CC BY
145
УДК 338.24.01 И. Г. ХОМЯК
Омский государственный университет путей сообщения
НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ_________________________________
С переходом на рыночные отношения достижение высоких результатов деятельности предприятия невозможно без эффективного управления персоналом. Автор акцентирует внимание на необходимости внедрения процессного подхода к управлению персоналом, раскрывает основные проблемы оплаты труда и мотивации на машиностроительных предприятиях на примере одного из ведущих научно-технических предприятий г. Омска. В статье представлена концепция новой системы оплаты труда на машиностроительном предприятии г. Омска, основным направлением деятельности которого являются научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Ключевые слова: управление персоналом, система оплаты труда, процессный подход.
Часто мы обсуждаем проблему, которая заключается в том, что российские оборонно-промышленные предприятия не могут в полной мере справляться с возлагаемыми на них обязательствами. При этом если раньше основная проблема заключалась в нехватке финансирования и отсутствии систематичного подхода к загрузке оборонных предприятий государством, то сегодня, вроде бы, с финансированием дела обстоят не в пример лучше. Однако, как оказалось, за последнее время в сфере ОПК успела проявиться и еще, по меньшей мере, одна проблема, которая тормозит развитие отрасли. Проблема эта заключается в тотальной нехватке квалифицированных специалистов, которые были бы способны применить полученные в учебных заведениях знания для их реализации в наукоемком непосредственном производстве [1].
Сегодня на предприятиях г. Омска текущий кадровый состав на организациях ОПК имеет ряд существенных проблем, характерных для всей отрасли радиоэлектронной промышленности. Во-первых, неуклонное старение и ухудшение качества инженерных и производственных кадров. На сегодняшний день в ОАО «ОмПО Иртыш» доля сотрудников среднего возраста (30 — 50 лет) на предприятии не превышает 8 %, в ОАО «ОНИИП» эта доля чуть больше — 18,5 %. Во-вторых, наличие дефицитных специальностей, к которым относятся: общепроизводственные работники, технологи, энергетики, программисты и конструкторы. В-третьих, существует проблема и в руководящих должностях. В топ-менеджменте еще не наддено оптимальное соотношение между инженерами, с одной стороны, и так называемыми «финансистами» — с другой. Адекватной замены институту генерального конструктора, игравшего на протяжении десятилетий исключительно важную роль в отечественном ОПК, так до сих пор и не изобретено [2]. С одной стороны, это люди хорошо образованны технически, но, с другой стороны, они не имеют опыта управления. Конечно, такие специалисты должны быть на любом машиностроительном предприятии и оказывать «техническую поддержку», а в управлении должны присут-
ствовать люди, соответствующие требованиям современного рынка.
В связи с таким положением дел особую значимость приобретают внутрипроизводственная система подготовки персонала, которая становится факторной подсистемой системы управления наукоемким производством. Она тесно увязывается со всеми направлениями деятельности наукоемкого производства и поддерживает их.
За рубежом целям подготовки и переподготовки кадров уделяется огромное значение. Уже с 70-х гг. ХХ в. большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение прибыльным капиталовложением. Например, компания «Моторола» прошла путь от использования программ тренинга до создания собственного университета. Раньше компания нанимала рабочих для выполнения заданий, точно определенных и не требующих особой подготовки. А сегодня рассчитывает на то, что ее рабочие знают оборудование и сумеют самостоятельно справиться с несложным ремонтом [3].
Таким образом, современное социально-экономическое развитие страны требует создания эффективной системы управления персоналом на предприятии, развитие кадрового потенциала.
Возникает необходимость в разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала на промышленных предприятиях.
Невысокий уровень профессиональной подготовки персонала машиностроительных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям создания эффективной системы управления персоналом, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социальных и экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.
Кроме того, следует отметить, что в настоящее время помимо кадровых проблем возникает еще одна
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (122) 2013 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (122) 2013
проблема, стоящая перед промышленными предприятиями, — создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий. Ведь данные службы должны организовать управление персоналом таким образом, чтобы с минимально возможными затратами обеспечить эффективность производственного процесса на предприятии.
Система управления персоналом складывается из трех подсистем: подсистема управления формированием трудового потенциала, развитием трудового потенциала, использованием трудового потенциала.
Однако в настоящее время на машиностроительных предприятиях это далеко не так. В рамках функциональной модели управления, действующей до сих пор на большинстве машиностроительных предприятий существует, как правило, лишь отдел кадров, который занимается зачастую ведением личных документов сотрудников и лишь изредка участвует в процессе подбора персонала. Подбором персонала, как правило, занимаются непосредственные начальники отделов, которым эти специалисты необходимы. А о развитии и анализе использования трудового персонала речи вообще не идет. Кроме того, не стоит забывать и том, что набранный персонал необходимо еще и удержать. В итоге отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. В силу этого они не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы. В функциональной модели управления нет понятия управление персоналом. Есть только отдел кадров и сопутствующие отделу кадров отдельные подразделения предприятия.
Однако в условиях рыночной экономики этого недостаточно. Процессы, происходящие в настоящее время в России, изменившиеся условия деятельности потребовали переориентации работы предприятий на анализ и оценку многообразных внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность их деятельности. Происходит смена парадигмы управления, предполагающая изменения целей и задач предприятия, законодательных условий и внешней среды. На смену функциональной модели управления приходит процессный подход [4].
В основе его лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы. Следовательно, необходимо разработать процесс управления персоналом, организовать взаимодействие подразделений, участвующих в этом процессе, а не заключать всю работу в отдельных отделах. Процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках отдела кадров, они должны быть сквозными: проходить через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов — руководители подразделений.
Так, например, в ОАО «ОНИИП» существует обособленно несколько отделов, участвующих в процес-
се организации труда: отдел кадров, отдел развития персонала, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел организации и оплаты труда. Все эти отделы в подчинении у заместителя генерального директора по безопасности и кадрам. Каждый отдел выполняет свои функции и отчитывается о своей проделанной работе, не наблюдая развитие и движение персонала в организации. Примером может служить отсутствие информации о средней заработной плате в отделе кадров, так как данным вопросом занимается отдел организации и оплаты труда. А данная информация играет значительную роль при устройстве на работу. Таким образом, мы предлагаем организовать бизнес-процесс, направленный на управление персоналом в организации. Данный процесс должен включать в себя: подбор и адаптацию персонала, оценку уровня квалификации и потенциала сотрудников, мотивацию персонала, обучение и развитие персонала для поддержания требуемого уровня компетентности, оценку результативности обучения, ведение документов об образовании, навыках и опыте персонала. Итак, каждый сотрудник при приеме на работу будет проходить через все этапы данного процесса, благодаря чему будет видна причина его неудовлетворенности и увольнения. Необходим также центр сбора данной информации. Кроме того, ее необходимо не только собирать, но и анализировать, разрабатывать кадровую политику в соответствии со сложившейся ситуацией на предприятии. Необходимо разработать систему новых показателей, например, коэффициенты результативности адаптации и обучения персонала.
В зарубежных компаниях еще в 70-х гг. отделы кадров были преобразованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, подбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) стали выполнять функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала, планированию потребности в человеческих ресурсах. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии, строится на взаимном учете интересов руководителей и персонала и их взаимной ответственности, открывает возможность работников в принятии управленческих решений.
Но на сегодняшний день для машиностроительных предприятий все же характерна функциональная модель управления, порождающая текучесть кадров и отсутствие квалифицированных работников. В настоящее время основными причинами высокой степени текучести кадров и отсутствия работников необходимой профессиональной подготовки являются:
— низкий среднеотраслевой уровень оплаты труда (средняя заработная плата в ОАО «ОНИИП» составляет чуть более 20 тыс. руб. Средняя заработная плата г. Омска за 2011 г. в производстве машин и оборудования вообще составила 18 153,3 руб. [5]. Однако в 2012 году средняя заработная плата по Омской области, согласно Министерству экономики Омской области, составила 22,0 тыс. руб., а в 2013 г. —
30,0 тыс. руб.;
— отсутствие стимула к работе на данных предприятиях. Вопросы закрепления молодых специалистов на предприятиях ОПК — это и уровень заработной платы, и перспективы карьерного роста, и решение жилищных проблем;
— снижение качества высшего технического образования. По данным еженедельника «ВПК», на
сегодняшний день существует ассоциация технических университетов, объединяющая 140 вузов РФ и стран СНГ. Главная задача данной ассоциации — содействие в реализации государственной политики в сфере образования, приоритетном развитии инженерно-технического университетского образования. Однако решение проблем качества подготовки осложняется целым рядом факторов. Один из них — снижение требовательности к результатам труда студентов вузов [6];
— разрыв партнерских связей между вузами и промышленниками. Необходимо повышать роль и значимость деятельности общественных организаций в высших учебных заведениях [6].
В большинстве российских предприятий (в том числе и в ОАО «ОНИПП») сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату (оклад), а иногда к знаменательным датам выдают премии (без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Таким образом, управление персоналом сводится к организации работы служащих в купленное время. А люди работают в силу своего темперамента и активные и без моральных ограничений ищут способы заработать дополнительно на своем месте с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). В компаниях часто отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше. Последствием этих явлений возникает массовый отток специалистов из промышленного сектора, обусловленный значительным снижением реальных заработков, сокращением социальных льгот, неуверенностью в завтрашнем дне.
В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах — прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в ФРГ до 15 % работников участвуют в капитале компании [7].
Проблема мотивации, а точнее отсутствие ее, одна из главных проблем сегодня на промышленных предприятиях. Положительный результат решения данной проблемы был представлен на предприятии ОАО «Концерн «Созвездие». Там порядок установления заработной платы следующий. Использован принцип установления разрядов для работников администраций головного предприятия, при котором для каждого работника устанавливается соответствующий диапазон разрядов тарифной сетки, что предусматривает формирование вилки окладов и позволяет устанавливать оклады как в пределах минимума до максимума, так и в обратном порядке. Диапазон разрядов рассчитан в соответствии с классификацией профессий и обеспечивает дифференцированный подход при определении окладов для различных групп работников [8].
Для работников предприятий ОАО «Концерн «Созвездие» были установлены, кроме того, следующие виды надбавок: надбавка за реализацию продукции и надбавка за успехи в работе.
Надбавка за реализацию продукции выплачивается работникам подразделения «Маркетинг» и отделу сбыта, иногда топ-менеджменту концерна. Размер надбавки зависит от коэффициента реализации, определяемого объемами реализованной продукции из расчета на одного работника.
А надбавка за успехи в работе выплачивается всем категориям работников. Размер надбавки определяется советом директоров один раз в квартал.
Таким образом, рассмотрев кадровые проблемы на машиностроительных предприятиях и учитывая пример воронежского предприятия, предлагается новая система оплаты труда в ОАО «ОНИИП».
Новая система оплаты труда должна предусматривать оклад, надбавку и премию.
Оклад работника определяется штатным расписанием в соответствии с должностью, квалификацией и опытом работы по специальности. Изменение оклада осуществляется установленным порядком (через аттестацию).
Надбавка к окладу работника зависит от его вклада в развитие отдела и достижение долгосрочных целей отдела. Премия работника зависит от выполнения индивидуального задания за расчетный месяц.
Надбавка к окладу устанавливается и корректируется приказом генерального директора на год по представлению начальника отдела работника. Размер надбавки может составлять от 1,0 до 2,0 окладов работника. При установлении размера надбавки начальник отдела исходит из следующих критериев: участие работника в выполнении приоритетных НИОКР; участие работника в формировании перспективных направлений деятельности отдела, продвижении разработок отдела внутри предприятия и на внешнем рынке; участие работника в развитии технологий, совершенствовании информационного обеспечения отдела, повышении производительности труда; публикация статей по направлению деятельности отдела; организация и проведение внутреннего или внешнего обучения по направлению деятельности отдела.
Премия работника устанавливается ежемесячно приказом генерального директора по представлению начальника отдела. Размер премии может составлять
1,0 оклад работника. Размер премии зависит от выполнения индивидуальных заданий, которые выдаются на неделю. Недельный коэффициент 1,0 устанавливается при полном выполнении индивидуального задания. В конце каждого месяца вычисляется коэффициент качества труда работника за месяц как среднее арифметическое недельных коэффициентов качества труда за данный месяц. Размер премии прямо пропорционален коэффициенту качества за расчетный месяц.
В соответствии с настоящим положением работник при условии активного участия в приоритетных и перспективных работах отдела и качественном и своевременном выполнении индивидуального задания может заработать от 1,0 до 4,0 окладов.
Тем самым данная система позволит обеспечить управление развития персоналом в разрезе трех подсистем: подсистема управления формированием трудового потенциала реализуется в части оклада, развитие трудового потенциала — надбавки, использование трудового потенциала — премии.
Таким образом, управление персоналом предприятий становится стратегической задачей любого хозяйствующего субъекта и состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценки деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации. Однако в динамичной среде рыночной экономики функциональная модель управления не способна охватить решение всех поставленных задач. Поэтому сегодня просто необходимо создание бизнес-процесса, направленного на подготовку и организацию персонала. При функциональном управлении мы можем наблюдать только результаты
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (122) 2013 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 5 (122) 2013
деятельности отдельных подразделений предприятия, которые не координируются единым центром кадровой работы и не стремящихся к достижению конечного результата предприятия. Именно процессный подход позволит скоординировать и объединить структурно разобщенные подразделения предприятия в единый процесс управления персоналом, решить актуальные на сегодняшний день проблемы текучести, мотивации и квалификации персонала и добиться гибкости в управлении коллективом. Организация данного процесса позволит видеть более широкую картину ситуации на предприятии и анализировать не только коэффициент текучести персонала и закрытия вакансий, но и результативность адаптации, обучения, мотивации, заинтересованности нового сотрудника и достижения им необходимого уровня компетентности. Конечно, при стимулировании персонала на машиностроительных предприятиях, в том числе и ОПК, где преобладает наукоемкое производство, необходимо учитывать стремление к самореализации работников, но основную роль при стимулировании все же играет материальный фактор. Ведь меры материальной мотивации могут быть разнообразны и способствуют укреплению самоуважения и саморазвития. Например, можно использовать следующие методы материальной мотивации: поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение; организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в научно-техническое развитие предприятия; стимулирование работников, внесших вклад в улучшение конструкции выпускаемых изделий или совершенствование технологических процессов (пример американской фирмы «Хьюлит Паккард»); премирование сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложенных изобретений. Так внедренная система оплаты труда на ОАО «Концерн «Созвездие» и предлагаемая в ОАО «ОНИИП» позволит повысить инновационную культуру, уровень мотивации работников к инновационной деятельности, являющейся основной на таких предприятиях, и приблизит управление персоналом к требованиям современного рынка.
Библиографический список
1. Как привлечь молодых специалистов в сферу ОПК // Военное обозрение, 10.10.2012 г. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://topwar.ru/19776-kak-privlech-molodyh-specialistov-v-sferu-opk.html (дата обращения: 30.03.2013).
2. Кокошин, А. Базовые проблемы и направления технологической модернизации предприятий машиностроительного комплекса [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// ruskline.ru/analitika/2010/7/22/bazovye_problemy _i_ napravleniya_tehnologicheskoj_ modernizacii_predpriyatij_ mashinostroitelnogo_kompleksa/ (дата обращения: 20.06.2013).
3. Михайлова, А. В. Пути управления системой подготовки и переподготовки кадров / А. В. Михайлова // Экономика и социум. — 2012. — № 3 [ Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.iupr.ru/domains_data /files/zurnal_osnovnoy/ Mihajlova_Popova_sistema.pdf/ (дата обращения: 20.05.2013).
4. Лаута, Е. С. Создание системы контроллинга на промышленном предприятии : моногр. / Е. С. Лаута, Б. И. Герасимов. — Тюмень : ТГТУ, 2005. — С. 3.
5. Территориальный орган федеральной службы государственной статистики по Омской области [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://omsk.gks.ru/wps/wcm/connect/ rosstat_ts/omsk/resources/3a8b5a004e2072769ab8de3bf8d20d64/ zpnomin-2012.htm/ (дата обращения: 20.06.2013).
6. Мельковская, К. Р. Основные проблемы современного машиностроительного комплекса России / Управление экономическими системами / [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.mashportal.ru/ machinery_russia-22127.aspx/ (дата обращения: 10.04.2013).
7. Татулов, Б. Э. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом // Корпоративный менеджмент / 2009/ [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.cfin.ru/ bandurin/article/sbrn06/21.shtml/ (дата обращения: 15.03.2013).
8. Овчинникова, Т. И. Заработная плата как средство управления персоналом крупной хозяйствующей структуры (на примере ОАО яКонцерн яСозвездие») / Т. И. Овчинникова, А. В. Ско-пенкова // Управление персоналом. — 2008. — № 5. — С. 32 — 38.
ХОМЯК Инна Григорьевна, аспирантка кафедры экономики.
Адрес для переписки: [email protected]
Статья поступила в редакцию 20.06.2013 г.
© И. Г. Хомяк
Книжная полка
Грекул, В. И. Методические основы управления ИТ-проектами : учеб. для вузов по направлению «Бизнес-информатика» / В. И. Грекул, Н. Л. Коровкина, Ю. В. Куприянов. - М. : БИНОМ. Лаб. знаний ; М. : Интернет-Ун-т Информ. Технологий, 2011. - 391 с.
При создании ИТ-решений перед всеми сторонами, вовлеченными в жизненный цикл проекта, возникает целый ряд вопросов, связанных с определением и структурированием необходимых работ, с распределением прав и обязанностей, с управлением и контролем за исполняемыми работами. Одним из действенных инструментов для решения данных вопросов является использование унифицированных подходов, закрепленных в современных международных и российских стандартах и методологиях управления проектами. Представленный учебник содержит детальное описание процедур управления проектами внедрения информационных технологий. Отличительной особенностью данной книги является изложение материала с привязкой к этапам жизненного цикла создаваемого продукта, а не к фазам некоторого абстрактного проекта. Это позволяет читателю сформировать целостное представление о необходимых в ИТ-проекте управленческих процедурах, а также использовать материал последовательно во времени, по мере перехода от одного этапа технологического цикла создания продукта к другому.
