CC BY
2
УДК 338.28
Бирюков А.Н. бакалавр Свищев Б.Б. студент бакалавриата 4 курса НИУ «Московский государственный строительный университет»
Россия, г. Москва
УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ КОРПОРАТИВНОЙ НЕДВИЖИМОСТИ (CRE): СОГЛАСОВАННОЕ ВИДЕНИЕ
Аннотация: Целью данной работы является оценка взаимосвязи между корпоративной стратегией и стратегией CRE. В статье будет определен и оценен ряд компонентов, которые в совокупности образуют стратегию CRE. Будут исследованы связи между бизнес-средой, целями и задачами организации, и решением для недвижимости. В статье будет проиллюстрировано соответствие стратегии CRE корпоративной стратегии посредством разработки модели выравнивания CRE. Модель продемонстрирует, что только при достижении оптимального согласования стратегия CRE может обеспечить добавленную стоимость и повышение организационной эффективности. Менеджеры CRE могут использовать модель для оценки соответствия своей стратегии CRE - своей корпоративной. Статья предлагает структуру, которая стремится идентифицировать истинное влияние недвижимости на бизнес путем изучения преимуществ оптимального выравнивания между различными компонентами, включая: положение, цель, место, парадигму, процессы и людей.
Ключевые слова: Рынок недвижимости, Корпоративная недвижимость, Аренда, Офисные помещения, Бизнес
Biryukov A.N. Bachelor
National Research Moscow State University Of Civil Engineering
Russia, Moscow
Svishchev B.B. 4th year student
National Research Moscow State University Of Civil Engineering
Russia, Moscow
CORPORATE REAL ESTATE (CRE) ASSET MANAGEMENT:
ALIGNED VISION
Annotation: The purpose of this paper is to assess the relationship between corporate strategy and CRE strategy. The article will identify and evaluate a number of components that together form the CRE strategy. There will be researchers of the connection between the business environment, the organization's goals and objectives, and real estate solutions. The article will illustrate the compliance strategy CRE. The CRE strategy can provide added value and increase
organizational effectiveness. CRE managers can use the model to assess compliance with their CRE strategy - their corporate. Explore the benefits of optimal alignment between different components, including position, goal, place, paradigm, processes, and people.
Keywords: Real Estate Market, Corporate Real Estate, Rent, Office space, Business
Вступление
За последние 20 лет наблюдается четкое развитие как в академическом, так и в профессиональном отношении в области управления корпоративной недвижимостью (CREM). CREM превратился в дисциплину стратегического управления, которая требует такого же внимания, как и другие стратегические дисциплины (Gibson and Luck 2006). Основной целью CREM является повышение эффективности работы организации-клиента посредством согласования стратегии корпоративной недвижимости (CRE) с организационной стратегией (McDonagh and Nichols 2009; O'Mara 1999; Roulac 2001; Nourse и Roulac 1993; Heyward 2011; Appel-Meulenbroek и др. 2010; Scheffer, Singer и Meerwijk 2006; Singer, Bossink and Putte 2007).
Heyward (2011) проанализировал литературу по CREM, чтобы оценить теоретические модели, которые пытались установить связь между CREM и организационной стратегией. Хейвуд (2011) отмечает, что существующие подходы к выравниванию CRE, как правило, попадают в один из двух лагерей. Модели выравнивания являются либо одним фактором CRE, либо являются многомерными моделями выравнивания (Heyward 2011). Heyward (2011) определил 10 различных моделей выравнивания, которые включали компоненты в диапазоне от 7 до 15. Хотя многомерный подход может предложить более подробное понимание взаимосвязи между CRE и организационной стратегией, он также поднимает ряд фундаментальных вопросов:
1. Каковы компоненты CREM?
2. Какова будет подходящая теоретическая основа для CREM?
3. И как эти компоненты взаимодействуют многомерным образом?
Эта статья направлена на решение первых двух вопросов, а третий
вопрос оставлен для будущих исследований. Суть модели заключается в том, что оптимальное согласование между организационной стратегией и стратегией CRE достигается, когда все предложенные компоненты находятся в гармонии. Предлагаемые компоненты: среда, положение, цель, место, парадигма, процессы и люди для обеспечения производительности.
Планетарный компонент
Планетарный компонент модели относится к согласованию CRE с вопросами, касающимися устойчивости и корпоративной социальной ответственности. Похоже, что организации все больше осознают свои «зеленые» полномочия, а некоторые организации используют это в качестве своего уникального торгового предложения. CRE может сыграть важную
роль, гарантируя, что здания спроектированы, построены и управляются с энергоэффективностью в центре процесса принятия решений. Частью этого процесса будет обеспечение того, чтобы здание имело соответствующую сертификацию устойчивости.
Cornet Global осуществляет ряд исследовательских инициатив, связанных с тенденциями в CRE. Целью данного исследования является установление потребностей в CRE в 2020 году. Часть этой инициативы была частью исследования, в котором изучались тенденции в области устойчивости и их потенциальное влияние на будущее предоставление CRE. Исследовательская группа предлагает шесть основных результатов, которые включают (Shen, Ng и Varcoe 2012):
1. Тенденция к повышению прозрачности использования энергии и углеродного следа, что будет обусловлено нормативными инициативами. Инициативы, которые признают энергоэффективность и наказывают за неэффективное использование энергии, будут иметь все большее значение к 2020 году.
2. Здания будут не только потребителями энергии, но и производителями энергии за счет использования таких технологий, как солнечная энергия и энергия ветра.
3. На стратегию недвижимости будет влиять доступ к надежной и возобновляемой энергии, питьевой воде и распределению отходов.
4. Технология позволит лучше контролировать энергоэффективность зданий. Кроме того, оно предоставит офисным сотрудникам возможность работать более гибко, тем самым уменьшая потребность в ежедневных поездках на работу, а также необходимость в командировках.
5. 74% респондентов опроса Cornet global 2020 сообщили, что инициативы, предпринимаемые менеджерами CRE, могут положительно изменить личное поведение и стандарты сотрудников в отношении устойчивости.
6. Будет расти тенденция к повышению уровня внутренней экспертизы устойчивости.
Позиция
Компонент позиции помогает установить контекст, в котором должны приниматься любые решения CRE. Это достигается за счет понимания «движущих сил перемен», которые происходят в бизнес-среде. Кроме того, этот компонент также может относиться к положению организации в деловом цикле. Расширяющаяся организация предъявляет различные требования к организации, которая реструктурирует или заключает договоры.
Бизнес-среда становится все более сложной, и компании хотят быстрее и даже в глобальном масштабе реагировать на меняющиеся рыночные условия. В отличие от меняющейся бизнес-среды, установление требований CRE стало более сложной задачей. Поэтому важно, чтобы менеджеры и консультанты CRE понимали и могли применять целый ряд методов сканирования среды, таких как PEST и SWOT-анализ. Даже инновационные
методы, такие как методы планирования сценариев, играют определенную роль в стратегическом управлении недвижимостью (Haynes and Nunnington 2010).
Назначение
Компонент назначения добавляет к компоненту позиции то, что менеджер CRE должен понимать реакцию организации на изменяющуюся бизнес-среду, устанавливая бизнес-цели и задачи. Это включает в себя миссию компании или формулировку видения и ставит целью определить будущее направление бизнеса.
Исследование, проведенное Lindholm и др. (2006), показало, что общая корпоративная стратегия может быть одним из двух вариантов: рост выручки или рост прибыльности. Это привело бы к 7 возможным стратегиям недвижимости, которые включают:
1. увеличенная стоимость активов
2. продвигать маркетинг и продажи
3. увеличить инновации
4. повысить удовлетворенность сотрудников
5. увеличить производительность
6. увеличить гибкость
7. сократить расходы
Ряд авторов предложили модели выравнивания CRE (Appel -Meulenbroek et al. 2010). Восемь таких моделей оцениваются Appel-Meulenbroek et al (2010). В рамках своего обзора ряд авторов приняли 9 корпоративных стратегий, предложенных Tregoe и Zimmerman (1980). Это (Tregoe и Zimmerman 1980):
1. предлагаемые продукты
2. потребности рынка
3. технология
4. производственная мощность
5. способ продажи
6. способ распространения
7. природный ресурс
8. размер / рост
9. возврат / прибыль
Аппель-Мейленбрук и др. (2010) стремились оценить стратегическое выравнивание корпоративной недвижимости в секторе здравоохранения в Нидерландах путем опроса 20 экспертов. Интервью показали, что две движущие силы, определенные Tregoe и Zimmerman (1980), не подходят для сектора здравоохранения, а именно: «метод распределения» и «природные ресурсы». Опрошенные эксперты также определили дополнительную стратегию в сфере недвижимости, подходящую для голландского сектора ухода, которая называется «повышение удовлетворенности клиентов». Дополнительная стратегия была в дополнение к 7, предложенным Lindholm (2006). Аппель-Мейленбрук и др. (2010) призывает к дальнейшим
исследованиям, определив, что трудно найти определенный механизм выравнивания, поскольку в конечном итоге оценка выравнивания будет основываться на экспертных знаниях, которые не всегда доступны в отделе CREM (Appel-Meulenbroek et al. 2010).
Закупка
Решения, связанные с выбором пути к закупкам CRE, стали более сложными, учитывая меняющуюся бизнес-среду. Вариант закупок, выбранный менеджером CRE, является ключевым решением, которое определит успех стратегии CRE. Это четко сфокусировано на требованиях организации к гибкости и адаптивности, в то время как менеджеру CRE приходится иметь дело со сроками поставки и приобретения недвижимости. Учитывая эти ограничения, понятно, что менеджер CRE может рассмотреть возможность аренды, а не владения CRE.
Эта точка зрения подтверждается исследованием, которое оценивает британские котирующиеся компании за период с 1989 по 2002 год и которое выявило тенденцию в быстрорастущих и крупных компаниях к лизингу, а не к владению недвижимостью без права собственности (Lasfer 2007). Тем не менее, исследование также выявило, по кривой Дональдсона-Ласфера, оптимальное соотношение между стоимостью фирмы и склонностью к лизингу. Может быть получен оптимальный баланс между безусловным правом собственности и правом владения. Оптимальный уровень для безусловного права собственности составляет 35%, а для лизинга - 65% (Lasfer 2007).
Хотя финансовый элемент решения «аренда против покупки» (LVB) является важным компонентом, он не единственный. Barkham & Park (2011) оценивают эмпирические исследования, полученные в 1998 году от 2248 британских фирм относительно их решений LVB. Их исследование предлагает необходимость в более широкой структуре для полной оценки решений LVB (Barkham and Park 2011). Эта структура должна включать не только финансы, но и корпоративную стратегию, анализ местоположения и экономику недвижимости. Признано, что набор данных, на котором основано это исследование, датирован, но он все еще развивает нашу оценку CRE и устанавливает необходимость понимания взаимосвязи между корпоративной стратегией (целью), решением LVB (закупки) и местонахождением собственность (место).
Место
В контексте CRE компонент «место» может относиться к факторам принятия макроэкономических решений, таким как, в какой стране и в каком городе должен находиться головной офис корпорации. Он также может относиться к факторам принятия микро-решений, таким как характеристики здания.
Монитор европейских городов, подготовленный Cushman и Wakefield, является опросом, который проводится с 1990 года (McCarthy 2011). Опрос выявляет представления корпораций о городах по всей Европе. Результаты
опроса позволяют корпорациям оценить относительную привлекательность различных европейских городов. Опрос получен от 501 европейских компаний и позволяет узнать мнение руководителей ведущих европейских городов. Этот опрос полезен, поскольку он определяет факторы, которые компании считают наиболее важными при определении местоположения своего бизнеса. Опрос 2011 года определил наиболее важный фактор - легкий доступ к рынкам, клиентам (60%) (McCarthy 2011). За этим последовало наличие квалифицированного персонала (53%). Соотношение цена / качество офисных площадей заняло пятое место в списке важных факторов с коэффициентом отклика 33%. Это указывает на то, что, хотя компании осознают затраты, более важно найти их ближе к своим клиентам.
После того, как страна и город будут найдены, следующая задача, стоящая перед менеджером CRE, заключается в определении здания с техническими характеристиками, которые соответствуют их организационным потребностям. Однако необходимо установить четко определенные критерии оценки, на основании которых менеджер CRE может оценивать потенциальные местоположения и здания (Nunnington and Haynes 2011). Это сложный процесс принятия решений, который требует объективности и прозрачности. Это также требует стратегического акцента на требования бизнеса, а не только на получение лучшей сделки с недвижимостью (Nunnington and Haynes 2011).
Парадигма
Менеджер CRE должен выяснить, как на самом деле работает организация, и понять убеждения и ценности, поддерживаемые организацией-клиентом, чтобы решения в сфере недвижимости и на рабочем месте могли поддерживать и повышать культуру организации или «организационную ДНК». Также важно установить микрокультуру, способ, которым люди фактически работают в офисе; это можно считать «ДНК рабочего места».
Бренд организации - это больше, чем маркетинговые материалы и логотип компании; это должно отражать весь дух организации. Именно этос, или идентичность бренда, помогает организации выделиться на рынке (Haynes and Nunnington 2010).
Организация может использовать свое недвижимое имущество и средства, чтобы четко сообщать сотрудникам и клиентам свой фирменный стиль. Расположение зданий организации, их внешний и внутренний дизайн и внешний вид - все это сигнализирует о культуре и бренде компании (Haynes and Nunnington 2010).
Процессы
Менеджер CRE должен иметь четкое представление о рабочих процессах, предпринимаемых в организации, если они хотят гарантировать, что положение здания и его спецификация соответствуют потребностям организации в пространстве.
Исследование, проведенное Greene and Myerson (2011), было направлено на создание различных классификаций работников умственного
труда на основе их моделей мобильности. Это исследование было новым в том смысле, что наряду с собеседованиями и этнографическими исследованиями в исследовании использовалось упражнение на рисование в процессе собеседования в качестве средства графического представления восприятия интервьюируемыми их мобильности в офисе. Это исследование выявило четыре типа символов для работников умственного труда. Якорь и соединитель были в основном ограничены офисной средой, в то время как сборщик и навигатор были более мобильными и имели возможность свободно перемещаться из офисной среды (Greene and Myerson 2011). Четкое определение потребностей офисных сотрудников и мобильных работников является важным элементом при определении требований к офисным помещениям.
Сопоставление процессов с размещением является основополагающим и еще более развивается благодаря исследованиям, проведенным Даффи и др. (2011), которые утверждают, что контекст и цель также должны приниматься во внимание. В этом исследовании утверждается, что творческие процессы открытия, обмена и продвижения знаний не должны ограничиваться заданными физическими рабочими пространствами (Duffy, Craig and Gillan 2011). Этот призыв к более адаптивному подходу к рабочим местам требует, чтобы менеджер CRE применял больше навыков в области социальных наук для понимания потребностей и предпочтений сотрудников офиса.
Люди
Все чаще менеджер CRE должен выявлять потребности и предпочтения офисных работников (Rothe et al. 2011; Joy and Haynes 2011; Haynes 2011). Чтобы по-настоящему понять потребности офисных работников, менеджер CRE должен установить не только требования к рабочему процессу, как описано выше, но и психологические потребности офисных сотрудников (Oseland 2009). Это добавляет еще один уровень сложности к установлению требований на рабочем месте, но важно, если офисная среда предназначена для удовлетворения потребностей человека, а также потребностей организации.
Обзор основных психологических теорий и их влияние на дизайн и управление офисной средой представлен Oseland (2009). В этом обзоре утверждается, что эффективное использование пространства достигается путем размещения индивидуальных потребностей, а также организационных потребностей, в центре дизайна офиса. Обзор ключевых теорий, определенных Oseland (2009), приведен ниже:
1. Локус контроля: это относится к восприятию человеком того, как контролируются события (Роттер, 1966). Люди, имеющие «внутренний» локус контроля, считают, что их собственные судьбы определяют их собственные решения. В отличие от людей, которые имеют «внешний» локус контроля, считают, что события определяются внешней силой. Oseland (2009) предлагает, чтобы внутренние органы с большей вероятностью адаптировались к гибкой работе, тогда как внешние могут требовать большего
надзора и, следовательно, могут быть более приспособлены к условиям открытого плана.
2. Космическая территория и конфиденциальность: Oseland (2009) использует Proxemic Framework Холла (1963), чтобы проиллюстрировать предпочтительные расстояния людей при взаимодействии в офисе. Oseland (2009) утверждает, что меньшие ассигнования на столы, такие как столы касания, могут фактически влиять на личное пространство людей, приводя к чувству вторжения.
3. Социальная группа: Оселанд (2009) применяет исследование Робина Данбара к офисной среде и приходит к выводу, что офисная среда с напольными плитами, на которых размещается персонал более 150 человек, потенциально может быть подавляющей для офисных работников. «Число Данбара» гласит, что люди чувствуют себя комфортно с социальной группой, насчитывающей около 150 человек (Данбар, 1993).
Производительность
Проектирование продуктивной рабочей среды требует интеграции компонентов, ранее обсуждавшихся в этой статье. Только когда все компоненты выровнены, рабочее место может быть продуктивным на индивидуальной и организационной основе. Таким образом, выравнивание рабочего места означает, что рабочее место поддерживает организационные цели и культуру в дополнение к рабочим процессам и индивидуальным потребностям и предпочтениям сотрудников офиса.
Чтобы обеспечить наилучшее соответствие между офисными сотрудниками и их офисной средой, необходимо обеспечить соответствие как физической среды, так и поведенческой среды (Haynes 2008a; Haynes 2008b). Физическая среда связана с планировкой офиса и с тем, насколько комфортно офисные сотрудники чувствуют себя в офисе. Планировка офиса связана с такими вещами, как размер и расположение столов, расположение принтеров, копировальных аппаратов и т. Д., А комфорт в офисе - с такими вещами, как вентиляция, отопление, освещение и т. Д. Поведенческая среда связана с тем, как люди взаимодействуют в офисе. среда. Это может происходить через взаимодействие и отвлечение (Haynes 2008a; Haynes 2008b). Хотя физическая среда по-прежнему является важным компонентом дизайна офиса, было установлено, что именно поведенческая среда больше, чем физическая среда, оказывает наибольшее влияние на воспринимаемую людьми производительность (Haynes 2008a; Haynes 2008b).
Эффективность
Требования к менеджеру CRE требуют как эффективного, так и действенного предоставления CRE. Эффективность может быть продемонстрирована снижением затрат и характеризуется показателями эффективности, такими как стоимость / м2. Эффективность может быть продемонстрирована тем, насколько хорошо отдел CRE повышает ценность организации. Это может принимать форму гибридных показателей, таких как доход / м2 или прибыль / м2. Существует потребность в показателях
производительности, которые демонстрируют эффективность.
Одним из подходов к расширению показателей эффективности CRE было бы использование сбалансированной системы показателей (Kaplan and Norton 1996). Линдхольм и Ненонен (2006) взяли интервью у 26 руководителей CRE, чтобы создать концептуальную основу для измерения CRE (Линдхольм и Ненонен 2006). Они заявляют, что подход сбалансированной системы показателей может быть принят для CRE, и предлагают метрики для четырех компонентов сбалансированной системы показателей. Четыре компонента:
1. финансовая перспектива
2. перспектива бизнес-процесса
3. перспективы обучения и роста
4. точка зрения клиента
Дискуссия о новых показателях корпоративной недвижимости расширена Barnes et al (2011), которые предлагают необходимость привязки показателей к корпоративной социальной ответственности (CSR). Они признают, что наблюдается рост мобильности / альтернативных моделей работы, но предполагают, что связи между мобильностью и CSR не были полностью установлены. Поэтому предлагаются три компонента, которые связывают мобильность с CSR (Barnes, Roose and Perske 2011).
1. Сотрудник и транспорт. Это касается поездок сотрудников на работу и любых поездок между объектами компании.
2. Здоровье / благополучие. Это относится к способности работника установить баланс между работой и личной жизнью. Предоставление сотрудникам гибкости в мобильной работе означает, что они могут сократить время в пути и тем самым снизить стресс.
3. Участие сообщества. Принятие альтернативных стратегий на рабочем месте означает, что сотрудники экономят время на поездки, которое они могут использовать в социальных проектах.
В рамках тематического исследования с шестью английскими пожарно-спасательными службами (FRS) была разработана структура показателей для оценки эффективности недвижимости для нескольких типов зданий (Eckley and Hedley 2011). Они разработали оценочную карту эффективности, основанную на трех основных принципах эффективности сотрудников IPD, которые заключаются в эффективности, действенности и устойчивости. Каждая составляющая таблицы показателей эффективности содержала три уровня измерения. Это позволило внедрить KPI в конкретные метрики измерения. Результаты исследования показывают, что ФРС Великобритании может сэкономить не менее 30 миллионов фунтов стерлингов (47 миллионов долларов США) в год (Eckley and Hedley 2011).
Существует тенденция перехода к мерам, которые интегрируют показатели эффективности недвижимости с показателями эффективности бизнеса. Этот современный подход позволяет профессионалам в сфере недвижимости сообщать организации о показателях недвижимости в
терминах, понятных бизнесу. Принятие этого стратегического подхода к измерению эффективности недвижимости означает, что профессионалы в сфере недвижимости могут постоянно оценивать свое предложение недвижимости с целью определения того, насколько хорошо оно соответствует организационным потребностям.
Выводы
В этой статье утверждается необходимость теоретической основы, которая лежит в основе отношений между корпоративной стратегией и стратегией CRE. В статье предлагается ряд компонентов, которые могут быть включены в теоретическую основу. Теоретическая структура предполагает, что оптимальное выравнивание может быть достигнуто только тогда, когда все компоненты в структуре находятся в выравнивании. Требуется оптимальное выравнивание между средой, положением, целью, местом, парадигмой, процессами и людьми. Именно в этот оптимальный момент стратегия CRE обеспечивает дополнительную ценность для бизнеса за счет повышения производительности труда сотрудников и эффективности организации.
Для дальнейшего развития этой области исследований необходимо предпринять определенные шаги, в том числе:
1. Установить, включает ли предлагаемая теоретическая основа все соответствующие компоненты. Поскольку предлагаемая теоретическая основа находится на ранних этапах концептуальной разработки, важно протестировать предложенные компоненты с профессионалами в сфере корпоративной недвижимости. Цель будет состоять в том, чтобы получить подтверждение предложенных компонентов, а также выявить любые компоненты, которые в настоящее время не включены в предлагаемую теоретическую основу. Предполагается, что этот этап исследовательского процесса лучше всего будет проводить путем опроса специалистов по корпоративной недвижимости.
2. Убедитесь, что каждый концептуальный компонент может быть реализован так, чтобы можно было проводить измерения и оценки. Превращение концептуальных компонентов в четкие метрики производительности потребует подробного изучения того, как менеджеры CRE фактически измеряют эффективность своей стратегии CRE. Этот этап исследовательского процесса потребует глубокого понимания, которое может быть достигнуто только путем оценки тематического исследования. Поэтому предполагается, что будет определен ряд тематических исследований с целью установления их ключевых показателей эффективности CRE. Оценка тематических исследований будет направлена на установление показателей эффективности CRE, которые можно считать общими для всех тематических исследований, но также установит показатели эффективности CRE, которые могут быть уникальными для каждого отдельного тематического исследования.
3. Установите связи между компонентами, чтобы можно было
разработать истинную многомерную структуру. На этом этапе исследовательского процесса будет стремиться установить статистические связи между концептуальными компонентами, которые были определены и подтверждены в предыдущих исследовательских процессах. Поэтому предполагается, что будет проведено широкомасштабное обследование, предназначенное для специалистов CRE. Предполагается, что этот тип крупномасштабного сбора данных и последующего статистического анализа приведет к более глубокому пониманию многомерного характера теоретической основы.
Использованные источники:
1. APPEL-MEULENBROEK, R, et al. (2010). Strategic alignment of corporate real estate. In: European Real Estate Society (ERES) Conference, European Real Estate Society, Milan, Italy, June.
2. BARKHAM, R and PARK, A.U (2011). Lease versus buy decision for corporate real estate in the UK. Journal of Corporate Real Estate, 13 (3), 157-168.
3. BARNES, J, ROOSE, C and PERSKE, K (2011). Building the bridge: Positioning corporate real estate for the new corporate metrics. The Leader, September/October, 30-34.
4. DUFFY, F, CRAIG, D and GILLAN, N (2011). Purpose, process, place: design as a research tool. Facilities, 29 (3/4), 97-113.
5. DUNBAR, R.I.M (1993). Coevolution of neocortical size, group size and language in humans. Behavioral and Brain Sciences, 16 (4), 681-735.
6. ECKLEY, A and HEDLEY, C (2011). A lesson in benchmarking: Measuring real estate performance for multiple building types. The Leader, November/December, 32-34.
7. GREENE, C and MYERSON, J (2011). Space for thought: designing for knowledge workers. Facilities, 29 (1/2), 19-30.
8. HAYNES, B.P (2008a). An evaluation of the impact of office environment on productivity. Facilities, 26 (5/6), 178-195.
9. HEYWARD, C (2011). Approaches to aligning corporate real estate and organisational strategy. In: European Real Estate Society (ERES) Conference, European Real Estate Society, Endhoven, The Netherlands, June.
10.Real estate assets: The Donaldsons-Lasfer's Curve. Journal of Corporate Real Estate, 9 (2), 72-96.
