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Section 9. Economy, organization
Abuzjarova Marija Ivanovna, doktor, der Wirtschaftswissenschaften, dozentin, Samara Staatliche Wirtschaftsuniversität Lehrstuhl für „Management" E-mail: [email protected]
UNTERNEHMERRISIKEN IM MECHANISMUS DER STAATLICHEN PRIVATEN PARTNERSCHAFT
Abstrakt: Die Aktualität des untersuchten Problems ist durch des Problem des unternehmerischen Risikos im System der öffentlich-privaten Partnerschaft bedingt, das ein der wichtigsten in der modernen Wirtschaftstheorie und -praxis des ökonomischen Managements ist. Ziel des Artikels ist es, das Konzept einer langfristigen Strategie für die nachhaltige Entwicklung der industriellen Infrastruktur und der Wirtschaft als Ganzes zu entwickeln. Um dieses Problem zu analysieren und neu auftretende Probleme zu lösen, müssen geeignete methodische Ansätze entwickelt werden, deren integraler Bestandteil eine umfassende Bewertung der Risiken, Methoden zu ihrer Reduzierung und Diversifizierung der Wirtschaft sein sollte.
Schlüsselwörter: Unternehmertum, Risiko, Risikomanagement, unternehmerische Ressourcen, Entwicklungsstrategie, staatliche Unterstützung, innovatives Unternehmertum.
Risiko ist ein Ereignis, das unter Unsicherheit - Produktion von Stimuli für verantwortliche Per-
zufallsmäßig ist und drei wirtschaftliche Ergebnisse sonen (Förderung der Ablehnung inakzeptabler Ri-
ermöglicht [1]: siken durch Belohnungen und andere Förderungen).
1) negativ, d.h. Schaden, Verlust; Gleichzeitig stellt sich die Frage, welche Risiken
2) positiv, d.h. Vorteil, Gewinn; der Staat zu tragen hat, welche er einem privaten
3) Null (kein Schaden, kein Vorteil). Partner überlassen und welche er in einem bestimm-
Das Risikomanagement umfasst vier Stufen [1]: ten Verhältnis mit ihm teilen soll,
- Definition der Risikoneigung (Zuwei- Das heißt, die Aufgabe besteht darin, die Verteilung sung strategischer Tätigkeitsrichtungen, Reduk- der Risiken zwischen den Partnern zu optimieren. tion oder Verweigerung von Nicht-Vorrang- oder Verschiedene Studien zeigen, dass die optimale Nicht-Kern-Richtungen); Verteilung von Risiken erhebliche Auswirkungen
- Management auf der Ebene einzelner Tätig- auf die Erreichung von VfM hat (zusammen mit keitsrichtungen (Verteilung von Verantwortung und Projektspezifikationen, die auf der Notwendigkeit Kapital, unabhängige Kontrolle, Umsetzung eines basieren, ein spezifisches Ergebnis zu erzielen, und integrierten Ansatzes); der Langfristigkeit der Verträge).
- Kontrolle über die Ergebnisse der Tätigkeiten Die Notwendigkeit, Risiken zwischen öffentli-(Einrichtung einer Informationsdatenbank, Audits, chen und privaten Partnern bei der Umsetzung eines Entwicklung eines Berichtssystems); PPP-Projekts (Public-Private-Partnership) zu teilen, ist
auf eine Reihe von objektiven Gründen zurückzuführen, von denen die wichtigsten die folgenden sind [2]:
1. Aufteilung der Verantwortung. Aufgrund der direkten Umsetzung des Projekts durch den privaten Partner wird ein wesentlicher Teil der Risiken auf den privaten Partner übertragen. Zur gleichen Zeit, für das Endergebnis des Projekts, ist der Staatspartner verantwortlich, weil das Erreichen des Ergebnisses des Projekts das Ziel seiner Teilnahme an der Partnerschaft ist. Diese Aufteilung der Zuständigkeiten bestimmt das Interesse beider Partner an einer effektiveren Umsetzung des PPP-Projekts und schafft auch die Voraussetzungen, um die Verantwortung für mögliche Gestaltungsrisiken zwischen ihnen zu verteilen.
2. Verschiedene Möglichkeiten für das Risikomanagement. Jeder der Partner hat seinen eigenen Einflussbereich und sein Arsenal an Mitteln zur Beeinflussung verschiedener Projektrisiken, die die unterschiedlichen Kosten des Risikomanagements durch verschiedene Partner und folglich die unterschiedlichen Kosten des Projekts bestimmen. Aufgrund der Verteilung der Risiken können die Kosten des Projekts im Vergleich zu den Kosten für die Umsetzung durch die einzelnen Partner sinken.
3. Begrenzte finanzielle Leistungsfähigkeit. Die finanzielle Kapazität und damit die Fähigkeit, die Risiken jedes Partners zu tragen, ist begrenzt. Durch die Kombination der finanziellen Möglichkeiten beider Partner können wir ein größeres Risiko abdecken und die Nachhaltigkeit des PPP-Projekts sicherstellen.
4. Das Problem: Auftraggeber-Vermittler. Der Staat in den meisten PPP-Projekten fungiert in der Tat als Auftraggeber und der private Partner als Vermittler, was zum Problem eines Hauptagenten führt. In diesem Zusammenhang kann die Verteilung der Risiken als Instrument zur Lösung dieses Problems dienen, indem Verantwortlichkeiten und Geldstrom zwischen den Partnern aufgeteilt werden, wodurch Anreize für die Erfüllung ihrer Verpflichtungen geschaffen werden.
Die optimale Verteilung der Risiken kann sich signifikant positiv auf das Projekt auswirken, ansonsten kann die Effektivität der Implementierung abnehmen und zusätzliche Projektrisiken entstehen. In der Praxis hängt der Prozess der Risikoverteilung weitgehend von der Verhandlungsmacht der Parteien ab und ist weitgehend intuitiv, was nicht zu seiner Wirksamkeit beiträgt. Oft verlagert die stärkere Seite das Risiko, dass sie nicht auf die schwächere Seite gelangen will. In diesem Fall ist die Verteilung der Risiken in der Regel nicht effektiv.
Die meisten Publikationen, die sich mit der Verteilung von Risiken zwischen Partnern in PPP-Projekten befassen, berücksichtigen nicht die Einschränkungen, die sich aus der begrenzten finanziellen Leistungsfähigkeit von Risikopartnern ergeben. Dies führt dazu, dass „eine risikofreudige Partei nicht immer über ausreichende finanzielle Mittel verfügt, um die ihr auferlegten Risiken zu tragen. Darüber hinaus bieten die meisten Arbeiten zu diesem Thema in der Regel keine spezifischen Werkzeuge, um das Ziel der Kostenmini-mierung in der Praxis zu erreichen. Es werden weder Unterstützung für Entscheidungen über die Risikoverteilung noch spezielle Kriterien angeboten, die in einer solchen Verteilung verwendet werden könnten [3].
Bei der Erstellung eines Risikomanagementkonzepts für PPP-Projekte ist es nicht grundlegend, nach welchem Modell ein Managementsystem aufgebaut wird, das theoretisch eine permanente Überwachung der Situation, eine effektive Kontrolle der Ergebnisse, eine Anpassung der Personalanreize voraussetzt. Die Hauptsache ist die Wahl der Methoden und Instrumente für das Risikomanagement, und dies ist die Grundlage für das Modell des Risikomanagements von PPPs durch den Autor.
Unentbehrliche Merkmale einer Marktwirtschaft sind die Ungewissheit und die Veränderlichkeit des wirtschaftlichen Umfelds, die zu Verwirrung und Unsicherheit bei der Erzielung des Endergebnisses führen, was zu einer Erhöhung des Risikos oder, mit anderen Worten, der Gefahr des Scheiterns und unvorhergesehener Verluste führt.
Die Wahrscheinlichkeit eines riskanten Ereignisses in diesem Fall sollte als ein integraler Bestandteil der unternehmerischen Tätigkeit betrachtet werden.
Eine Form des Unternehmertums, die sich durch ein hohes Maß an Risiko auszeichnet, ist die öffentlich-private Partnerschaft.
Jedes Projekt einer öffentlich-privaten Partnerschaft birgt viele Risiken.
Das größte Risiko für Unternehmen im PPP-Sys-tem ist der Mangel an echter Verantwortung der Regierungsbehörden für die Durchführung des Projekts.
In der Vorbereitungsphase eines PPP-Projekts (Erstellung einer Machbarkeitsstudie, Geschäftsplan, Projektdokumentation und ähnliches) sind die Risiken zwischen dem Staat und den Geschäftspartnern relativ genau definiert.
Um die notwendigen Werkzeuge für das Management von Projektrisiken zu bestimmen, können diese in traditionelle, für alle Investitionsprojekte typische und projektspezifische Projekte im PPP-System unterteilt werden [4].
Die traditionellen Risiken umfassen:
1) Design- und Konstruktionsrisiken, die in der Planungsphase entstehen - Bau der Anlage und sind mit der Wahl der Technologie und dem Fortschritt der Bauarbeiten verbunden:
• risiken, die mit der Konstruktion verbunden sind (zum Beispiel die Dauer der Genehmigung der Projektdokumentation, das niedrige Niveau der Reife des Projekts);
• technologische Risiken (Verwendung von unvollständigen Technologien); natürliche und vom Menschen verursachte Risiken (z.
B. schlechte Einschätzung der lokalen Bedingungen);
• risiken einer Versorgungsunterbrechung (z.B. Nichtausführung der Lieferzeiten von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, usw.);
• gefahr einer Erhöhung der geschätzten Kosten des Projekts (zum Beispiel das Auftreten unerwarteter Projektkosten);
• risiken, die aus der Unzufriedenheit der Bevölkerung entstehen, internationale und gesellschaftliche Organisation (beispielsweise eine negative Auswirkung auf die Umwelt, unzureichendes Niveau der technischen Sicherheit des Projekts, das Scheitern des Projekts auf den ideologischen, kulturellen, religiösen, moralischen, historischen, architektonischen, nationalen und anderen Gründen; Nichteinhaltung der Arbeitsbedingungen und Nichterfüllung der Anforderungen der Gewerkschaftsorgane, Verletzung der Menschenrechte, ethnischer Minderheiten oder anderer Gruppen der Bevölkerung).
2. Finanzielle Risiken, die während der Bauphase der Anlage entstehen, stehen im Zusammenhang mit der Finanzierung. Die Risiken dieser Gruppe führen zu der Auffindung zusätzlicher Finanzmitteln.
3. Managementrisiken, die sich aus dem Betrieb der Anlage ergeben, während das Risiko die Höhe der Einnahmen und Betriebskosten beeinflusst. Die Risiken dieser Gruppe sind signifikant, weil sie lange andauern und nicht vorhersehbar sind:
• kommerzielles Risiko (ein Fehler bei der Bewertung der effektiven Nachfrage); Risiko unangemessener Tarife (bei unregulierten Tarifen);
• das Risiko steigender Betriebskosten (aufgrund von Fehlern bei der Verwaltung, Untererfassung von Ausgabenposten, steigenden Preisen für Rohmaterialien und Ausrüstung usw.);
• umstände höherer Gewalt (Naturkatastrophen usw.).
Die Kategorie der spezifischen Risiken sollte umfassen:
1) administrative und politische Risiken, d.h. Risiken, die mit der Arbeit staatlicher (kommunaler) Machtstrukturen verbunden sind und in allen Phasen der Projektdurchführung auftreten:
• korruptionsrisiko; bürokratisches Risiko;
• gesetzgebendes Risiko (Änderung des Regulierungsrahmens im Prozess der Projektdurchführung);
• risiko einer Erhöhung der Steuerlast (z. B. steigende Steuerverbindlichkeiten aufgrund von Änderungen der Steuergesetzgebung);
• risiko einer Änderung der Prioritäten in der sozioökonomischen Entwicklung des Landes (oder der Region);
• risiko der Verstaatlichung und Beschlagnahmung von PPP-Objekten; Risiko der vorzeitigen Aufhebung (Beendigung) des Vertrags; das Risiko der Ersetzung eines Partners im Zusammenhang mit der Verwaltungsreform.
2. Risiken der öffentlichen Partnerschaft, d. H. Risiken im Zusammenhang mit der Umsetzung des PPP-Projekts;
• risiken der Rechtssicherheit (z. B. langfristige Einigung über Projektdokumente, Verzögerungen bei der Erteilung von Genehmigungen und Bereitstellung von Entwicklungsstandorten);
• risiko mangelnder Koordination der Aktionen und unterschiedlicher Interessen verschiedener staatlicher Behörden;
• gefahr der Nichterfüllung der Vertragsbedingungen seitens des Staates (z. B. Verringerung (oder Beendigung) der Haushaltsfinanzierung); das Risiko der Doppelherrschaft zwischen den Machtniveaus; Risiko der Schwierigkeit, aus dem Projekt auszutreten und die investierten Mittel zurückzugeben; das Risiko einer übermäßigen Kontrolle (z. B. staatliche Eingriffe in die Durchführung der Finanzierung und den Betrieb des Projekts);
• risiko von Tarif- und Antimonopolvorschrif-ten.
Es gibt auch verschiedene Risikomanagementinstrumente für Partner.
Das effektivste Risikomanagement, das es ermöglicht, die finanzielle Nachhaltigkeit des Projekts
zu gewährleisten und die notwendige Finanzierung zu akzeptablen Konditionen zu beschaffen, ist nur durch die optimale Verteilung potentieller Risiken zwischen beiden Partnern möglich. Dies ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Beteiligung eines privaten Partners an der Durchführung des Projekts, weil es zur Erfüllung beider Bedingungen für die Beteiligung eines privaten Unternehmens an einem PPP-Projekt beiträgt.
Zu den Methoden des Managements gesellt sich die Methode der Prävention.
Die internen Instrumente der Präventionsmethode umfassen die Überwachung der politischen, wirtschaftlichen und sozialen Situation in der Industrie und der Region, die Analyse der Diversifizierung der Produktion, die in PPP produziert oder bereits produziert werden soll, und die Korruption der regionalen und lokalen Behörden.
Darüber hinaus umfassen die Methoden zur Ri-sikominimierung von PPP-Projekten:
• schaffung von Reservefonds zur Deckung unvorhergesehener Kosten;
• pfandsicherheit für die Anlage von Finanzen;
• versicherung und Übertragung bestimmter Risiken an die Versicherungsgesellschaft;
• anwendung des Garantiesystems;
• erlangung zusätzlicher Informationen zu den Bedingungen der Projektdurchführung.
Es ist logisch, dass bei der Risikoverteilung jede Seite bestrebt ist, ihre Risiken zu minimieren und sie an die Gegenpartei zu übertragen [5].
Der Risikotransfer ist somit ein Instrument des Risikomanagements.
Der Grundsatz der Risikoteilung in solchen Projekten sollte das Prinzip des gegenseitigen Nutzens sein. Das heißt, bei der Verteilung möglicher Verluste ist zu überlegen, welche der Parteien das Risiko am besten beherrschen kann - es ist diese Seite, die dieses Risiko eingehen muss.
Aufteilung der Risiken muss in Stufen durchgeführt werden: zunächst müssen die Risiken identifiziert sein und ihre Auswirkungen auf den Fortschritt
des Projekts bewertet sein, dann müssen Ansätze definiert sein, um die Risiken der gemeinsamen Anstrengungen der Partner zu minimieren, und dann werden die verbleibenden Risiken zwischen dem Staat und Geschäftsstrukturen auf der Grundlage der Verwendung von irgendeinem spezifische Form von PPP aufgeteilt.
Diese Risikoverteilung basiert auf folgenden Grundsätzen:
• korrelation der Risiken mit der Verantwortung jeder Partei im Projekt;
• der Staat ist für Systemrisiken verantwortlich, und Markt- und Projektrisiken beziehen sich hauptsächlich auf Privatunternehmen;
• korrelation der Risiken mit den Beträgen und Arten der Finanzinvestitionen im Projekt.
Somit bieten öffentlich-private Partnerschaften dem öffentlichen und privaten Sektor eine einzigartige Gelegenheit, Risiken zu teilen, während sie ein gemeinsames Projekt durchführen, das gegenseitige zusätzliche Unterstützung bietet, um die Vorteile und den Nutzen des Projekts für beide Parteien sicherzustellen.
Referencez:
1. Jeffrey Delmon Öffentlich-private Partnerschaft in der Infrastruktur. Ein praktischer Leitfaden für öffentliche Behörden.- Washington: Weltbank,- 2016.- 261 s.
2. Öffentlich-private Partnerschaft: Theorie und Praxis / V. G. Varnavsky, A. V. Klimenko, V. A. Korolev u.a.; Staatliche Universität - Hochschule für Wirtschaft.- M.: Verlagshaus der staatlichen Universität -Hochschule für Wirtschaft,- 2015.- 287 s.
3. Varnavsky V. G. Partnerschaft des Staates und des privaten Sektors: Formen, Projekte, Risiken.- M .: Wissenschaft, - 2015.- 315 s.
4. Analyse von Problemen und Perspektiven der Entwicklung der öffentlich-privaten Partnerschaft in Russland, Analytisches Material // Sammlung von Materialien zu öffentlich-privaten Partnerschaften, Moskau: Das Institut für Stadtökonomie, - 2013.- 220 s.
