CC BY
134
08.00.05 УДК 658
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ: РЕТРОСПЕКТИВНО-ПЕРСПЕКТИВНЫЙ АНАЛИЗ
© 2017
Воронов Николай Анатольевич, к.э.н., генеральный директор ННПО им. М. В. Фрунзе Удалов Федор Егорович, д.э.н., профессор кафедры «Менеджмент и государственное управление» Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского Ягунова Наталья Александровна, к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и государственное управление» Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского
Аннотация
Введение. Дается понятие управленческого потенциала как интегральной сущности, являющейся основополагающим фундаментом, определяющим результативность деятельности любой организационной структуры. Констатируется, что основой управленческого потенциала является кадровый потенциал, определяя количественно-качественные реальные возможности эффективного исполнения функций управления. Выделяется понятие необходимого и реально возможного управленческого потенциала.
Материалы и методы. Констатируется роль личных стимулов руководителей в раскрытии их потенциальных возможностей. И в этом аспекте дается понятие «организационная лень» и правильно выбранной системы стимулирования деятельности руководителей.
Приводятся количественные и качественные параметры управленческого потенциала. Констатируется сложность оценки принятия наиболее правильных решений в условиях их многофакторной зависимости и ограничений времени для их принятия. И здесь большую роль играют квалификация руководителя, его опыт, диапазон мышления и интуиция.
Результаты. Констатируется сложность деятельности руководителей в сфере управления крупными промышленными предприятиями в условиях отказа от централизованной системы управления. В аспекте последнего на основе анализа зарубежных источников и проведенных исследований на отечественных предприятиях приводятся некоторые количественно-качественные характеристики, необходимые современным руководителям на крупных промышленных предприятиях. Дается понятие абсолютных, действительных и минимальных требований к руководителям.
Обсуждение. Подчеркивается роль обязательности и поисковой активности как важнейших качеств руководителей. Выделяется необходимость высокого уровня помехоустойчивости руководителя, исключающей поступление руководителю малозначимой информации. Это позволяет ему иметь резерв времени для решения важных проблем, определяющих функционирование объекта управления.
Заключение. В результате проведенного анализа предложен интегральный портрет современного руководителя. Это высокообразованный, всесторонне развитый, обладающий чувством высокой ответственности за порученное дело человек, являющийся формальным и неформальным лидером в коллективе. Он знает науку управления и тенденции ее развития.
Ключевые слова: кадровый потенциал, количественные и качественные параметры, организационная лень, полоса пропускания, помехоустойчивость, управленческий потенциал, цена времени, цена ошибки.
Для цитирования: Воронов Н. А., Удалов Ф. Е., Ягунова Н. А. Управленческий потенциал: ретроспективно-перспективный анализ // Вестник НГИЭУ. 2017. № 3 (70). С. 102-111.
MANAGEMENT CAPACITY: A RETROSPECTIVE AND PROSPECTIVE ANALYSIS
© 2017
Voronov Nikolay Anatolievich, the candidate of economic sciences, the general director of NNPO named after M. V. Frunze Udalov Fedor Egorovich, the doctor of economic sciences, the professor of the chair «Management and state administration» Nizhny Novgorod state university named after N. I. Lobachevsky Yagunova Natalya Aleksandrovna, the candidate of economic sciences, the associate professor of the chair «Management and state administration» Nizhny Novgorod state university named after N. I. Lobachevsky
Annotation
Introduction. We give the concept of management capacity as an integral entity, which is a fundamental basis, determining the effectiveness of the activities of any organization. It is stated that the basis for the management capacity of a human capacity, identifying qualitative and quantitative real possibility of an effective performance management functions. It is provided the concept of necessary and realistically possible managerial capacity.
Materials and Methods. It is stated the role of the personal incentives leaders in discovering their potential. And in this aspect is given by the concept of «institutional laziness» and correctly selected the incentive system activity leaders.
Quantitative and qualitative parameters of management capacity are defined. It is stated the difficulty of assessing the adoption of the most appropriate solution in terms of multi-dependence and time constraints for their adoption. And here the great role played by the head of qualifications, his experience, range thinking and intuition.
Results. It is stated the complexity of the activities of the leaders in the field of management of large industrial enterprises in the context of non-centralized management system. In the aspect of the latter on the basis of the analysis of foreign sources and studies on domestic enterprises are some of the quantitative and qualitative characteristics, the necessary modern managers in large industrial enterprises.
Discussion. It gives an idea of the absolute, real and minimum requirements for managers. It is shown the role of commitment and search activity as the most important qualities of leaders. It is provided the need for a high level of noise immunity of the head, excluding the head of a meaningless flow of information. This allows him to have a reserve of time to deal with important issues that determine the functioning of the control object.
Conclusion. As a result of the analysis of the proposed integrated portrait of a modern leader. This is a highly educated, fully developed, possessing a high sense of responsibility for the charged business person, non-formal and informal leader in the team. He knows the science of management and its trends.
Keywords: management capacity, human resources, organizational laziness, quantitative and qualitative parameters, price of time, cost of failure, bandwidth, immunity.
Управление как организационная функция всегда играет основополагающую роль в решении любых проблем безотносительно к их сущности и функциональной значимости. Качественная же характеристика этих решений применительно к развитию экономики определяется, при прочих равных условиях, уровнем квалификации управленческого персонала, характеризующей его потенциальные возможности. Дадим определение понятия управленческого потенциала, которому в настоящее время справедливо уделяется все большее внимание. Особенно когда речь идет о сфере материального производства, где только и создается первичный валовый внутренний продукт, являющийся основой благосостояния общества.
Введение
ленных предприятиях и в любых других организационных структурах.
Не возражая против использования этого понятия, мы считаем, что кадровый потенциал является интегрированной оценкой возможностей того или иного коллектива исполнять возложенные на него функции и в этом смысле его можно считать частью управленческого потенциала.
В литературных источниках часто применяется понятие «кадровый потенциал» [17].
Здесь нужно различать необходимый, максимально возможный и реально используемый управленческий потенциал. Под необходимым потенциалом мы понимаем такую его величину, которая полностью соответствует сложности тех проблем, которые предстоит решать руководителям на предприятиях, с акцентом на их перспективное развитие. Под максимально возможным - теоретическую его величину как сумму максимально возможных потенциалов каждого индивидуума, участвующего в управленческом процессе. Реальным же является тот потенциал, который фактически используется в практике управления. Различие между максимально возможным и реальным потенциалом и составляет тот резерв роста эффективности функционирования объекта управления, который можно получить путем повышения качества управленческой деятельности.
Управленческий же потенциал представляет собой совокупность теоретических знаний, практического и в том числе жизненного опыта, индивидуальных особенностей конкретных специалистов, осуществляющих функции управления на промыш-
Материалы и методы
Направления развития управленческого потенциала необходимо рассматривать в количественно-качественном аспекте. Они должны характеризоваться: темпами роста управленческого потенциала как в целом, так и отдельных его составляющих в пространственно-диапазонном понимании; увеличением личных квалификационных возможностей и способностей каждого управленческого работника принимать эффективные решения в пределах своей компетенции; ростом уровня образова-
ния и практических навыков и расширением кругозора каждого индивидуума.
В постреформенный период в условиях роста самостоятельности руководителей на промышленных предприятиях, вызванной резким ослаблением рычагов государственного регулирования, существенную роль в полном раскрытии потенциальных возможностей каждого руководителя стали играть личные стимулы. Поэтому здесь очень важно для каждого иерархического уровня в организационной структуре управления правильно выбрать эти стимулы. И здесь следует иметь в виду, что нет работников, абсолютно одинаково реагирующих на одинаковые стимулы. Главная задача эффективного стимулирования заключается в том, чтобы в любой ситуации, при принятии любых решений побудить человека к творческой деятельности, сводящей к минимуму следование стереотипам.
Существует точка зрения, что руководители в нашей стране, решая возникающие производственные проблемы, действуют, как правило, стереотипно, и что за рубежом все происходит иначе, особенно когда речь идет о дифференциации оперативного и перспективного направлений в их реальной деятельности. Однако это не совсем верно. Так, например, анализируя зарубежную практику, американский исследователь К. Киллен, пишет: «Человеку по его природе свойственно уклоняться от творческой работы, ибо такая работа всегда тяжелая. Чаще он стремится к привычной работе, поскольку она легче. Преодолеть такое естественное желание можно, лишь изучив то, чем человек занимается, и помня при этом принцип делегирования обязанностей на возможно более низкий уровень организации» [5].
Здесь следует подчеркнуть и еще один важный момент. Некоторые зарубежные специалисты, анализирующие, существующие там проблемы управления, ввели понятие «организационная лень», признаками которой они считают: неправильное планирование рабочего времени, неверное установление приоритетов целей, необоснованное откладывание решения важных организационных и других проблем. Одной из главных причин «организационной лени» они считают привычку к определенному стилю работы и инертность человека [21].
По их утверждению, и мы считаем его обоснованным, «организационная лень» часто не только разрушает карьеру, но и укорачивает жизнь руководителей. Последнее, в нашем представлении, есть следствие постоянного недовольства собой, сознания того, что что-то упущено, недоделано, отложено, а нередко и забыто.
Здесь можно констатировать, что феномен «организационной лени» присущ и многим нашим руководителям производства, о чем свидетельству-
ют, в частности, проведенные нами исследования направлений использования рабочего времени руководителями высшего и среднего звена управления на предприятиях машиностроения, показавшие большую фрагментарность деятельности руководителей, частую нерациональность использования рабочего времени и существенные его потери по организационным и другим причинам и явную нацеленность на чисто оперативную работу.
Результаты
Рассматривая сущность потенциала управления производством, необходимо представить его внутреннюю структуру и определить более конкретно его качественные и количественные параметры, к которым относятся: качество подготовки управленческого персонала, техническая и информационная оснащенность, уровень организации процессов управления.
Количественные параметры определяются высотой иерархической управленческой пирамиды и ее технической и информационной обеспеченностью.
Качественные параметры определяются:
- декларированным уровнем прав и полномочий, необходимых для эффективного осуществления управленческой деятельности;
- уровнем образования и квалификации кадров управления;
- опытом производственной и управленческой деятельности;
- уровнем организации процессов управления;
- личностными качествами конкретного руководителя.
Несмотря на то, что наиболее динамичными являются количественные параметры управленческого потенциала, они могут оказывать существенное влияние, главным образом, на решение оперативных производственных проблем, по сути, не затрагивая перспективных аспектов деятельности предприятий. На решения проблем перспективного характера главное влияние оказывает уровень понимания их значимости руководящим персоналом предприятий, а этот уровень понимания в решающей мере определяется качественным потенциалом управленческого звена и уровнем использования этого потенциала на практике. Практическое использование качественного потенциала при прочих равных условиях в решающей мере определяется уровнем организации процессов управления, под которым нами понимаются:
- четкая сбалансированность между правами, с одной стороны, и обязанностями и ответственностью, с другой стороны, для всех категорий руководителей в иерархии управления;
- четкое выделение управления оперативного, направленного на решение текущих проблем, и
управления перспективного, главная задача которого заключается в прогнозировании, информационном обеспечении, проработке альтернативных вариантов перспективных решений, выявлении гипотетических позитивных и негативных факторов по каждой альтернативе и выдаче наиболее приемлемого варианта решения с учетом имеющихся ресурсов и с учетом перспективных изменений в поведении внешней среды;
- степень разделения управленческого труда руководителей в процессе их повседневной деятельности.
Относительно последнего следует отметить, что здесь, как показали наши исследования, заключен очень большой и весьма слабо используемый резерв роста эффективности процессов управления. Здесь надо указать, что эта проблема считается весьма актуальной и в зарубежной практике управления. Так, Р. Стейер, исполнительный директор компании «Джонсанвилль Фудз», и Д. Беласко, профессор по научному управлению, университет Сан-Диего, например, пишут, что они были великими «мастерами решать проблемы». Какая бы проблема ни вставала перед нами - производственная, кадровая или проблема качества - мы ее тут же решали... Мы обнаружили, что решение чужих проблем имеет три негативных последствия. Мы тратили слишком много времени, выполняя работу других; мы не давали возможности другим людям учиться и расти; все чаще отдаляясь от действий и информации, мы принимали неадекватные решения [13].
Каждый параметр играет свою роль в интегральной оценке потенциала управления, а поскольку параметры, характеризующие фактический потенциал кадров управления, постоянно меняются, то постоянно меняется и потенциальный уровень, характеризующий возможности работников. Но неизменным всегда должно быть стремление максимально использовать потенциальные возможности управляющей системы в каждый конкретный отрезок времени.
Между тем известно, что очень сложно количественно оценить уровень соответствия любого решения, принятого руководителем, его оптимальному варианту из-за того, что приходится учитывать ряд факторов, зависимость между которыми в данный временной отрезок неясна или отсутствует. В этих случаях ясно лишь то, что качество решения, как непосредственного результата труда руководителя, есть функция его компетентности, интуиции, организаторских способностей, особенностей его как личности, склонности к риску и творчеству.
Следует отметить, что очень важное значение имеет наличие времени на анализ информации и выработку решений. И здесь потенциальные каче-
ства руководителя выступают в виде главных факторов, необходимых для принятия наиболее эффективных решений. В этой части способности руководителя находят наибольшее воплощение в результатах деятельности объекта управления и представляют собой один из важнейших путей развития кадрового потенциала. Поэтому при оценке перспектив развития потенциала управления необходимо исходить из соответствия качеств руководителя перспективам развития того объекта, который находится у него в подчинении.
Пореформенный период привел к большим изменениям в условиях труда руководителей производства и к существенным переменам в его содержании. Во-первых, возникла необходимость освоения философии и методов маркетинговой деятельности, что обусловлено становлением практически нерегулируемого даже на макроуровне рынка, как одной из основных форм координации горизонтальных хозяйственных связей. Это оказалось весьма непростой задачей, поскольку руководители советской школы сформировались в условиях жесткой централизации планирования и управления рыночными рычагами, а молодые руководители фактически не прошли необходимой для этого теоретической подготовки. Во-вторых, возникновение различных форм собственности и гибких моделей управления потребовало более глубокого понимания механизма их деятельности с учетом порой противоречивых интересов различных структур, умения и стремления находить компромиссы, а не сосредоточиваться на элементах конфронтации. В-третьих, формирование финансово-кредитной системы с акцентом на коммерциализацию банков обострили необходимость знания правил поведения и осуществления деятельности в этой хозяйственной сфере. Изменение налоговой политики государства потребовало достаточно четкой ориентации руководителей в налоговом законодательстве. В-четвертых, у руководителей производства возникла необходимость освоения совершенно новой для них функции, связанной с выходом на международные рынки. Отсутствие опыта и знаний принципов функционирования международной торговли и особенностей управленческой культуры зарубежья ставит здесь перед нашими руководителями очень серьезные проблемы. В-пятых, ликвидация централизованной системы управления поставила руководителей предприятий перед макроуровневым «управленческим и информационным вакуумом», в результате чего они столкнулись с совершенно новой проблемой - необходимостью обеспечить выживание предприятий в условиях неясности перспективной экономической политики государства. И наконец, в-шестых, фактическая ликвидация централизованной системы подготовки кадров и отсутствие какой-
либо адекватно заменяющей ее системы вместе с оттоком с промышленных предприятий нередко наиболее квалифицированных специалистов поставило перед руководителями предприятий непростую проблему не только сохранения, но и роста как интегрированного, так и дифференцированного управленческого потенциала.
Здесь следует подчеркнуть, что необходимость дальнейшего развития потенциала руководителей XXI века имеет, по своей сути, интернациональный характер. Она, главным образом, предопределяется динамикой развития организационных форм деятельности, глобальным процессом и прогрессом в использовании технических средств (особенно электронно-вычислительной техники) в управленческой деятельности. По мнению большинства американских специалистов в области управления, главное, с чем столкнется руководитель в ближайшем будущем и в более дальней перспективе, - это, во-первых, с сильно децентрализованными организациями, с мощным информационным обеспечением, способным на базе компьютерной техники предлагать альтернативные варианты решений и, во-вторых, с необходимостью управлять путем компромиссных договоренностей, а не властного принуждения.
Ряд исследователей полагает, что наиболее преуспевающие корпорации последнего десятилетия XX века, по сути, уже представляли собой так называемые обучающиеся организации, то есть адаптирующиеся предприятия с руководителями, способными самостоятельно определять и решать проблемы, а практически финиширующее второе десятилетие XXI века явно усилило этот процесс.
Американский журнал «Форчун», исследуя в связи с этим проблему лидерства, считает, что без высококвалифицированного и талантливого руководителя, наделенного чувством интуиции и разумного риска при определении и реализации стратегии корпорации, эффективное функционирование последней представляется более чем сомнительным, поскольку никто, кроме лидера, не сможет решить в концептуальном плане весь сложнейший комплекс управленческих задач завтрашнего дня, никто не захочет нести за это ответственность. Задача лидера превзойти всех в искусстве обучаться и, прислушиваясь к мнениям и советам, выбирать верное направление в условиях часто противоречивых требований и неопределенности.
Последнее вовсе не означает, что лидер - это некий ясновидец, не учитывающий позиции своего окружения. Но если он уверен, что именно его видение перспективы развития предприятия является правильным, то он не только вправе, но и должен принять единолично то решение, которое наилуч-
шим образом реализует эту перспективу, используя для этого в случае необходимости авторитарный стиль управления. В этом плане можно сослаться и на зарубежные прецеденты. Известен, например, японский принцип принятия решений, предусматривающий максимальный учет мнений руководителей на всех уровнях. Однако крупнейший японский бизнесмен XX столетия А. Морита отступил от японских традиций (что само по себе является необычным) и единолично принял решение о направлении специализации производства, противоречащее мнению своих коллег, что в конечном итоге вывело компанию «Сони» в разряд крупнейшей мировой корпорации XX столетия [7].
Но, подчеркнем, информационный аспект и в этом случае должен играть одну из главнейших ролей. В этом плане очень важную роль должна играть прогнозная информация, базирующаяся на тщательном анализе процессов, происходящих во внешней среде и на оценке влияния этих процессов на конкретный объект управления. Здесь главная задача прогноза заключается в том, чтобы дать руководителю варианты ответов на то, что может быть с объектом управления при тех или иных ситуациях во внешней среде. Наши исследования показали, что неучет поведения внешней среды может привести к крайне неприятным последствиям для предприятия. Так, например, руководитель одного из крупнейших радиоэлектронных предприятий России, плохо зная законы конкуренции и несмотря на возражения специалистов, решил организовать производство продукции при явной насыщенности ею внутреннего и внешнего рынка. Были вложены финансовые ресурсы в начало организации производства, которое не нашло своего продолжения ввиду явной бесперспективности сбыта. Так же неудачно закончилась попытка монополизировать торговлю своей продукцией через приобретение сети магазинов в г. Н. Новгород и некоторых других городах. Явно неверная позиция при сложившейся в России ситуации была занята этим предприятием и во взаимоотношениях с банковской средой, что в конечном итоге привело к потере части объектов производственного и социального назначения.
Американские эксперты считают, что в отличие от 70-х и в какой-то мере 80-х годов, в 90-е годы XX столетия руководители, ценимые ранее как узкие специалисты, уже не могут рассчитывать на успех. От лидера потребуется широкий кругозор и смелость, активное стремление к новому. Особую ценность приобретут таланты и свойства личности, чрезвычайно важным окажется искусство договариваться, умение справляться с ситуациями, слабо или даже совсем не поддающимися традиционному контролю.
Анализируя опрос менеджеров и экспертов, Э. Цандер приводит следующий перечень требований к руководителям XXI столетия:
- они должны быть стратегами, способными решать проблемы с учетом будущего развития рынков сбыта;
- им предстоит приобретать опыт в области маркетинга и сбыта и постоянно его обновлять;
- они должны уделять очень серьезное внимание менеджменту в области кадров и поддерживать широкие контакты со своими сотрудниками;
- им предстоит постоянно держать в поле зрения вопросы стимулирования и, в первую очередь, правильно решать вопрос зависимости между оплатой и результатами труда сотрудников;
- больше внимания уделять решению проблемы подбора будущих руководителей, делая акцент на более энергичных и дальновидных [18].
Обсуждение
По зарубежным оценкам большее влияние на структуру и характер деятельности менеджеров в перспективе будет иметь интернационализация бизнеса. Поэтому предполагается, что должен появиться тип «глобального менеджера», знающего многие языки и традиции и не имеющего национальных предпочтений. Не исключаем, что это слишком категоричные суждения и слишком завышенные требования, предназначенные для управленческих «звезд». Но что не вызывает сомнений, так это умение и стремление менеджера выработать у себя способность воспринимать новое и неожиданное, умение управлять в нетрадиционных ситуациях, характеризующихся сложностью и неопределенностью.
Американский философ XX столетия Р. Перри, по свидетельству С. Л. Оптнера, выделяет понятия «специалист» и «дженералист» и в определенной мере, явно прибегая к гипертрофированию, дает свое определение этим понятиям. В его представлении специалист - это человек, который знает все больше и больше о все меньшем и меньшем и в конечном счете он будет знать почти все ни о чем. Дженералист - это человек, который знает все меньше и меньше о все большем и большем и в конечном итоге он не будет знать практически ничего обо всем [8]. Здесь следует сказать, что чем выше иерархия руководителя, тем он больше должен быть дженералистом. Видимо, будет справедливым утверждение, что перспектива, безусловно, за руково-дителем-дженералистом, т. е. дирижером сложного управленческого оркестра, главная задача которого не допускать фальши ни одного инструмента в этом оркестре.
К вышесказанному дополним следующее. В одной из зарубежной публикации в качестве сенсации было сообщено, что один из высокопоставлен-
ных руководителей не смог пройти тестирование по программе мастеров. И это выдавалось как показатель низкого потенциала руководителя, с чем мы не можем согласиться в принципе. Мы считаем, что это совершенно нормальное явление, поскольку этот руководитель, если он когда-то и занимал должность мастера, будучи в то время в основном «специалистом», то давно эту сферу деятельности забыл, т. к., проходя через иерархические уровни снизу вверх, все больше превращался в «дженера-листа».
Вопрос о комплексе требований к руководителям, в том числе и к его личностным качествам, достаточно широко освещен в специальной литературе. Однако единства взглядов или единой методологической обоснованности здесь пока нет. Поэтому преобладающим подходом к определению необходимых руководителю качеств и свойств его личности является конструирование некой идеальной модели руководителя вне связи с его конкретной должностью и видом деятельности, причем, когда рассматривается проблема формирования нового типа руководителей, речь идет не столько об изменениях личностного характера, сколько о перестройке методов и стиля работы.
Некоторые исследователи выделяют среди требований, предъявляемых к руководителям, абсолютные и действительные и так называемый фактический минимум, при этом под абсолютными требованиями здесь понимается весь объем знаний и умений, которые можно использовать в данной сфере деятельности, а под действительными требованиями, определяемыми экономическими, техническими и социальными возможностями, понимается отношение работников к новому, их решительность и настойчивость в реализации этого нового.
Фактический минимум требований определяется как минимум знаний и умений, необходимых для поддержания достигнутого уровня производства и управления.
Такая точка зрения имеет право на существование. Однако она, скорее всего, рассматривает требования к руководителю по направлению от макро-к микроуровню и, если абсолютные требования удовлетворяются, то действительные и необходимый минимум удовлетворяются автоматически, и качества, которыми должен обладать руководитель, вряд ли поддаются однозначной оценке, о чем свидетельствует наш анализ литературных источников.
Из отечественных авторов в историческо-временном аспекте здесь необходимо отметить П. М. Керженцева, уделявшего этим вопросам пристальное внимание [4], Ф. Ф. Аунапу [1], который дает достаточно полную характеристику руководителей. Значительную работу по качественным оцен-
кам руководителей провел коллектив авторов Центра проблем управления общественным производством экономического факультета МГУ [16], работы Л. И. Меньшикова [6], А. И. Панова [10]. Следует отметить коллективный труд ученых Ленинградского инженерно-экономического института [3] и многих других. Здесь можно констатировать, что эти точки зрения на качество руководителей высказаны еще в XX столетии. Однако, как показала практика, эти качества не потеряли своей значимости и в настоящее время, поскольку они не содержат какого-либо идеологического подтекста.
Из профессиональных качеств руководителя вышеуказанные и другие авторы выделяют знание техники и технологии, экономики и организации производства, структуры органов управления и т. д. Руководитель как личность должен обладать, по мнению специалистов, организаторскими способностями, сильной волей, решительностью и смелостью, инициативностью, трудолюбием, уравновешенностью, чуткостью и честностью, принципиальностью, педагогическими способностями и т. п.
Из зарубежных специалистов, уделявших много внимания изучению качеств, которыми должен обладать руководитель, следует назвать Ф. Тейлора, Э. Мэйо, А. Файоля, П. Дракера, А. Слоуна и др. При определенном различии в оценке качеств руководителя большинство зарубежных авторов считают, что руководителю должны быть присущи ум, твердая воля, специальные знания, рассудительность, физическая сила, крепкое здоровье и т. д.
Согласно опросу 407 руководителей в шести странах Западной Европы, проведенному западноевропейским центром управления еще в прошлом столетии, качества, которыми должен обладать квалифицированный менеджер, заключаются в следующем (в порядке убывания по значимости): способность к лидерству, настойчивость, широкое образование, ум и талант, организаторские способности, стремление к власти, энергия, профессиональные знания, специальные навыки, решительность, твердый характер, личная зрелость, коммерческие способности и инициатива, чувство нового, сопротивляемость психическому и физическому напряжению, творческий талант [9]. И хотя эти оценки даны в середине второй половины XX столетия, анализ современных публикаций на эту тему показывает, что они фактически не претерпели каких-либо принципиальных изменений. При всем разнообразии требований к руководителям неизменным остается одно - обеспечить эффективность функционирования объектов управления, и оно должно оставаться главным. Наиболее откровенно это высказал один из американских специалистов в области менеджмента, заявив, что современному руково-
дителю надо перестать делать вид, что он печется о «туманных идеалах человечества». Главное, чему он должен быть предан - это доллар, и так тому и следует быть.
Не останавливаясь на том, что достаточно подробно освещено в трудах вышеуказанных и других авторов, мы предлагаем ряд качеств руководителя, которыми он должен обладать в обязательном порядке и которые либо опускаются совсем, либо затемняются другими качествами. Важность их обусловлена интенсификацией процессов производства, а следовательно, и процессов управления, темпами научно-технического прогресса, сложностью решаемых проблем, возросшей взаимозависимостью производственных звеньев.
Первое качество - обязательность. В процессе анализа деятельности руководителей производства различных уровней и опроса значительного числа подчиненных им работников мы неоднократно убеждались в том, что ничто так не подрывает авторитет руководителя (особенно среди его подчиненных), как неумение сдержать свое слово или выполнить данное обещание. Отсутствие этого качества не может компенсироваться никакими другими качествами, и оно должно стоять на первом месте при определении способности человека быть руководителем.
Обязательность руководителя следует рассматривать в двух аспектах: обязательность по отношению к подчиненным и обязательность по отношению к профессиональному окружению. При этом обязательность по отношению к подчиненным должна стоять на первом месте, поскольку она является фундаментом, на котором строится обязательность руководителя перед профессиональным окружением. Последнее утверждение вытекает из того, что результаты деятельности объекта управления определяются деятельностью подчиненных руководителю работников, а эти результаты и формируют обязательность руководителя перед профессиональным окружением.
Второе качество - поисковая активность, т. е. нацеленность руководителя на решение конкретных проблем и способность творчески воспринимать и использовать для этого решения все лучшее, что сегодня имеет мировая наука и практика управления. Если человек обладает поисковой активностью, то, образно говоря, проблема до тех пор находится как заноза в его мозге, пока он не найдет ей адекватное решение. И он никогда не снизойдет до роли «докладчика», исповедующего принцип: доложил вышестоящему о своих проблемах и тем самым снял с себя бремя ответственности.
Приведем еще одно качество руководителя, которое необходимо для успешной деятельности и
которое не упоминается исследователями. Это -помехоустойчивость. Он характеризует очень важное качество руководителя - способность оставлять вне своего поля зрения все, что не является определяющим для успешного функционирования объекта управления, сколь бы важным это, с точки зрения подчиненных, ни было в текущий момент (мы здесь имеем в виду, конечно, производственные вопросы, а не нужды работающих). Другими словами, каждый руководитель, как выше уже нами отмечалось, должен обладать вполне определенной «полосой пропускания», и вся информация, которая не попадает в эту полосу, не должна доходить до руководителя, так как в противном случае информационная перегрузка неизбежна. Вот позиция по поводу избытка информации уже упоминаемого выше Л. Якокки: «Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать» [20].
Руководители с высокой помехоустойчивостью в гораздо меньшей степени подвержены пресловутой текучке. Высокая помехоустойчивость позволяет руководителям создавать резерв времени для решения перспективных организационно-технических проблем, что, в свою очередь, облегчает и оперативное управление производством. К сожалению, взаимосвязь между перспективным и оперативным управлением в настоящее время в нашей российской практике управления осознается явно недостаточно.
Заключение
С учетом вышеизложенного дадим предлагаемый нами следующий интегральный портрет современного руководителя. Это высокообразованный, всесторонне развитый, обладающий чувством высокой ответственности за порученное дело человек, являющийся формальным и неформальным лидером в коллективе. Он знает науку управления и тенденции ее развития. Постоянно работает над повышением своей квалификации и потенциала своих подчиненных. Ему присуще чувство перспективы, и то, что сделано, он считают пройденным этапом. Его занимают новые проблемы, над решением которых он постоянно думает сам и заставляет думать других. Он твердо уверен, что проблемы в управлении производством будут всегда, ибо исчезновение проблем является синонимом застоя. Придерживаясь преимущественно демократического стиля в оперативном управлении, он умеет быть автократом при решении инновационно-стратегических проблем и либералом, когда речь идет о творческом поиске специалистов. Он обладает здоровым самолюбием и ему не безразлично его продвижение по службе. Ровен в отношениях с подчиненными, следит за их продвижением и оценивает их, главным образом, по
деловым качествам. Охотно передает часть своих функций и ответственность за их исполнение подчиненным, т. к. придерживается принципа: научить подчиненных всему, что умеет делать сам является одной из главных задач руководителя. Важное значение придает подбору подчиненных. И одной из важных функций считает координацию и контроль их деятельности. Мобилен в принятии очевидных решений, не уходит от принятия решений по неясным вопросам и умеет рисковать. Корректен во взаимоотношениях с равными себе по рангу и с вышестоящими руководителями, но умеет отстаивать свою точку зрения. Немногословен, умеет кратко и понятно излагать свои мысли и того же требует от подчиненных. Уверен, что сделать м ож но многое, если рационально использовать рабочее время и в этой связи придерживается четкого распорядка рабочего дня и не любит, когда какое-либо обстоятельство его ломает. Скуп на обещания, но если их дает, то борется до последней возможности, чтобы их исполнить, и того же требует от своих подчиненных и других должностных лиц, в том числе и вышестоящих. Требует передачи ему лишь той информации, которая хорошо обработана в нижестоящих звеньях, поскольку знает, что нередко информационная перегрузка есть следствие плохо обработанной или ненужной информации. Широко использует технические средства, облегчающие процесс управления и принятия решений. Находит время для ежедневных физических нагрузок, поскольку твердо уверен, что крепкое здоровье является одной из важнейших предпосылок для эффективного руководства.
С нашей точки зрения, вышеприведенный интегральный портрет руководителя должен являться одной из основ, формирующих управленческий потенциал руководителя.
Оценивая в целом состояние кадрового потенциала в стране к привязке к проблемам модернизации экономики России, руководитель Центра постиндустриального общества, д.э.н. В. Л. Иноземцев пишет: «Ситуация кажется мне попросту ужасной. То, что было сделано в последние годы, и с точки зрения понижения авторитета знаний, мотивации, ценностей информации - это преступление перед народом. Наша элита ужасна, хотя в целом достойна своего народа. Технологии же сегодня практически не существуют «в отрыве» от кадров, и это одна из самых наших больших проблем. Я думаю, что когда-то она начнет решаться, но пока никаких серьезных шагов к этому не сделано» [2, с. 111].
В. Иноземцев оценивает кадровый потенциал в интегральном плане. Но эти проблемы далеко не решены и в сфере управления производством на
промышленных предприятиях, а именно эта сфера определяет авторитет страны в международном плане и жизненный уровень ее населения.
О непреходящей роли управления в развитии, в частности, американской экономики говорит и Прохоровский А. А. в своей статье «Американская экономика: вызовы управлению» [11], а также Дж. Пфеффер [12].
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аунапу Ф. Ф. Методы подбора и подготовки руководителей производства. М. : Экономика, 1971. 102 с.
2. Иноземцев В. Л. Модернизация России в контексте глобализации // МЭ и МО. 2010. № 3. С.90-103.
3. Кабаков В. С. и др. Кадры хозяйственных руководителей. Подбор, расстановка, обучение. Л. : Лениздат, 1982. 181 с.
4. Керженцев П. М. Принципы организации. М. : Экономика, 1968. 464 с.
5. Киллен К. Вопросы управления / Сокр. пер. с англ. Под ред. Верещагина И. М. М. : Экономика, 1991. 200 с.
6. Меньшиков Л. И. Деловая оценка работников в сфере управления. М. : Экономика, 1974. 159 с.
7. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони» / Пер. с англ. М. : Прогресс, 1993. 414 с.
8. Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. С. П. Никанорова. М. : Советское радио, 1979. 170 с.
9. Оценка работников управления / Под ред. Попова Г. Х. М. : Московский рабочий, 1976. 352 с.
10. Панов А. И. Подбор и подготовка управленческих кадров. Горький : ВВКИ, 1976. 151 с.
11. Прохоровский А. А. Американская экономика: вызовы управлению // США*Канада. Экономика - политика - культура. 2008, № 8. С. 22.
12. Пфеффер Дж., Саттон Р. Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса // Пер. с англ. М. : Эксмо, 2008. 384 с.
13. Современное управление: Энциклопедический справочник. Том 1. М. : Издатцентр, 1997. 584 с.
14. Кузьменко Н. И. К вопросу о выборе эффективной кадровой политики предприятия в условиях социально-экономической трансформации общества // Синергия. 2016. № 3. С. 37-42.
15. Шмидт Л. А., Мерзликина Г. С. Особенности обеспечения предпринимательской деятельности конкурентоспособности услуг шоу бизнеса // СтройМного, 2016. № 4 (5). Режим доступа:
http://stroymnogo.com/science/economy/osobennosti-obespecheniya-predprini/
16. Управление и проблема кадров / Под ред. Г. Х. Попова, Г. А. Джавадова. М. : Экономика, 1972. 79 с.
17. Управленческое консультирование: в 2-х т. Т . 2 / Пер. с англ. М. СП Интерэксперт, 1996. 319 с.
18. Цандер Э. Практика управления. Обнинск : Титул, 1993. 240 с.
19. Корнилов Д. А., Зайцев Д. А., Первы-шин М. Н. Терминологическая база и информационное поле развития инновационной деятельности в РФ // Экономика и предпринимательство. 2014. № 4-1 (45-1). С. 181-185.
20. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. Тольятти : Изд. дом. «Довгань», 1997. 350 с.
21. Douglass M. E. How to conquer procrastination. SAM. Advanced Management Journal. 1998. 43, No. 3. P. 40-50.
REFERENCES
1. Aunapu F. F. Metodi podbora i podgotovki rukovoditeley proizvodstva (Methods of selection and training of production managers), M. : Ekonomika, 1971.102 p.
2. Inozemtsev V. L. Modernizatsiya Rossii v kontekste globalizatsii (Modernization of Russia in the context of globalization), ME i MO. 2010. № 3. pp.90-103.
3. Kabakov V. S. i dr. Kadri hozyaystvennih rukovoditeley. Podbor, rasstanovka, obuchenie (Personnel managers and Directors. Recruitment, placement, training), L. : Lenizdat, 1982. 181 p.
4. Kerzhentsev P. M. Printsipi organizatsii (Principles of organization), M. : Ekonomika, 1968. 464 p.
5. Killen K. Voprosi upravleniya (Management issues), Sokr. per. s angl. Pod red. Vereschagina I. M. M. : Ekonomika, 1991. 200 p.
6. Men'shikov L. I. Delovaya otsenka rabotnikov v sfere upravleniya (Business evaluation of employees in management), M. : Ekonomika, 1974. 159 p.
7. Morita A. Sdelano v YAponii: istoriya firmi «Soni» (Made in Japan: history of company «Sony»), Per. s angl. M. : Progress, 1993. 414 p.
8. Optner S. L. Sistemniy analiz dlya resheniya delovih i promishlennih problem (System analysis for solving business and industrial problems), Per. s angl. S. P. Nikanorova. M. : Sovetskoe radio, 1979. 170 p.
9. Otsenka rabotnikov upravleniya (Assessment of employees management), Pod red. Popova G. H. M. : Moskovskiy rabochiy, 1976. 352 p.
10. Panov A. I. Podbor i podgotovka upravlen-cheskih kadrov (Recruitment and management training), Gor'kiy : VVKI, 1976. 151 p.
11. Prohorovskiy A. A. Amerikanskaya ekono-mika: vizovi upravleniyu (The American economy: challenges for management), SSHA*Kanada. Ekonomika -politika - kul 'tura. 2008, № 8. pp. 22.
12. Pfeffer Dzh., Satton R. Dokazatel'niy me-nedzhment: noveyshaya kontseptsiya upravleniya ot Garvardskoy shkoli biznesa (Evidence-based management: the latest concept of management from Harvard business school), Per. s angl. M. : Eksmo, 2008. 384 p.
13. Sovremennoe upravlenie (Modern management), Entsiklopedicheskiy spravochnik. Tom 1. M. : Izdattsentr, 1997. 584 p.
14. Kuz'menko N. I. K voprosu o vibore effek-tivnoy kadrovoy politiki predpriyatiya v usloviyah sot-sial'no-ekonomicheskoy transformatsii obschestva (To the question about the choice of effective personnel policy of the enterprise in terms of socio-economic transformation of society), Sinergiya. 2016. No. 3. pp.37-42.
15. SHmidt L. A., Merzlikina G. S. Osobennosti obespecheniya predprinimatel'skoy deyatel'nosti kon-kurentosposobnosti uslug shou-biznesa (Features support of entrepreneurial activities of the competitiveness of services of show business), StroyMnogo, 2016.
No. 4 (5). Rezhim dostupa: http://stroymnogo.com/ science/economy/osobennosti-obespecheniya-predprini/
16. Upravlenie i problema kadrov (Management and HR issues), Pod red. G. H. Popova, G. A. Dzhava-dova. M. : Ekonomika, 1972. 79 p.
17. Upravlencheskoe konsul'tirovanie (Management consulting), v 2-h t. T. 2 / Per. s angl. M. SP Interekspert, 1996. 319 p.
18. TSander E. Praktika upravleniya (Practice management), Obninsk : Titul, 1993. 240 p.
19. Kornilov D. A., Zaytsev D. A., Pervi-shin M. N. Terminologicheskaya baza i informatsionnoe pole razvitiya innovatsionnoy deyatel'nosti v RF (The terminological database and the information field of development of innovative activity in Russia), Ekonomika i predprinimatel'stvo. 2014. No. 4-1 (45-1). pp. 181-185.
20. YAkokka L. Kar'era menedzhera (Career Manager), Per. s angl. Tol'yatti : Izd. dom. «Dovgan'», 1 997 . 350 p.
21. Douglass M. E. How to conquer procrastination. SAM. Advanced Management Journal. 1998. 43, No. 3. pp. 40-50.
Дата поступления статьи в редакцию 23.12.2016, принята к публикации 31.01.2017.
08.00.05 УДК 332; 631
ЭКОНОМИКО-СТАТИСТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА СЕЛЬСКОЕ ХОЗЯЙСТВО РЕГИОНА
© 2017
Мичурина Фрида Захаровна, доктор географических наук, профессор,
заведующая кафедрой «Отраслевая и территориальная экономика» Теньковская Людмила Игоревна, кандидат экономических наук, доцент,
доцент кафедры «Отраслевая и территориальная экономика» ФГБОУ ВО Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д. Н. Прянишникова, Пермь (Россия)
Аннотация
Введение. Статья посвящена исследованию влияния многоуровневой и многофакторной внешней среды на сельское хозяйство внутристранового региона и выявлению потенциальной возможности роста объемов производства в условиях её благоприятного влияния.
Материалы и методы. Воздействие внешней среды четырех уровней (глобального, национального, регионального и отраслевого) на результаты сельскохозяйственного производства в хозяйствах трех категорий (сельскохозяйственных организациях, крестьянских (фермерских) хозяйствах и хозяйствах населения) показано на основе использования линейных уравнений множественной регрессии, параметры которых приведены в сопоставимый вид. Выявлено влияние внешней среды и определены оптимальные величины показателей факторных элементов данной сферы, способствующие достижению максимальных результатов производства. Определение потенциальной возможности максимизировать сельскохозяйственное производство основано на использовании методов анализа и синтеза, статистических (определение многомерных средних, построение линейных уравнений множественной регрессии), математических (построение экономико-математических моделей максимизации выпуска продукции), методов. Использованы официальные данные статистики за период 1991-2015 годы, т. е. за 25 лет.
