине сложности самого объекта управления и быстрого изменения требований к труду. На приобретение новых навыков и компетенций потребуется значительно больше времени, чем на приобретение материальных ресурсов. Причем не следует забывать и о социальной стороне этого процесса, связанной с определением баланса между необходимостью обладать персоналом с высокой мотивацией и способностями и необходимостью сохранения ключевых работников, преданных компании и имеющих большой стаж работы.
Требование к навыкам рабочей силы меняются в сторону интеллектуального труда, к чему необходимо готовиться уже сегодня. К 2030 г. согласно прогнозам МсКшеу от 10 до 800 миллионов рабочих мест станут автоматизированными. При этом на рынке труда наблюдается переизбыток низкоквалифицированной рабочей силы при одновременном дефиците высококвалифицированных кадров. К 2030 году доля рабочего времени, отведенного на использование технологических навыков, увеличится на 55 %, социально-эмоциональных навыков - на 24 %, продвинутых когнитивных навыков - на 8 %. Одновременно с этим значительно сократится количество времени, отведенного на ручной труд - на 14 %, на использование базовых когнитивных навыков -на 16 % [4].
Меняются требования и к компетенциям персонала, занятого в сфере управленческого труда. Если в недалеком прошлом главный акцент делался на применении навыков для решения повседневных задач, то сегодня необходимо обладать личными качествами, которые помогают принимать быстрые решения в условиях меняющейся бизнес-среды. На второй план уходит умение управлять персоналом, координировать действия с коллегами, вести переговоры, улучшать качество обслуживания. Увеличивается роль критического мышления, креативности, способности самостоятельно оценить ситуацию и принять решение. При этом возникает необходимость обладать новыми управленческими навыками: эмоциональным интеллектом, гибкостью мышления, предпринимательской активностью, способностью использовать цифровые технологии. Сам управленческий труд приобретает совершенно другую окраску, ориентируясь в первую очередь не на решение текущих задач, а на рост конкурентоспособности компании на основе использования инновационных подходов к ведению бизнеса.
Управленческие методы и программы, «работающие» в условиях эпохи индустриализации, теряют свою актуальность. Такие программы как управление качеством, ориентация на потребителя, управление операционными затратами, реинжиниринг бизнеса, делегирование управленческих полномочий работникам носят фрагментарный характер, дают краткосрочный эффект, но не позволяют в полной мере достигнуть стратегических целей.
На наш взгляд система показателей, позволяющих отразить эффективность функционирования компании, должна строиться на оценке возможности решить стратегические цели и задачи, включает следующие показатели:
1. Финансовые результаты, которые рассматриваются не как конкретные стоимостные показатели, а как возможность формирования положительного мнения акционеров компании о качестве менеджмента.
2. Удовлетворенность клиентов компании, которая оценивается по совокупности показателей: динамика формирования новых каналов реализации, глубина проникновения на рынки, повторные покупки.
3. Внутренние бизнес-процессы компании, которые определяют коммуникации внутри компании, способствующие росту удовлетворенности потребителей.
4. Компетенции персонала компании для поддержания ее возможности развиваться, гибко реагируя на изменение бизнес-среды.
Эта система показателей позволяет получить совокупную оценку эффективности, сочетающую в себе одновременно и финансовые показатели как результат прошлых достижений, и нефинансовые, направленные на будущий рост компании.
На основании проведенного анализа и выявленных факторов успеха компании нами определена следующая последовательность осуществления процесс управления эффективностью.
1. Сформировать стратегические цели и задачи, объединяющие деятельность всех подразделений компании в единую интегрированную систему. На этом этапе следует решить основные целевые задачи: привлекательный сегмент рынка, способ его удовлетворения, финансовые показатели. На основании поставленных задач определяются показатели, которые бы свидетельствовали об уровне их достижения. На этом этапе могут возникнуть несогласия в понимании руководителями отдельных направлений деятельности компании и отдельных функциональных подразделений относительно доминирующих показателей и тех, которые имеют второстепенное значение. Именно на этом этапе и следует определиться, какие цели имеют первостепенное значение исходя из сферы деятельности компании, ее потенциала, достигнутого положения на рынке, факторов внешней среды. Обсуждение целевых показателей позволит сформировать общую модель бизнеса, за функционирование которой несут ответственность топ-менеджеры компании и ключевые специалисты.
2. Определить систему показателей, позволяющих оценить достижение запланированных стратегических целей, довести информацию до сотрудников компании. Каждая поставленная цель - это тот конечный результат, который ложен быть получен в определенный период времени в будущем, например, завоевание 20 %-ной доли рынка в течение 5-летнего периода. Для того, чтобы эта цель была достигнута, определяются те задачи, которые должны быть решены, и те показатели, которые свидетельствуют об их достижении, например, разработка и выведение на рынок новых товаров, обладающих инновационными характеристиками, общей стоимостью не менее 25 % от выручки компании. Эта цель должна поддерживаться всеми подразделениями предприятия, для которых должны быть определены соответствующие показатели. Например, отдел персонала должен разработать программу повышения квалификации и подбора нового персонала, способного обеспечить выполнение поставленной цели. Каждый сотрудник компании должен не только понимать ее стратегические цели, но и реально участвовать в их реализации, определяя собственные рабочие цели и задачи.
3. Разработать план достижения стратегических и текущих целей, определить контрольные точки. Формируется конкретный перечень действий, стоящих перед каждым подразделениеv с уточнением основных целевых параметров: сроков, финансовых затрат, ответственных за выполнение. Стратегические цели касаются перечисленных выше четырех групп показателей: финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы, компетенции персонала.
Усилия руководителей компании должны быть направлены не на видоизменение традиционного для компании процесса достижения простой сиюминутной выгоды, а на перестройку процессов, особенно значимых для достижения стратегических целей компании. Они касаются таких показателей системы, как ускорение процесса выполнения заказов, сокращение периода продвижения новых товаров на рынок, развитие персонала. Сами по себе эти задачи не принесут очевидной выгоды, но в конечном итоге трансформируются в высокие финансовые показатели.
На этом же этапе управления эффективностью определяется система мотивации персонала, которая носит открытый характер, включает как материальное, так и нематериальное вознаграждение. При этом мотивируется персонал не за объем выполненной работы, а за достижение целевых показателей в контрольных точках.
4. Проводить мониторинг и корректировку показателей в условиях необходимости быстрого реагирования на изменение бизнес-среды. На регулярно проводимых совещаниях менеджеры сравнивают фактические финансовые результаты с прогнозными, анализируют, в какой степени достигнуты цели клиентов, каков уровень инновационного развития, как реализуются внутренние бизнес-процессы. Анализируется не только уровень достижения целевых показателей, но и степень соответствия прогнозов и целевых показателей новой реальности.
Следует понимать, что предложенные нами подходы к управлению эффективность предприятия должны корректироваться с учетом особенностей их функционирования, определяемых прежде всего областью деятельности. Так, например, для предприятий аграрного бизнеса система показателей для оценки эффективности стратегии имеет следующие особенности:
1. Финансовые результаты функционирования компании в значительной степени зависят от многих объективных факторов, напрямую не связанных с качеством управления бизнесом. Это природно-климатические условия, влияние потребителей и поставщиков, быстро меняющаяся конъюнктура рынка, более глубокое регулирование аграрного бизнеса по сравнению с другими видами деятельности. В этих условиях на первый план для достижения высоких финансовых результатов выходят решения, позволяющие стабилизиро-
вать деятельность предприятий, например, организовать внутрихозяйственную переработку сельскохозяйственного сырья, продлить процесс реализации продукции в расчете на более высокую конъюнктуру рынка, создать собственные каналы реализации продукции и прочее. Аграрные предприятия, понимая необходимость снизить зависимость от факторов бизнес-среды все больше внимания уделяют диверсификации бизнеса, формированию замкнутой цепочки создания потребительских ценностей, созданию агрохолдингов [6].
2. Аграрные предприятия в своем большинстве выпускают сельскохозяйственное сырье для переработки либо продукты питания, поэтому при оценке уровня удовлетворенности потребителей следует, в первую очередь, обращать внимание на соответствие продуктов стандартам качества и цену, по которой продукция может быть продана. Оценка уровня удовлетворенности потребителей сельскохозяйственной продукции не является сложной задачей, она определяется стабильностью каналов реализации, устойчивыми взаимовыгодными отношениями с переработчиками продукции и посредниками, способностью конкурировать с импортной продукцией [5]. Поскольку доля импортных продуктов питания на российском рынке становится все менее значимой наряду с активным проникновением отечественного сельскохозяйственного сырья за рубеж, можно с уверенностью говорить об улучшении процессов управления эффективностью аграрным бизнесом.
3. Внутренние бизнес-процессы аграрных предприятий развиваются, все в большей степени в деятельность компаний внедряются современная техника и технологии, программные продукты, средства коммуникаций [2]. В то же время следует отметить, что скорость изменений чрезвычайно низкая по многим причинам как объективного, так и субъективного характера. Отсутствие необходимого материально-технического обеспечения, квалифицированного персонала, социальные проблемы сельских территорий, недостаточно высокие предпринимательские навыки руководителей не позволяют аграрным предприятиям быстро реагировать на изменения бизнес-среды. Поэтому развитие внутренних бизнес-процессов должно являться одним из наиболее значимых элементов стратегии аграрных предприятий, драйвером развития отрасли.
4. Наличие трудовых ресурсов, обладающих необходимыми компетенциями для активного развития компании, является важнейшим фактором развития аграрных предприятий. С одной стороны, ускоренный переход к инновационному пути развития требует наличия подготовленных профессионалов, а в условиях технологической отсталости аграрных предприятий такая потребность становится еще более очевидной. С другой стороны, обеспечить аграрные предприятия руководителями и специалистами соответствующего уровня подготовки становится все более сложной задачей. Сельский труд становится все менее привлекательным в первую очередь по причине низкого уровня материального стимулирования. Средняя заработная плата в России в 2019 году составила около 44 тыс. рублей. Среди работников сельского хозяйства такую среднюю заработную плату имели только ведущие специалисты: главный зоотехник и главный агроном. Средняя же зарплата по отрасли, например, в декабре 2019 года составила 31 365 рублей [1]. Если при этом принять во внимание тяжелые условия сельского труда, отсутствие необходимых условий культурного роста, в целом слабый уровень развития сельских территорий, перспектива быстро преодолеть проблему кадрового обеспечения становится призрачной.
На наш взгляд, рост уровня профессиональной подготовки должен стать ключевой стратегической задачей аграрных предприятий, главным условием, обеспечивающим рост аграрной экономики. Отсутствие необходимого персонала не позволит решить те глобальные задачи, которые определены Правительством Российской Федерации, в частности достичь полного продовольственного самообеспечения.
Источники:
1. Литвиненко Г. Н. Материальное стимулирование труда работников сельского хозяйства / Г. Н. Литвиненко, А. П. Соколова, А. В. Карманова, Н. Д. Карманова // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ). -Краснодар: КубГАУ, 2017. - №10(134). - С. 801-811.
2. Раров И. В., Белова Л. А. Современные тенденции развития АПК России / Научное обеспечение агропромышленного комплекса // сборник статей по материалам 71-й научно-практической конференции студентов по итогам НИР за 2015 год. Министерство сельского хозяйства РФ; ФГБОУ ВО «Кубанский государственный аграрный университет имени И. Т. Трубилина» - 2016. - С. 596-599.
3. Соколова А. П. Инвестиционная деятельность в АПК: новые возможности и решения / А. П. Соколова, В. Е. Гориславская. KANT. - 2014. - № 4(13). - С.25-31
4. Соколова А. П. Использование современных технологий в АПК как фактор повышения эффективности отрасли / А. П. Соколова, Л. Ю. Богинович, Е. А. Кабанник // Экономика и предпринимательство. № 11 (88), 2017. - С. 907-911
5. Соколова А. П. Обеспечение экономически устойчивого производства продукции растениеводства / А. П. Соколова, Л. Ю. Богинович, Г. Н. Литвиненко // Труды КубГАУ. - Краснодар, Выпуск № 2 (53), 2015. С. 50-54
6. Соколова А. П. Экономическая эффективность организации внутрихозяйственного хранения винограда столовых сортов / А. П. Соколова, О. А. Сухарева, Г. Ф. Бершицкая // Труды Кубанского государственного аграрного университета. - 2013. - № 42. - С. 38-41.
7. Сухарева, О. А. Эффективность использования ресурсного потенциала сельскохозяйственными организациями Краснодарского края / О. А. Сухарева // Сб. по материалам 73-й науч. конф. преподавателей. - Краснодар : Кубанский госа-гроуниверситет, 2018. - С. 579-580.
8. Адаменко А.А., Хорольская Т.Е., Анаников Т.Ш. Применение системы показателей эффективности деятельности экономического субъекта по данным бухгалтерской отчетности // Вестник академии знаний. - 2018. - № 29 (6). - С. 1014.
9. Бондаренко Л.В., Тритяк Ю.А. Направления повышения эффективности сельскохозяйственного производства в
современных условиях // Вестник академии знаний. - 2018. - № 24 (1). - С. 39-47.
Sources:
1. Litvinenko G. N. Material stimulation of labor of agricultural workers / G. N. Litvinenko, A. P. Sokolova, A.V. Karmanova, N. D. Karmanova / / Polytematic network electronic scientific journal of the Kuban state agrarian University (Scientific journal of kubgau). - Krasnodar: Kubgau, 2017. - No. 10(134). - Pp. 801-811.
2. Rarov I. V., Belova L. A. Modern trends in the development of agriculture in Russia / Scientific support of the agro-industrial complex / / collection of articles based on the materials of the 71st scientific and practical conference of students on the results of research in 2015. Ministry of agriculture of the Russian Federation; Kuban state agrarian University named after I. T. Tru-bilin - 2016. - Pp. 596-599.
3. Sokolova A. P. Investment activity in agriculture: new opportunities and solutions / A. p. Sokolova, V. E. Gorislavskaya. KANT. - 2014. - No. 4(13). - P. 25-31
4. Sokolova A. P. Use of modern technologies in agriculture as a factor of increasing the efficiency of the industry / A. p. Sokolova, L. Y. Boginovich, E. A. Kabannik / / Economics and entrepreneurship. No. 11 (88), 2017. - Pp. 907-911
5. Sokolov, A. P. the development of economically sustainable crop production / A. P. Sokolov, L. Y. Bogunovic, G. N. Lytvynenko // Proceedings Of The Kuban State Agrarian University. - Krasnodar, Issue # 2 (53), 2015. Pp. 50-54
6. Sokolova A. P. Economic efficiency of the organization of on-farm storage of table grapes / A. p. Sokolova, O. A. Su-khareva, G. F. Bershitskaya / / Proceedings of the Kuban state agrarian University. - 2013. - No. 42. - Pp. 38-41.
7. Sukhareva, O. A. Efficiency of resource potential use by agricultural organizations of the Krasnodar territory / O. A. Sukhareva / / SB. based on the materials of the 73rd scientific conference. Conf. teachers'. - Krasnodar: Kuban state agrarian University, 2018. - Pp. 579-580.
8. Adamenko A.A., Khorolskaya T.E., Ananikov T.Sh. The use of a system of indicators of the effectiveness of the economic entity according to the financial statements // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018 .-- No. 29 (6). - S. 10-14.
9. Bondarenko L.V., Trityak Yu.A. Directions for improving the efficiency of agricultural production in modern conditions // Bulletin of the Academy of Knowledge. - 2018 .-- No. 24 (1). - S. 39-47.
DOI: 10.24411/2304-6139-2020-00042
А.И. Тихонов - заведующий кафедрой «Управление персоналом», к.т.н., Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), [email protected],
A.I. Tikhonov - Head of Department «Human Resource Management», Candidate of Technical Sciences, Moscow Aviation Institute (National Research University).
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОУСТОЙЧИВОСТИ АВИАЦИОННОЙ КОМПАНИИ ASSESSMENT OF THE COMPETITIVENESS STABILITY OF AVIATION COMPANY
Аннотация. В данной статье автором рассматривается экономическая оценка конкурентоустойчивости авиационных компаний. Конкурентоустойчивость предполагает наличие у компании реальной и потенциальной возможности обеспечить её превосходство над собственными конкурентами в самых разных условиях при необходимом требовании непрерывного совершенствования основных бизнес-процессов. Это новое экономическое понятие, которое более полно определяет устойчивость организации на рынке в определенный период времени, чем традиционно используемый термин конкурентоспособность. Предлагается новый современный метод определения конкурентоустойчивости компании с помощью определения таких количественных величин, как конкурентные ресурсы, потенциальные возможности и успешные факторы. В статье проведен организационно-экономический анализ отрасли авиационных перевозок. Выявлены ключевые предпосылки обеспечения конкурентоустойчивости ведущих авиационных компаний. Особенно подробно рассмотрены экономические параметры эффективности деятельности одной из лучших в мировой авиационной отрасли компаний -ПАО «АЭРОФЛОТ».
Annotation. In this article, the author considers the economic assessment of the competitiveness of aviation companies. Competitiveness implies that a company has a real and potential opportunity to ensure its superiority over its own competitors in a variety of conditions, with the necessary requirement of continuous improvement of the main business processes. This is a new economic concept that more fully defines the stability of an organization in the market over a certain period of time than the traditionally used term competitiveness. A new modern method is proposed for determining the competitiveness of a company by determining quantitative quantities such as competitive resources, potential opportunities and successful factors. The article provides an organizational and economic analysis of the airline industry. The key prerequisites for ensuring the competitiveness of leading aviation companies have been identified. The economic parameters of the performance of one of the best companies in the global aviation industry -«AEROFLOT», are examined in detail.
Ключевые слова: конкурентоспособность, конкурентоустойчивость, авиационный транспорт, организационно-экономический анализ.
Keywords: competitiveness, competitive stability, aviation transport, organizational and economic analysis.
В настоящее время, в условиях высокой конкуренции для компаний высокотехнологичных областей, усиливается значимость решения проблем повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции. В ка-
