CC BY
50УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ РОССИЙСКОЙ ОПТОВОЙ КОМПАНИИ (на рынке товаров для домашних питомцев)
Цепкова Мария Александровна,
аспирант, кафедра маркетинга, РЭУ им. Г.В. Плеханова; 117997, Москва, Стремянный переулок, 36 [email protected]
Существующие подходы к управлению ассортиментом прежде всего ориентированы на розничные компании и владельцев брендов (вендоров), в то время как оптовый бизнес имеет свою специфику. Управление ассортиментом российской оптовой компании можно представить в виде объемной модели, с одной стороны включающей жесткую иерархию разделения полномочий и ответственности в принятии решений на следующих уровнях: корпоративном, деловом, функциональном, оперативном. С другой - процесс, состоящий из 5 основных этапов: анализ ассортимента (его соответствия рыночной ситуации), внесение изменений, продвижение нового ассортимента на рынок, контроль и оценка результатов. Ассортимент оптовой компании должен быть согласован со стратегией предприятия, в том числе обеспечивая достижение плановых финансовых показателей, соответствовать логистическим возможностям компании, удовлетворять требованиям профессиональных и конечных покупателей. Так как ассортимент оптовой компании является ее товаром, то вопрос принятия качественных управленческих решений при его формировании относится к ключевым факторам, влияющим на результаты деятельности предприятия.
Ключевые слова: ассортимент оптовой компании; маркетинг оптовой компании; расширение ассортимента оптовой компании; рынок товаров для домашних животных; управление ассортиментом оптовой компании; В2В маркетинг.
Вопрос управления ассортиментом — один из ключевых в стратегии развития оптовой компании. По меткому замечанию Ф. Котле-ра товаром оптовика является предлагаемый им ассортимент [1], тем не менее, в системе активно развивающейся теории управления маркетингом тема оптового бизнеса и его ассортимента представлена слабо. Как следствие, российским практикующим специалистам приходится самостоятельно консолидировать информацию, объединяя существующие методы.
К наиболее популярным подходам в управлении ассортиментом относится «категорийный менеджмент» — внедренный многими розничными предприятиями. В основе его лежат четыре основных правила:
♦ разделение ассортимента на товарные категории, опираясь на восприятие товара покупателем;
♦ назначение одного сотрудника ответственным за полный цикл управления категорией от при-
нятия решения о закупке до момента продажи и постпродажного обслуживания;
♦ каждая товарная категория является самостоятельной бизнес-единицей с собственным бюджетом, политикой ценообразования и распространения;
♦ с другой стороны, весь ассортимент предприятия воспринимается как единое целое, состоящее из разных товарных категорий [2].
В категорийном менеджменте особый подход к ценообразованию, определению роли категорий, ширины и глубины товарного ассортимента. Предполагается активное использование особых видов анализа: ABC-анализ, XYZ-анализ.
Данный подход был впервые применен компанией Procter & Gamble в начале 1990-х, и на сегодняшний день внедрен многими, в том числе и российскими, предприятиями.
Тем не менее, управление ассортиментом оптовой компании
имеет свои специфические особенности, связанные со структурой ведения бизнеса. Формирование оптимального ассортимента должно удовлетворять следующим ключевым требованиям:
♦ Соответствие ассортимента стратегическим целям компании.
♦ Обеспечение оптимальных финансовых показателей.
♦ Соответствие логистическим возможностям компании.
♦ Соответствие сбытовым возможностям компании. Формируя оптимальный ассортимент необходимо учитывать возможности и ограничения всех ключевых функций компании и в то же время обеспечить достижение целевых показателей.
ИЕРАРХИЯ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В ОПТОВОЙ КОМПАНИИ
Управление ассортиментом оптовой компании можно представить в виде объемной модели, включающей в себя с одной стороны
определенную иерархию в принятии решений, с другой — процесс, как некоторую последовательность действий по работе с товаром.
По аналогии с пирамидой стратегий, предложенной А.Томпсоном и А. Дж Стриклендом, и включающей корпоративный, деловой, функциональный, операционный уровни [3], управление ассортиментом оптовой компании также имеет иерархическую структуру с разделением ответственности за принятие решений (рис.)
Корпоративный уровень есть у диверсифицированных компаний, здесь принимаются решения, с какими категориями и брендами будет работать компания. Деловой уровень определяет, какой конкретно ассортимент необходим бизнес-единице, например, руководитель розничной сети может отобрать торговые марки, более перспективные для конкретного региона. Конечно, компания заинтересована получить максимальную представленность своего ассортимента во всех каналах продаж, тем не менее, право определить структуру матрицы чаще возлагается на руководителя бизнес-единицы. С точки зрения управления ассортиментом в оптовой компании на этом уровне принимаются решения о выборе категорий и поставщиков (торговых марок, с которыми будет работать компания).
На функциональном уровне решается вопрос наполнения категорий: имея в ассортименте несколько торговых марок, оптовая компания должна исключить закупку аналогичных позиций у разных производителей. Ротация ассортимента с выводом товара с низкими результатами продаж и включением перспективных новинок также является неотъемлемой частью
управления ассортиментом компании на этом уровне.
Оперативный уровень относится к управлению продажами, на этом уровне менеджеры по работе с клиентами выбирают ассортимент для формирования коммерческого предложения партнеру с учетом нескольких факторов:
♦ особенностей региона работы ретейлера (например, в Хабаровске из-за близости Китая вводить в ассортимент пластиковые аксессуары не имеет смысла, так как местные жители покупают более дешевые китайские аналоги);
♦ типа торговых точек (торговые точки небольшой площади, так называемая категория С, наполняются самыми оборачиваемыми позициями; если вернуться к теме товаров для домашних животных, то это в основном корма, лакомства; напротив, в больших по площади специализированных магазинах категории А покупатели ожидают увидеть широкий выбор товаров в разных ценовых сегментах);
♦ особенностей спроса на локальном рынке (например, даже в Москве разные торговые сети продают дифференцированный ассортимент. Так, сеть зоомагазинов «Бетховен» успешно реализует достаточно дорогие пре-
миальные марки товаров по уходу за животными, в то время как ориентированная на эконом-сегмент сеть «Динозаврик» предлагает ассортимент в низком ценовом сегменте и сталкивается с трудностями при попытках расширить ассортимент премиальными товарами. В разных регионах также могут различаться предпочтения по цвету, дизайну, маркам, фасовке и т. д.); ♦ учета текущего ассортимента (формируя коммерческое предложение розничной компании оптовик анализирует настоящий ассортимент партнера, с одной стороны, разыскивая свободные ниши, с другой — стараясь предложить более выгодные условия на пересекающуюся с конкурентами номенклатуру).
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В ОПТОВОЙ КОМПАНИИ
Процесс управления ассортиментом в оптовой компании можно разделить на пять основных этапов:
1. Анализ ассортимента.
2. Внесение изменений в ассортимент.
3. Продвижение измененного ассортимента на рынок.
4. Контроль.
5. Оценка.
Рис. Пирамида управления ассортиментом российской оптовой компании
Первый этап, анализ, является перманентной функцией. Анализ информации, лежащей в основе любого управленческого решения по работе с ассортиментом, включает:
♦ изучение внутренней информации компании;
♦ сбор внешней информации об отрасли и категории. Внутренняя информация собирается на постоянной основе (табл. 1). Анализируют данные, как правило, за месяц, квартал, а также в интервале двух или трех лет. Отчет за несколько лет позволяет маркетологам выделить тренды:
♦ сезонные колебания спроса (например, наложив графики продаж за два-три года можно наглядно увидеть, что на весну и осень приходятся пики продаж сумок-переносок для домашних питомцев);
♦ динамику развития товарной категории (снижение продаж определенной категории за последние несколько лет может говорить как о падении популярности у конечных потребителей, так и о неэффективности компании в конкурентной борьбе).
Более наглядно результаты работы компании демонстрирует отчет за два года. На основе сопоставительного анализа оцениваются:
♦ общая динамика продаж бренда (как изменилась сумма продаж, соответствует ли она плановым показателям, какого фактического уровня рентабельности удалось достичь);
♦ продажи по каждой категории;
♦ продажи по различным каналам и отдельным клиентам;
♦ активное количество клиентов компании — реальный показатель и в динамике;
♦ объем закупок у поставщика, выполнение плановых показателей;
♦ годовые расходы на маркетинг и соответствие бюджету.
На ежемесячной основе также анализируют результаты продаж и количество товара на складе, так как такой анализ дает возможность оперативно реагировать на ситуацию: стимулировать продажи, увеличить объем запланированных закупок или сформировать дополнительный заказ.
В таблице 1 представлены виды информации и как часто ее необходимо анализировать. В целом отдельные отрасли бизнеса имеет свою специфику, и частота повторения анализа может проводиться с иной регулярностью. Приведенные рекомендации основаны на практическом опыте автора и рассчитаны на оптовую компанию.
Источниками анализа служат прежде всего внутренние данные, современное программное обеспечение (самое распространенное — 1С) собирает и представляет информацию в удобной форме.
Результаты продаж за несколько лет позволяют выделить основ-
ные тренды: какие товары более востребованы, сезонные колебания спроса, прирост по каналам продаж, текущую ситуацию в работе с крупными клиентами (есть ли повторные заказы ассортимента) — эта информация объективно демонстрирует насколько удачный ассортимент сформирован оптовой компанией.
Набирающий в последнее время популярность подход, получивший название «категорийный менеджмент», в оптовой компании может быть использован, но с ограничениями.
В основе данного метода лежит разделение ассортимента на категории, где категорийный менеджер управляет своей частью практически как обособленной бизнес-единицей. Одновременно в категорию может входить несколько брендов, производящих товары одного или схожего назначения. Любой товар, попавший в ассортиментную матрицу крупного ретейлера, демонстрирует высокие показатели в ABC-анали-зе, положенном в основу «катего-рийного менеджмента». Но дают ли эти цифры гарантию, что товар будет успешен в течение долгого
Таблица 1
Анализ внутренней информации
Вид анализа Периодичность Цель
Анализ продаж по сумме, количеству и SKU 1 раз в месяц Оцениваются общие результаты продаж, необходимо проводить анализ, сопоставляя данные с аналогичным периодом прошлого года и предыдущим периодом.
Анализ продаж по клиентам в разрезе суммы закупки и широты ассортимента 1 раз в месяц Оценивается структура продаж компании в разрезе каналов (сети, Интернет, прямая розница) и индивидуально по клиентам.
Количество активных клиентов 1 раз в месяц Оценивается покрытие рынка компанией.
Продажи по товарным группам по сумме, количеству и SKU 1 раз в месяц Проводится в сравнении с аналогичным периодом прошлого года и предыдущим аналогичным периодом.
ABC анализ по оборачиваемости и рентабельности 1 раз в месяц Позволяет проанализировать структуру ассортимента, выделить товары лидеры и аутсайдеры.
Анализ обеспеченности по товару 1 раз в неделю Зависит от нормы обеспеченности по торговой марке, принятой в компании, чем ниже этот показатель, тем активнее его нужно контролировать.
времени? Оптовый бизнес подразумевает большой объем закупки, длинное логистическое плечо и планирование закупок в интервале от года до трех. Что если ре-тейлер в результате анализа продаж за три месяца выведет товар из ассортимента, вернув его на склад оптовика? Розничной компании нет смысла планировать закупки на длительную перспективу, так как нет больших складов, и эффективной является система доставки «точно в срок». На примере рынка товаров для домашних питомцев функция закупщика даже в крупных специализированных сетях, таких как «4 лапы» или «Динозаврик», частично возложена на управляющего конкретным магазином, который в рамках сформированного категорийным менеджером сети ассортимента следит за наличием товара в магазине и заказывает по необходимости. Таким образом склад сети выполняет функцию распределительного центра, товар из которого сразу развозится по торговым точкам.
В оптовой компании — обратная ситуация, риски, обусловленные закупками, значительно серьезней, т. к. предприятие связано MOQ (минимальный объем закупки) поставщика, могут быть ограничения и по количеству штук, и по сумме размещаемого заказа. Таким образом из Китая (самый популярный сегодня центр производства в мире) или Тайваня товар поставляется в объеме, обеспечивающем бесперебойные продажи на 3—6 месяцев. Даже если удается снизить MOQ поставщика, оптовая компания должна обеспечивать бесперебойное наличие товара на складе под заказы розничных клиентов, в то время как каждый товар требует времени не только на его доставку, но и на
производство. Так называемое логистическое плечо вызывает необходимость держать минимальный запас в 3—6 месяцев. Ситуация проще с товарами, завозимыми из Европы — например, Италии, Франции, Чехии, — здесь временные затраты на логистику составляют 2—3 недели, что позволяет принять показатель нормальной обеспеченности равным 1—2 месяца.
Анализ внешней информации
Внешняя информация собирается и анализируется компанией на постоянной основе (табл. 2). Один из самых распространенных видов анализа — конкурентный. Отслеживаются изменения в ценовой политике, ассортименте, доле рынка, рекламной активности ближайших конкурентов. Такие исследования проводятся либо самостоятельно, либо с помощью исследовательских агентств.
К сожалению, либо совсем нет, либо очень ограниченно проводятся исследования конечного потребителя, и препятствие — не в отсутствии возможности оплачивать подобные услуги. Оптовые компании, созданные в 90-х годах прошлого века в период активно растущего рынка, готового закупать все, с трудом переходят на маркетинговый подход к управлению бизнесом. И. Адизес в книге «Управление жизненным циклом корпораций» [4] говорит о ситуа-
ции, с которой сталкиваются компании на этапе перехода в стадию юности, когда собственник, создававший предприятие, начинает мешать ему расти и развиваться дальше. Это проблема российского бизнеса, руководство которого не всегда в состоянии принять новые парадигмы, в частности маркетинговый подход к управлению, по сути, единственный возможный для продолжения работы на насыщенном рынке. Кроме того, современная оптовая компания нуждается в точном понимании рынка, так как, принимая функцию эксклюзивного дистрибьютора, берет на себя обязательства по продвижению товара на рынок и формирует локальный ассортимент торговой марки.
С другой стороны, как говорилось выше, формируя собственный продукт, т. е. ассортимент, компания нуждается в понимании потребностей целевой аудитории. Тем не менее, и эта практика постепенно находит свое место в российском бизнесе. Составляется портрет потребителя, анализируются социально-демографические характеристики, такие как пол, возраст, семейное положение, тип занятости, уровень образования, уровень дохода, предпочитаемые медиа и время их использования. Кроме того, может проводиться исследование, целью которого является проверка гипотезы при принятии конкретного
Таблица 2
Анализ внешней информации
Вид анализа Периодичность Цель
Конкурентный анализ 1 раз в месяц Защита конкурентоспособности компании;
Исследования потребителей По мере необходимости, в зависимости от лабильности целевого сегмента Формирование маркетинговой стратегии компании;
Исследования для решения конкретной управленческой проблемы По мере необходимости Обоснование для принятия решений.
управленческого решения, такого как изменение упаковки, ввод в ассортимент нового товара или бренда и т. п.
Практикуется применение популярных маркетинговых инструментов, позволяющих выбрать из массива информации действительно важные показатели. Можно использовать такие методы, как 5^07"-анализ, PEST-анализ, анализ по матрице ВСб, анализ пяти сил М. Портера. Принимая во внимание принципы категорийно-го менеджмента, можно рассматривать категорию или бренд как отдельную бизнес-единицу и соответствующим образом анализировать ее. Представление известной на первый взгляд информации в формате, рекомендуемом в вышеназванных методиках, позволяет прояснить рыночную неопределенность и принять более обоснованные решения.
Внесение изменений
в ассортимент
В результате проведенного стратегического анализа формируется представление о положении категории на рынке. Принимается тактическое решение об изменении в ассортименте компании. Рассмотрим основные тактики управления ассортиментом в зависимости от решений, принятых на стратегическом уровне. Конечно, стратегии компании могут меняться в соответствии с целями инвесторов, такими как максимизация прибыли в определенном периоде, можно говорить о частных случаях, когда компания растет на стагнирующем или даже падающем рынке за счет захвата доли уходящих конкурентов. Наиболее часто встречающиеся варианты предложены в таблице 3.
Если рынок растет, и проведенный анализ позволяет достаточно
точно предположить, что тренд меняться не будет, то естественной стратегией должен стать рост вместе с рынком или даже опережающий. На примере рынка товаров для домашних животных можно констатировать двойной тренд. С одной стороны, это увеличение количества людей, имеющих питомцев, с другой — развитие культуры содержания животных, так называемой «социализации» животных, когда владельцы создают любимцам высокое качество жизни, покупая игрушки, одежду, дорогие корма, берут с собой в путешествия, тщательно следят за здоровьем. Таким образом, признавая тренд растущего рынка долгосрочным, необходимо расширять ассортимент, занимая больше полочного пространства и покрывая спрос.
Бренд-менеджер или катего-рийный менеджер оптовой компании анализирует ассортимент на постоянной основе, оптимизируя складские остатки и выводя позиции, не достигающие запланированных финансовых показателей. С другой стороны, этот процесс не может быть ориентирован только на цифры, некоторые позиции остаются в ассортименте, несмотря на финансовые показатели, выполняя функции:
♦ защиты от конкурентов, через полноту представленности бренда в торговой точке. Активно продаваться может не более 60% позиции, остальные 40% нужны для представленности;
♦ сопутствующих товаров. Долж-
ны быть для сохранения продаж основного ассортимента, в то же время могут демонстрировать невысокие показатели продаж;
♦ сезонных предложений. Например, охлаждающие коврики для животных востребованы только в течение несколько летних месяцев и не во всех регионах РФ;
♦ имиджевых товаров. Большие и дорогие клетки для птиц или аквариумы эксклюзивного дизайна продаются редко, но их наличие в случае обращения формирует у клиента впечатление, что компания действительно имеет широкий ассортимент и может удовлетворить любой запрос.
Сам процесс изменения ассортимента в случае, если в результате его анализа выявлена такая необходимость, состоит из трех этапов:
♦ поиск идеи;
♦ поиск предложения;
♦ согласование условий.
Поиск идеи
Первый этап условно обозначим как поиск идеи. Вопрос предварительного анализа мы рассмотрели выше, тем не менее, повторимся и отметим, что необходимо тщательно оценить товарное предложение свое и ближайших конкурентов. По результатам АВС и ХУ2 анализов необходимо проследить, какие сегменты растут более активно, а где наблюдается стагнация или спад.
Таблица 3
Управление ассортиментом в зависимости от стратегии компании и состояния рынка
Прогноз состояния рынка Стратегия компании Управление ассортиментом
Рост рынка Рост доли рынка Расширение ассортимента
Стагнация рынка Удержание доли или рост Оптимизация ассортимента
Падение рынка Удержание доли рынка Оптимизация ассортимента
Возвращаясь к рынку товаров для домашних животных, предположим, что в категории товаров для грызунов спрос низкий, зато результаты продаж игрушек для собак растут. Конечно, необходимо проанализировать и другие причины, влияющие на слабый результат. Тем не менее, логично обеспечить прирост в самом востребованном сегменте. Следующим шагом станет анализ продаж внутри сегмента, с целью выделения позиций, которые пользуются повышенным спросом потребителей. Это может быть определено ценовым сегментом, либо функциональностью (например, игрушки в привлекательном дизайне для маленьких собак)или устойчивые к разгрызанию для крупных пород, либо сочетание нескольких факторов. Выявив пользующиеся повышенным спросом позиции, необходимо провести расширение ассортимента.
Анализ товарного предложения конкурентов дает информацию о тех сегментах, которые не представлены в компании или имеют высокий потенциал роста. Например, если под определенный товар или категорию, в торговых точках нескольких сетей отводится достаточно большая площадь, соответственно это говорит о востребованности данной позиции со стороны рынка. В такой ситуации стоит подумать о поиске лучшего предложения в данной категории и включении его в ассортимент. Иногда торговые сети сами обращаются в оптовую компанию с запросом о востребованном рынком товаре.
По-другому стоит построить анализ, если товар абсолютно новый и у компании нет опыта его реализации. В современных рыночных условиях абсолютно новых товаров практически не встре-
чается, любой продукт — это измененный вариант уже существующего предложения. Если новация товара достаточно сильная, нужно рассматривать поведение группы, к которой он относится в длительном периоде, чтобы выявить тренд. Удобно использовать инструменты интернет-маркетинга и проанализировать, есть ли запросы о подобных товарах в поисковиках. Кроме того, стоит изучить данные о ввозе аналогичных товаров в страну конкурентами в динамике за последние несколько лет. Как правило, бренд-менеджер участвует в международных и российских выставках, где он также может получить информацию о современных разработках и предложениях поставщиков. На этом этапе всегда достаточно много нюансов, и в зависимости от ситуации бренд-менеджер принимает решение о наборе необходимых к анализу данных.
Поиск предложения
и согласование условий поставки
Следующий этап — это поиск подходящего предложения у поставщиков. Как правило, у компании уже есть несколько партнеров, предлагающих товар, импортируемый на внутренний рынок. Необходимо выбрать предложение, максимально соответствующее по характеристикам выявленному сегменту в ассортименте. Сопоставив цену закупки, сумму накладных расходов — рассчитать цену, по которой товар встанет на полку в торговом зале и будет доступен конечному потребителю с учетом интересов оптовой компании и розничной торговой точки. С поставщиком нужно согласовать срок изготовления необходимой партии и минимальный объем заказа, при котором последний будет размещен. Основные
сложности на этом этапе связаны с требованием производителя к его минимальному объему, может быть ограничение по количеству штук и даже по сумме. Кроме того, в зависимости от места производства товара возникают логистические ограничения, связанные с объемом контейнера, в котором будут вывозить заказ, чем больше вывозимая партия, тем ниже накладные расходы. На этом этапе следует взвесить все за и против, т. к. с одной стороны сумма, потраченная на закупку товара, может быть достаточно серьезной, будет занято складское пространство, с другой — по результатам предыдущего анализа принято решение, что товар будет иметь коммерческий успех. Как всегда, необходимо рассмотреть варианты и в случае сомнений вернуться за поддержкой к стратегическому уровню принятия решений, ответив еще раз на вопросы, как этот продукт согласуется со стратегией компании и категории.
Существуют сезонные товары, есть естественные колебания спроса, информацию о которых можно получить на основе анализа продаж компании,конечно, наличие нового продукта необходимо обеспечить перед началом сезона активных продаж.
Как правило, пики продаж в розничных торговых точках и оптовых компаниях немного дифференцированы, необходимо оценить период, который понадобиться на то, чтобы поставить новый товар на полки. Нужно учесть процедуры ассортиментных комитетов крупных ретейлеров для того, чтобы завести продукт в их активную матрицу. Возможно, стоит заказать образцы и представить их в сетях заранее для того, чтобы заручиться их поддержкой и согласием о введении товара в ассортимент.
Что обеспечит гарантированный спрос и поможет более корректно определиться с объемом первого заказа у производителя.
Продвижение ассортимента на
рынок
Оптовая компания, получая контракт с владельцем бренда на условиях эксклюзива, берет на себя ответственность за продвижение торговой марки на локальном рынке. На этапе расширения ассортимента бренд-менеджер согласует новый продукт с общей стратегией основного бренда. До фактического поступления товара на склад готовятся рекламные материалы.
Необходимо получить от производителя контент (фото, видео, описания) или создать его самостоятельно. Часто, несмотря на наличие рекламных материалов производителя, возникает необходимость в разработке собственного контента, подобное решение может быть продиктовано планируемым позиционированием товара на рынке, спецификой локального потребителя или недостаточным количеством информации, предоставляемой производителем.
Одно из ключевых заблуждений маркетолога в том, что бренд нуждается только во внешней защите. Но отношение к бренду внутри компании не менее важно, чем репутация и узнаваемость во внешней среде. Особенно очевидно это влияние в оптовой компании, где отношение к продукту менеджеров по продажам непосредственно отражается на результатах, которые демонстрирует продукт.
Первая продажа и первый вклад в имидж и узнаваемость нового товара происходит именно внутри компании, еще до того момента,
как продукт попадет в руки конечному потребителю. Нельзя допускать, чтобы у отдела продаж сформировалось неверное впечатление о продукте. Нужно инициировать обучение персонала собственной компании, привлекая всех, кто будет участвовать в цепочке продаж от руководителей отделов, менеджеров по работе с ключевыми клиентами до торговых представителей и ассистентов по продажам. Именно они комму-ницируя с клиентами будут доносить информацию о новом продукте, и бренд-менеджер должен быть уверен, что это именно та информация, которую он хочет донести.
Готовясь к презентации, нужно описать ключевые преимущества товара, рассказать возможности применения. Можно заручиться поддержкой в коллективе отдела продаж, раздав образцы для тестирования. Например, в зообизнесе многие сотрудники имеют домашних животных и охотно попробуют новую игрушку, а также с удовольствием снимут видео, которое можно использовать и в презентации, и в дальнейшем продвижении бренда в социальных сетях. Также нужно подготовить ответы на наиболее частые возражения, если это высокая цена — то сравнение с ценами ближайших конкурентов. Закупить образцы, показать качество нового товара и товаров конкурентов. Если отдел продаж не уверен в достаточности рекламной поддержки или говорит о более выгодных условиях закупки товара у основного конкурента — рассказать о рекламной кампании, которая пройдет в поддержку нового продукта, о специальных условиях, на которых он будет предлагаться клиентам. Кроме того, на таких встречах можно получить ценную инфор-
мацию, для коррекции программы продвижения нового товара на рынок. Бренд-менеджер, уверенный в успехе нового продукта, т. к. его мнение основано на результатах всестороннего анализа внешней и внутренней среды, который не доступен для других сотрудников компании, должен сформировать у них приверженность новому продукту, что и будет одним из первых и важных шагов к успеху.
Что касается внешнего продвижения, то современная оптовая компания берет на себя все аспекты работы с профессиональным и конечным потребителем. Под каждый бренд разрабатывается отдельная программа, ситуационно включающая необходимые виды рекламы и стимулирования: специальные предложения и бонусные программы для В2В партнеров, АТЬ и ВТЬ реклама, интернет-продвижение, участие в выставках, спонсорство и т. п. Соответственно новинки ассортимента получают поддержку в рамках общей стратегии бренда.
Анализ результатов
После внесения изменений в ассортимент бренд-менеджер анализирует результаты, контролируя покрытие рынка новым продуктом. Покрытие достигается за счет максимальной представленности ассортимента в наибольшем количестве торговых точек. Отдельно анализируются результаты продаж по каждому выделенному каналу:
♦ федеральные сети;
♦ специализированные сети;
♦ онлайн-канал;
♦ независимая розница.
В индустрии товаров для домашних питомцев есть также ветеринарные клиники, груминг-сало-ны, питомники.
По результатам продаж за определенный период, как правило — не менее года, принимается решение о дальнейшей работе с продуктом, остается он или выводится из ассортимента.
ВЫВОДЫ
Вопрос управления ассортиментом для оптовой компании является одним из самых неоднозначных, т. к. приходится балансировать между необходимостью выполнения плановых финансовых показателей, соответствием логистическим возможностям, требованиями В2В клиентов и конечных покупателей. Существующие мар-
кетинговые методики могут снизить неопределенность в процессе принятия решений в области ассортимента. В настоящее время многие решения принимаются, основываясь на экспертном мнении бренд-менеджера или участников ассортиментного комитета. Экспертную оценку при принятии решения об изменениях в ассортименте вряд ли возможно полностью исключить, так как этот процесс больше относится к творчеству в предпринимательской деятельности, тем не менее, использование современных методик, например, маркетинговых исследований конечных потребителей,
позволит снизить вероятность ошибок, цена которых очень высока. Оптовые компании, по сути, стоят перед выбором — научиться работать в условиях насыщенного рынка, успешно избегая конкуренции с глобальными брендами и взаимодействуя с частными торговыми марками ретейлеров, или — прекратить свое существование. Именно правильно сформированный ассортимент в разрезе представляемых брендов и товарных групп является одним из ключевых факторов в формировании успешной стратегии работы на новом меняющемся рынке.
ИСТОЧНИКИ
1. Котлер Ф. Основы маркетинга Краткий курс Пер с англ. — М.: Вильямс, 2007. — 656 с.
2. Бузукова Е., Сысоева С. Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице. — СПб.: Питер, 2018. - 400 с.
3. Томпсон А.А., Стрикленд IIIА.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов — Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 412 с.
4. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер, 2011. — 383 с.
Assortment Management of Russian Wholesale Company (on the Example of Pet Products Market) Tsepkova Maria Alexandrovna,
Postgraduate student, Marketing department, Plekhanov Russian University of Economics, 36, Stremyanny lane, Moscow, 117997, Russian Federation ([email protected])
The existing approaches to assortment management are destined more for retail companies and brand owners (vendors), however the wholesale business has its own specifics. The assortment management of the Russian wholesale company can be presented as a three-dimensional model on the one hand, which includes a rigid hierarchy of powers and responsibilities separation in decisionmaking at the following levels: corporate, business, functional, operational. On the other hand, as the process consisting of 5 main stages: analysis of the assortment (its accordance to the market situation), making changes, promotion of the new assortment to the market, monitoring and evaluation of the results.
The assortment of the wholesale company should be coordinated with the company's strategy, including achievement of planned financial indicators, match to the company's logistics capabilities, satisfy the requirements of professional and end consumers. Since the assortment of a wholesale company is its product, the issue of making quality management decisions when it is formed refers to the key factors affecting the results of the enterprise's activities.
Keywords: assortment of wholesale company; wholesale assortment planning; wholesale inventory planning; market of pet products; assortment management of wholesale company; B2B marketing.
REFERENCES
1. Kotier, Ph. (2007) Marketing Essentials. In Russian. Moscow, Publishing House "Williams", 2007, 656 p.
2. Buzukova, E.; Susoeva, S. (2018) Category Management. Course of Assortment Management in Retail. Saint Petersburg, Piter Publ., 2018, 400 p.
3. Thompson, A.A.Jr.; Strickland III, A.J. (2000) Strategic management. Concept & Cases. In Russian. Moscow, Infra-M Publ., 2000, 412 p.
4. Adizes, I. (2011) Managing Corporate Lifecycles. Saint Petersburg, Piter Publ., 2011, 383 p.
