CC BY
42
Социология и социальная работа Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2012, № 4 (28), с. 14-18
УДК 316.334.5
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОМ БИЗНЕСЕ: ТОЧКИ РОСТА1
© 2012 г. Э.В. Бушкова-Шиклина
Вятский государственный гуманитарный университет
Поступила в редакцию 25.06.2012
Представлены результаты эмпирического исследования особенностей управления человеческими ресурсами в одной из ведущих компаний мебельной промышленности Кировской области. Деятельность данной компании построена на основе разработки и внедрения инновационных технологий в производство мебели, на активном кадровом менеджменте, социальной политике и управлении корпоративной культурой. Представлен анализ восприятия работниками различных аспектов данных мероприятий, выявлены возможные направления профессионального и личностного развития человеческих ресурсов данной организации.
Ключевые слова: человеческий потенциал организации, человеческие ресурсы, социальное развитие, кадровый менеджмент, удовлетворенность трудом, факторный анализ.
В эпоху информационного бума и развития высокотехнологичного производства вектор восприятия работника в организации кардинально меняется - «рабочая сила - кадры - трудовые ресурсы - персонал» и обогащается новыми категориями - «человеческие ресурсы» и «человеческий потенциал организации».
Формирование концепции «человеческих ресурсов» подразумевает рассмотрение работника в качестве важнейшего производственного ресурса, оптимизирующего остальные ресурсы организации - финансовые, материальные, технологические и пр.
Развитие концепции «человеческого потенциала организации» приводит к пониманию:
1) необходимости рассмотрения человеческих ресурсов не только как организационного ресурса (совокупности ресурсных возможностей персонала, используемых предприятием), но и как совокупности ресурсных потребностей самих работников, требующих инвестиций в свое развитие;
2) необходимости рассмотрения работников как обладателей ресурсов разного вида (образовательно-квалификационных, личностных, административных, социокультурных, физических) и уровня актуализации (потенциальные и реальные - в качестве «актива» и «капитала» [1; 2];
3) необходимости рассмотрения работников (с учетом динамики современной информационной среды) не только как объекта управления, но и как субъекта необходимого професси-
онального и личностного саморазвития в организации;
4) необходимости управления развитием данного потенциала в организации через построение, прежде всего, системы кадрового менеджмента и ряда других мер с учетом стратегических целей организационного развития.
В целом под человеческим потенциалом организации можно понимать совокупность реальных и потенциальных сущностных возможностей работников, которые могут быть задействованы организацией для достижения своих стратегических целей [3]. Основными направлениями развития человеческого потенциала организации, можно считать управление качеством человеческих ресурсов посредством совершенствования кадрового менеджмента и социальной политики, оптимизацию организационной структуры, развитие организационной и корпоративной культуры [4].
Рассмотрим особенности управления развитием человеческих ресурсов на примере одной из наиболее активно развивающихся организаций Кировской области - ООО «МЦ». Данная компания является одной из крупнейших по производству и реализации мебели в России, существует на рынке более 20 лет, в течение которых создано передовое инновационное производство, спроектированное и управляемое на основе западных технологий по принципу вертикального цикла: самостоятельная разработка для своих моделей механизмов транс-
формации, собственная металло- и деревообработка и пр. Компания владеет десятками патентов на изобретение различных механизмов, опций и элементов мебели. В организации создана сильнейшая торговая сеть - более 400 торговых точек в 26 регионах России и странах ближнего зарубежья. Поддержание высокого уровня производства и обслуживания клиентов обеспечивается собственной системой менеджмента качества, а также работой со специалистами, имеющими мировой опыт [5; 6].
В связи с тем что компания активно развивается как в сфере инновационного производства, так и в сфере реализации продукции (коммерции), перед ней возникает ряд задач: поиск и «формирование» специфической целевой аудитории - потребителей высокотехнологичной мебели, обеспечение устойчивого спроса (лояльности) со стороны данной аудитории, обеспечение высокой культуры обслуживания и в целом конкурентоспособности продукции и услуг по ее продвижению. Активное внедрение инноваций в производственный процесс и рыночная ориентация компании приводят к необходимости значительных инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов. Это находит свое отражение в мероприятиях кадрового менеджмента, социальной политики и развитии корпоративной культуры. Характеристики человеческих ресурсов и задач управления ими также во многом определяются спецификой развития региональных отделений компании, а также функциональными особенностями различных категорий персонала.
Так, одним из важнейших направлений кадрового менеджмента становится постоянное обучение работников: подготовка высококвалифицированных рабочих, менеджеров и специалистов на базе «Центра развития персонала», реализация программы «Обучение и развитие персонала». В рамках социальной политики реализуются программы «Безопасность и комфортные условия труда», «Здоровье сотрудников и детей», «Спорт и отдых», «Молодая семья», «Наши дети»; поддерживается установка на здоровый и активный образ жизни (арендуются спортивные залы и бассейны, ежемесячно проходят соревнования и турниры); осуществляется профориентационная работа с учебными заведениями области (встречи со школьниками и студентами, проект по временному трудоустройству «Лето с МЦ», программа «Стажер» и др.). Основными направлениями развития корпоративной культуры являются: проведение корпоративных праздников, поддержание корпоративного стиля, акцентирование в работе на
основных принципах миссии организации — «искренне заботиться о клиенте, предвосхищать его ожидания и выстраивать отношения на всю жизнь» [6].
Для оценки степени эффективности указанных мероприятий и определения направлений дальнейшего развития человеческих ресурсов компании осенью 2011 г. было предпринято социологическое исследование - опрос руководителей, специалистов и рабочих в 15 региональных отделениях. Общая выборка исследования составила 1184 человека, в рамках статьи представлены результаты анализа данных опроса руководителей и специалистов (14.6% и 85.4% соответственно, всего 666 человек). В исследовании предполагался анализ таких аспектов, как понимание работниками миссии и основных принципов корпоративной культуры, особенности восприятия ими компании в целом, степень удовлетворенности условиями труда и социальной политикой, оценка эффективности взаимодействия и информационная открытость внутри компании.
Представим основные результаты проведенного анализа.
1. По всем основным блокам вопросов были сформированы интегральные индексы, отражающие общую оценку респондентами уровня развития указанных сторон организационной жизни. В ходе анализа было выявлено, что все указанные аспекты оцениваются ими достаточно высоко: 88.7% специалистов и руководителей оценивают имидж компании позитивно и высказывают высокую лояльность организации («Мне приятно сообщать другим о том, где я работаю», «Мои планы на ближайшие годы связаны с компанией», «Достижение целей компании поможет мне реализовать мои личные цели»); 79% опрошенных отмечают высокую эффективность взаимодействия с руководством («Я доверяю непосредственному руководителю как человеку и профессионалу», «Я регулярно получаю обратную связь от непосредственного руководителя», «Я получаю помощь в профессиональном развитии от своего руководителя» и пр.) и высокую степень информированности о состоянии дел в организации («Я регулярно узнаю о новостях компании, отдела», «У меня есть возможность сообщить свое мнение руководителю» и др.); 90% опрошенных указывают на высокий уровень клиентоориентированности организации («Компания предлагает высококачественный товар и сервис, которыми наш клиент доволен», «Свою работу я делаю так, чтобы наш клиент остался доволен»); 69% респондентов сообщают о высоком 29.6% - о среднем
уровне общей удовлетворенности условиями работы в организации (удовлетворенность заработной платой, условиями труда, социальным пакетом, возможностями профессиональной самореализации и построения карьеры).
2. При этом отмечается статистически значимая положительная корреляция индекса общей удовлетворенности условиями труда с указанными выше индексами (р < 0.0): 79-90% опрошенных, отмечающих высокие показатели клиетоориентированности, эффективности коммуникации, сформированности положительного имиджа компании, отмечают высокую лояльность организации и общую удовлетворенность условиями работы. Все остальные индексы также положительно коррелируют друг с другом на статистически значимом уровне, при этом наибольшие показатели коэффициентов корреляции отмечаются с индексами удовлетворенности условиями труда и позитивного имиджа / лояльности организации (коэффициент Пирсона г >0.40, р=0.0). Предположительно, именно эти индексы могут выступать в качестве основных индикаторов успешности кадрового менеджмента и социальной политики в организации.
3. В то же время показано, что оценки респондентов относительно всех указанных сторон жизни компании (индексов) различны на статистически значимом уровне в зависимости от региональной принадлежности отделения (р<0.0). Также выявлено, что оценки указанных индексов практически одинаковы у специалистов и руководителей, за исключением индекса общей удовлетворенности условиями труда (р=0.35): руководители чаще отмечают большую неудовлетворенность, нежели специалисты (например, высокую удовлетворенность в 67% и 69.4% случаев, среднюю - в 33% и 29% случаев соответственно). Таким образом, можно заключить, что в целом по выборке отмечается положительное восприятие респондентами своей организации и основных заявленных процессов, но ситуация по некоторым индексам различна в зависимости от должности работников и конкретизируется в каждом региональном отделении. Эти выводы становятся основаниями для дальнейшего анализа.
4. Для более детальной оценки особенностей восприятия работниками указанных аспектов работы в организации была использована процедура факторного анализа. Данный метод позволяет «вскрывать» латентные тенденции, не наблюдаемые или «наметившиеся» в результате первичного (линейного, кросстабуляционного) и вторичного (индексирования, корреляционно-
го) видов анализа, а также описывать смысловую наполненность имеющихся в сознании респондентов установок. Факторный анализ производился при помощи методов выделения главных компонент и варимакс-вращения с нормализацией Кайзера.
В результате факторизации данных по всей указанной выборке было выделено пять факторов, объясняющих 57.3% дисперсии. С учетом содержания данные факторы были обозначены следующим образом.
Фактор 1. Взаимодействие с непосредственным руководством, обратная связь. Данный фактор является ведущим и объясняет 34.5% дисперсии, содержательно представлен такими установками, как: «Я доверяю непосредственному руководству», «Я получаю помощь руководства в своем профессиональном развитии», «Руководитель интересуется моими личными целями», «У меня есть возможность сообщить свое мнение руководителю» и пр.
Фактор 2. Лояльность организации (7.1% дисперсии). Содержательно данный фактор представлен установками респондентов на дальнейшую работу в организации, возможность личного и профессионального развития: «Достижение целей компании поможет мне в реализации личных целей», «Мои ближайшие планы связаны с работой в компании», «Я бы рекомендовал знакомым работать в нашей компании», «Компания ценит меня», «Я удовлетворен своей заработной платой» и пр.
Фактор 3. Информированность о состоянии дел в организации (6% дисперсии): «Я регулярно узнаю о новостях в компании», «Я регулярно узнаю об изменениях в подразделениях», «Я получаю необходимую для работы оперативную информацию».
Фактор 4. Удовлетворенность социальными и трудовыми условиями, качеством работы (4.9% дисперсии): «Я удовлетворен условиями труда (рабочим местом, оборудованием, спец-одежной, графиком работы)», «Я удовлетворен социальным пакетом (компенсация питания, медицинское страхование, корпоративные праздники и пр.)»; «Компания предлагает высококачественный товар и сервис, которым доволен наш клиент».
Фактор 5. Ориентация на клиента в своей работе (4.6% дисперсии): «Свою работу я делаю так, чтобы клиент остался доволен».
Как видно из содержания выделенных факторов, наиболее значимой установкой для респондентов является ориентация на внутренние организационные процессы, связанные с эффективным обеспечением профессионального взаимо-
действия работников и руководителей. В отношении указанных факторов не наблюдается корреляционных статистически значимых связей (коэффициент Пирсона г=0.0, р=0.66), то есть можно судить о существовании выделенных установок в сознании работников как самостоятельных единиц, не связанных между собой. Таким образом, в рамках дальнейшей работы с персоналом можно говорить о необходимости: 1) развития усвоенных, но «относительно работающих» ценностей лояльности работников организации, ориентации в своей работе на клиента, качество работы - развития их содержания, смысловой наполненности; 2) развития согласованности и взаимной обусловленности указанных установок друг от друга.
5. В связи с тем что по некоторым позициям были выявлены значимые различия во мнениях руководителей и специалистов, произведен сравнительный анализ факторизации данных этих групп работников. Исходя из функциональной разницы позиций работников логично предположить, что восприятие организационной реальности глазами представителей указанных групп персонала различно.
Так, в ходе факторного анализа массива данных специалистов были получены следующие результаты.
1) Выделено четыре фактора, объясняющих 53.2% общей дисперсии, условно обозначенных как: Фактор 1. Взаимодействие с руководителем (35.1% дисперсии); Фактор 2. Лояльность компании (7.4%); Фактор 3. Информированность о состоянии дел в организации (5.9% дисперсии); Фактор 4. Ориентация на клиента и профессиональную самореализацию в своей работе (4.7% дисперсии). Как видно, выделенные факторы во многом схожи с описываемыми выше в целом по выборке, а установка на эффективное взаимодействие с клиентом ассоциируется с новостями о достижениях компании и персональной профессиональной самореализацией.
2) Также показано, что данные факторы не коррелируют друг с другом (коэффициент Пирсона г =0.0, р=0.66). В целом можно говорить о менее дифференцированной структуре сознания специалистов, меньшей системной организации их восприятия описываемых процессов, что позволяет подтвердить выводы, указанные в результате анализа данных по выборке.
В ходе факторного анализа массива данных руководителей были получены несколько иные результаты.
1) Выделено шесть факторов, объясняющих 65.4% дисперсии, условно обозначенных как: Фактор 1. Личный успех, признание, престиж
(32.4% дисперсии, - в основном связан с признанием заслуг менеджера окружающими и его удовлетворенностью заработной платой); Фактор 2. Взаимодействие с руководителем (8.7% дисперсии); Фактор 3. Ориентация на клиента, профессиональную самореализацию и качество командной работы (7.4% дисперсии); Фактор 4. Информированность о состоянии дел в организации (6.5% дисперсии); Фактор 5. Удовлетворенность социальным пакетом (5.4% дисперсии, - во многом связана с качеством работы всей компании); Фактор 6. Оценка конкурентоспособности компании (4.7% дисперсии, -информированность менеджера о целях компании, качестве продукции, сравнение менеджмента организации с менеджментом компаний-конкурентов).
Как видно, указанные факторы во многом схожи с описанными выше в целом по выборке, но численно и содержательно они более разнообразны. Большее количество факторов свидетельствует о более дифференцированном и рефлексивном восприятии менеджерами организационных процессов, более развитой у них способности к анализу. Корреляционный метод Пирсона показал тесную связь всех данных факторов друг с другом: положительные взаимосвязи факторов 1, 2, 3, 5; отрицательные связи данных факторов с факторами 4, 6. Можно говорить о том, что в целом опрошенные руководители весьма удовлетворены состоянием дел, качеством работы своего подразделения, личным и профессиональным успехом, но лишь в той степени, насколько они информированы о реальной ситуации на местах. Выявляется тенденция восприятия менеджерами организационной реальности сквозь призму показателей проблемности и кризисности ситуации. При этом имеется потенциал изменения данной ситуации в процессе корпоративного обучения менеджеров: некоторые факторы являются биполярными, то есть восприятие отдельных аспектов организационной реальности менеджерами вариативно, зависит от конкретных обстоятельств, предполагает выбор и принятие взвешенного управленческого решения и, соответственно, весьма «сенситивно» к развитию в необходимом для компании направлении. В связи с этим перспективным для профессионального развития менеджеров может стать обучение в сфере антикризисного управления.
Таким образом, можно судить о достаточно высокой эффективности деятельности основных направлений развития человеческих ресурсов на указанном предприятии. Ведущими критериями данной оценки выступают высокая лояль-
ность работников организации и выраженная общая удовлетворенность условиями труда. В то же время наблюдаются конкретные перспективы дальнейшего развития скрытых резервов различных групп персонала с учетом специфики региональных отделений компании.
Примечание
1. Статья подготовлена при поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (проект «Инновационные механизмы развития квалификационных ресурсов в регионе», № 12-06-97014-р_поволжье_а).
Список литературы
1. Бушкова-Шиклина Э.В. Ресурсообеспечен-ность трудоспособного населения г. Кирова // Вестник ВятГГУ. 2011. № 2 (4). С. 71-77.
2. Митягина Е.В., Бушкова-Шиклина Э.В. Система человеческого потенциала: концептуализация понятия // Вестник ВятГГУ. 2010. № 3. С. 15-20.
3. Козлова Е.Г. Развитие человеческого потенциала как фактора повышения конкурентоспо-собности предпринимательских структур: Дис. ... канд. экон. наук. М.: Моск. гос. областной ун-т, 2006. 172 с.
4. Бушкова-Шиклина Э.В. Критерии оценки человеческого потенциала и человеческого капитала в организациях // Инновационное развитие человеческих ресурсов региона»: Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Волгоград: Изд-во ВАГС, 2011. С. 45-49.
5. Официальный сайт «МЦ-5». - URL: http:// www.mz5.ru/about// (дата обращения 17.02.2012).
6. Компания «МЦ-5». Сайт «Кирово_Чепецк». -URL: http://ochenkstati.ru/organizatsii-kirovochepetska/ mts-5 (дата обращения 17.02.2012).
HIGH-TECH BUSINESS HUMAN RESOURCES: GROWTH POINT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN THE HIGH-TECH BUSINESS: GROWTH POINT
E. V. Bushkova-Shiklina
This article presents the results of empirical studies of the human resources management in one of the leading companies in the furniture industry of the Kirov region. The activities of this company is based on the development and implementation of innovative technologies in the furniture production, an active personnel management, social policy and management of corporative culture. There is an analysis of staff perceptions of various aspects of these policies. Possible areas of professional and personal development of human resources of the organization are shown.
Keywords: human potential of the organization, human resources, social development, personnel management, satisfaction with work, component analysis.
