CC BY
26
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДК 331.108
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В КРУПНОМ ПРОМЫШЛЕННОМ ГОРОДЕ
Т. Г. ГИЛИНА, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента и государственного и муниципального управления Б-таИ: gШnat@mail. ги Таганрогский институт управления и экономики
Эффективная работа предприятий и организаций в условиях инновационной экономики, подчеркивается в статье, предполагает эффективную систему управления персоналом. Решение ряда актуальных проблем на каждой стадии управления персоналом позволит повысить отдачу кадрового потенциала предприятия, максимизировать возможности развития с учетом воздействия внешних экономических факторов.
Ключевые слова: человеческий капитал, кадровый потенциал, этапы управления человеческими ресурсами, квалифицированные специалисты, маркетинг персонала.
Осуществление предприятиями хозяйственной деятельности в условиях инновационного развития требует повышенной отдачи от различных составляющих предпринимательского процесса.
Потенциал любого предприятия включает и такую составляющую, как человеческий ресурс (капитал). В данной работе эти два термина будут рассматриваться как синонимы, т. к. в современной экономике человек, не обладающий определенной совокупностью знаний и навыков, не способен создавать прирост стоимости в процессе производства.
Человеческий капитал — это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков,
способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в процессе труда, содействуя росту его производительности и заработка [2].
Человеческий капитал, по мнению Томаса А. Стюарта, может прирастать двумя способами: организация использует максимальный объем знаний своих сотрудников, либо максимальное число людей владеет знаниями, способными принести пользу организации [4].
Современные предприятия, имеющие целью повышение экономической стоимости любого ресурса, задействованного в процессе производства, осознают ценность человеческого ресурса, приносящего реальный прирост стоимости компании. Все остальные факторы — производственный потенциал, инновационные подходы к производству и управлению сами по себе реальной стоимости компании не прибавляют, если их грамотно не использует кадровый потенциал, т. е. люди, обладающие определенной совокупностью знаний и умений, соответствующих ситуации. Таким образом, главный ресурс, требующий максимально эффективного управления, — человеческий [5].
Управление человеческими ресурсами представляет собой совокупность методов и приемов, направленных на обеспечение организации персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его исполь-
зование. Управление человеческим капиталом
включает в себя следующие стадии:
1) планирование по таким критериям, как численность, состав, квалификация и др., маркетинг персонала;
2) организация, включающая наем персонала на основе различных методов, оформление и учет кадров;
3) регулирование, предполагающее обучение, адаптацию, переподготовку и повышение квалификации, планирование деловой карьеры; развитие социальной инфраструктуры;
4) контролирование деятельности основных категорий работников, нормирование и тарификация, текущая периодическая оценка кадров;
5) анализ соответствия качества персонала требованиям, предъявляемым хозяйственным процессом, условиями труда, трудовыми отношениями.
Рассматривая первые две стадии, т. е. планирование и организацию деятельности персонала предприятия, следует выделить ряд основных проблем, с которыми сталкиваются руководители фирм.
Во-первых, формулирование четких требований к квалификации сотрудника при найме на работу. На рис. 1 показаны основные критерии при приеме на работу, полученные в процессе мониторинга потребности предприятий и организаций различных форм собственности г. Таганрога в специалистах на период до 2015 г. Из рисунка видно, что наиболее значимым при приеме на работу является уровень квалификации (1-е место). Далее идут образование, стаж работы, результаты тестирования. Несущественное значение имеет пол претендента и на последнем месте — его национальность. Таким образом, на исследуемых предприятиях при найме на работу персонала расставлены верные приоритеты.
Во-вторых, формулировка требований к выполняемым обязанностям при осуществлении трудовой деятельности. Обычной практикой на предприятиях и в организациях считается принимать на работу на одних условиях и выдвигать дополнительные требования в процессе работы, что вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников. Это подтверждается данными, полученными в процессе мониторинга. Так, среди основных причин увольнений на предприятиях выде-
6,6
3± 3,3
-г,-2-............
-1,-2
Примечание: зависимость значимости показателя от его величины обратная.
Рис. 1. Ранжирование критериев при приеме на работу
ляются несоответствие работников предъявляемым требованиям и графику работы, что подтверждает необходимость должностных инструкций и более четкого информирования сотрудника при найме на работу обо всех возможных изменениях в условиях его труда.
В-третьих, несоответствие вакансий на предприятиях предложению на рынке труда. Так, по данным мониторинга, представленным на рис. 2, видно, что наибольшее количество рабочих мест было создано для рабочих (2010 г. — 81 %, 2011 г. — 76 %). Далее следует категория «специалисты» (2010 г. — 11 %, 2011 г. — 15 %), «руководители» (2010 г. — 5 %, 2011 г. — 7 %), «служащие» (2010 г. — 3 %, 2011 г. — 2 %). При этом видны незначительные структурные сдвиги.
Следует отметить, что предложение на рынке труда в целом по стране и в г. Таганроге, в частности, представлено в основном работниками с высшим и средним специальным образованием, у которых нет первоначальных намерений занимать вакантную должность рабочего, т. е. видно несо-
1 (81%)
1 (76%)
2 (11%)
3 (5%)
4 (3%)
4 (2%)
2 (15%)
(7%)
Рис. 2. Структура вновь созданных рабочих мест в 2010 г. и в 1-м полугодии 2011 г.: 1 — для рабочих; 2 — для специалистов; 3 — для руководителей; 4 — для служащих
ответствие спроса и предложения на рынке труда. Это подтверждается статистическими данными службы занятости г. Таганрога. Среди наиболее востребованных специалистов рабочих профессий — водители, каменщики, маляры, наладчики, слесари, сварщики, токари, фрезеровщики, машинисты, электромонтеры. Перечисленные профессии составляют основную потребность предприятий промышленного и строительного сектора экономики. Однако в числе ищущих работу по профессиональной принадлежности основную часть в 2009 г. составили специалисты по бухгалтерскому учету, менеджеры, инженеры, техники, секретари, медицинские работники со средним специальным образованием. В составе зарегистрированных безработных граждан их доля составила 70,2 % [1].
В-четвертых, нерациональное сокращение сотрудников предприятия в кризисные периоды его деятельности. Для руководства предприятий и организаций при неблагоприятной конъюнктуре в экономике возникает проблема сокращения расходов, которая чаще всего решается путем сокращения работников, имеющих более или менее высокую зарплату.
Закон Парето гласит, что 20 % работников приносят 80 % успеха в итоге. В основном в эту двадцатку и входят работники с самой значительной зарплатой, а их сокращение отрицательно скажется на работе компании [3].
Численность уволенных по категориям в связи с сокращением штатов работников показана на рис. 3. По сравнению с 2005 г. видно, что руководители и рабочие подверглись более интенсивному увольнению, чем специалисты и служащие именно в кризисный экономический период. Данные за 2012 г. приводятся как прогнозные на предстоящий период и показывают наибольшую численность планируемых к увольнению работников в категории «специ-
800 п
600
400
200
Рабочие
Руководители Специалисты
Рис. 3. Численность уволенных в связи с сокращением штатов работников по категориям, чел.: 1 — 2005г.; 2 — 2010г.; 3 — 1-е полугодие 2011 г.; 4 — 2012г. (прогноз)
алисты», затем идет категория «рабочие», а остальные категории имеют наименьшее значение.
Следующей проблемой в контексте сокращения сотрудников предприятия выступает сокращение персонала в периоды снижения объемов производимой продукции, при этом решение оперативных проблем выходит на первое место, в то время как стратегические решения требуют обдуманного подхода и максимального сохранения кадрового потенциала, при условии, что предприятие планирует наращивать объемы производства в посткризисный период.
Данный тезис подтверждается данными на рис. 3, где наибольшее число уволенных приходится на категорию «рабочие» как в 2010 г., так и в 2011 г., а наименьшее — планируется на категорию «руководители» (2012 г.). Существенные изменения в структуре персонала коснулись также категории «служащие». Их доля в 2005 г. составляла 31 %, а настоящий мониторинг выявил показатель не более 6 %. Сокращение численности служащих вызвано объективными причинами, поскольку при наступлении кризисных явлений данная категория работников «страдает» в первую очередь, при этом функции служащих перекладываются частично на специалистов, что не всегда оправданно в части профессионализма их исполнения.
Следующей стадией управления персоналом является регулирование деятельности кадрового потенциала предприятия. На данной стадии также следует выделить ряд актуальных проблем.
Во-первых, недостаточная мотивация работников. В практике управления персоналом выделяют три группы методов мотивации: экономические, административно-правовые и социально-психологические.
Основным мотивирующим моментом при реализации экономических методов выступает заработная плата работников. Динамика средней заработной платы по категориям работников отражена на рис. 4. Она показывает незначительный прирост в 2011 г. по сравнению с 2010 г. у специалистов (2,3 %), рабочих (4,8 %) и служащих (1,7 %), и только у руководителей сокращение на 6,3 %.
Сравнение уровня средней заработной платы в 2011 г. с
Служащие
25000 -20 000 -15 ООО -10000 -5000 -
20 793
-15 гб?-1^ 57.1
1
2
Руководители
Специалисты
Рабочие
Служа щи«
Рис. 4. Динамика средней заработной платы по категориям работников, руб.: 1 — 2010 г.; 2 — 1-е полугодие 2011 г.
80
60 -
40
20 -
711
--------
Применяет стимулирующие формы оплаты труда
Улучшает условия труда
Создание условий для профессионального роста и творчества
Рис. 5. Формы поддержки трудовой мотивации на предприятиях, %
Поддержка благоприятного социально-психологического климата в коллективе
показателями 2005 г. показывает рост примерно в 2 раза практически по всем категориям работников (руководители и специалисты — на 220, служащие — 184, рабочие — на 256 %), что отражает общую тенденцию роста средней заработной платы как в регионе, так и в стране в целом.
Применение стимулирующих форм оплаты труда рассматривают как приоритетную форму тру-
Другое
Необходимость повышения образования и квалификации для карьерного роста
Доступность информации о всех существующих возможностях продвижения в организации
Наличие рейтинговой оценки сотрудников
Периодическая аттестация сотрудников
Наличие формальных критериев карьерного роста, указанных в инструкции
Наличие должностных инструкций
0
20
Рис. 6. Возможности карьерного роста на предприятиях, %: 1 — служащие; 2 — рабочие; 3 — специалисты; 4 — руководители
довой мотивации большинство анализируемых предприятий и организаций, что про-
э 97/______ демонстрировано на рис. 5.
Административно-правовые методы мотивации, включающие организационно-распорядительные воз -действия (дисциплинарную ответственность и взыскания, материальную ответственность и взыскания, административную ответственность и взыскания), разработаны и применяются на предприятиях соответствующим образом.
Социально-психологические методы, основанные на системе мер поддержки благоприятного социального климата в коллективе, оказывают влияние на формирование эффективных стимулов к труду, способствуют планированию карьеры работников и развитию их творческой деятельности. Однако на большинстве предприятий отсутствуют эффективные механизмы функционирования служб по управлению персоналом и карьерой, ориентированные на современные реалии экономического развития.
Во-вторых, отсутствие четких критериев карьерного роста работников. Как показывают данные на рис. 6, у большинства предприятий такие критерии отсутствуют. На достаточно низком уровне находится система рейтинговой оценки
сотрудников, что не способствует мотивированному картерному росту персонала.
В-третьих, неис-пользование современных форм и методов повышения квалификации персонала. В настоящее время развитая структура образовательных учреждений предлагает множество различных программ по повышению квалификации персонала. Взаимное сотрудничество предприятий и учебных
1
40
60
70 8"
60,8
60
50
40
30
20 ■
10 ■
Непосредственно на предприятии
Направление на краткосрочные курсы повышения квалификации
Направление на обучение в учебные заведения высшего образования
Направление на обучение вучебные заведения среднего образования
Рис. 7. Направления профессиональной переподготовки работников на предприятиях и в организациях, %
заведений позволяет разработать такие программы переподготовки кадров на базе высших и средних специальных учреждений, которые бы полностью соответствовали потребностям данных предприятий и организаций. Однако в силу объективных и субъективных причин предприятия не используют данную возможность при повышении эффективности кадрового потенциала, что подтверждают данные, приведенные на рис. 7. Здесь показано, что большинство предприятий проводит переобучение сотрудников непосредственно на предприятиях или направляет на краткосрочные курсы повышения квалификации.
Основной сдерживающей причиной в этом аспекте выступают высокие риски подобного инвестирования. Другими словами, отсутствуют гарантии применения результата инвестиций именно на этом предприятии. В этой связи предприятия могли бы предложить работнику дополнительные социальные гарантии, например, в области приобретения или строительства жилья. Еще одним направлением снижения инвестиционного риска может служить соинвестирование в повышении квалификации, т. е. инвесторами могут выступить как предприятие, так и сам работник в соответствующих в результате договоренности долях.
На стадии контроля основной проблемой выступает отсутствие на мелких и средних предприятиях системы нормирования и тарификации труда. Работник предприятия не понимает, на основе каких критериев ему начисляется заработная плата и от чего она зависит на каждом конкретном
рабочем месте. Какие компетенции ему нужно освоить, чтобы повысить свой квалификационный разряд и, соответственно, повысить размер тарифной ставки.
По мнению Г. Н. Тугус-киной, одним из главных факторов, сдерживающих развитие бизнеса в России, выступает дефицит квалифицированных специалистов и рост их стоимости на рынке труда [6]. В данном аспекте необходимы систематические исследования квалификационного состава сотрудников, изучение проблем нормирования и тарификации труда в соответствии с наличным уровнем образования, возрастными характеристиками, стажем работы, затратами на персонал.
Инновационный путь развития российской экономики может быть реализован только при условии повышения качества накопленного человеческого капитала, поскольку на промышленных предприятиях работают люди преимущественно старше 30 лет. При этом доля людей пенсионного и предпенсионного возраста составляет в среднем 59 % как для женщин, так и для мужчин.
По данным мониторинга можно сделать вывод, что на предприятиях и в организациях заняты работники преимущественно со стажем работы более 10 лет. Если данный показатель в 2005 г. составлял 49 %, то в 2011 г. — 52 %. При этом сократилась доля работников со стажем до 15 лет с 20 до 14 % и возросла доля работников со стажем более 15 лет с 29 до 38 %. Таким образом, исследование показывает, что работающее население крупных городов постепенно «стареет».
Несомненно, на каждой стадии управления персоналом на предприятии имеется ряд проблем, требующих перманентного вмешательства для нахождения оптимального варианта их решения. Современные условия хозяйствования предполагают наличие современных методов и подходов к процессу управления кадровым потенциалом предприятия в целях максимизации эффективности его использования, а также дальнейшего развития предприятия в условиях инновационной экономики.
0
Список литературы
1. Анализ ситуации на территориальном рынке труда в 2009 г. Официальный сайт центра занятости населения г. Таганрога. URL: http://www. tagszn. ru/statistic/5 .htm.
2. Добрынин А.Н., Дятлов С. А. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб: Наука, 1999.
3. Иванов С. Управление персоналом. Как быть и что делать? URL: http://www. finansy. asia/node/132.
4. Стюарт Томас А. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций / пер. с англ. М.: Поколение, 2007.
5. Тренинговый портал. Сайт ТОТ, центр бизнес-технологий. 2009. URL: http://www. trn. ua/articles/280.
6. Тугускина Г. Н. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом. 2009.№ 1 (203).
