CC BY
41
УДК 338.242 JEL: J21
DO110.24147/1812-3988.2022.20(4)64-73
ЦИФРОВЫЕ ТРАНСФОРМАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ
А.Г. Кожахметова
Евразийский гуманитарный институт (Астана, Казахстан)
Информация о статье
Дата поступления 1 июля 2022 г.
Дата принятия в печать 31 октября 2022 г.
Тип статьи
Исследовательская статья
Ключевые слова
Цифровая экономика, цифровая трансформация, человеческие ресурсы,управление человеческими ресурсами
Аннотация. Анализируются основные тенденции в банковской сфере управления человеческими ресурсами в условиях цифровизации. Быстрая трансформация цифровых технологий, экономических и социальных условий остро ставит вопрос о пересмотре важных аспектов управления человеческим капиталом. Речь идет не только о повышении требований к работникам компаний в связи с внедрением высокотехнологичных продуктов, но и об изменении в ответ на новые запросы бизнеса модели управления персоналом. На основе анализа функционирования организаций банковского сектора изучена система управления персоналом, охарактеризован процесс управления карьерой сотрудников. Результаты опроса сотрудников организаций банковского сектора позволяют сделать вывод, что большая часть персонала имеет высокий уровень удовлетворенности работой в банке и демонстрирует лояльность организации. В настоящее время тренды цифровизации проникли в сферу традиционного управления персоналом, постепенно вытесняя традиционные формы. Современной компании для упрочения своих конкурентных позиций приходится следить за такими показателями, как сдерживание роста численности персонала, оптимизация бизнес-процессов, в том числе и в сфере управления человеческими ресурсами.
DIGITAL TRANSFORMATIONS IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE BANKING SECTOR
A.G. Kozhakhmetova
Eurasian Humanitarian Institute (Astana, Kazakhstan)
Article info Abstract. The article analyzes the main trends of human resource management in the bank-
Received ing sector in the context of digitalization. The rapid transformation of digital technologies, eco-
July 1, 2022 nomic and social conditions sharply raises the question of revising important aspects of hu-
man capital management. It is not only about increasing the requirements for company em-Accepted ployees in connection with the introduction of high-tech products, but also about changing the
October 31, 2022 personnel management model in response to new business demands. Based on the analysis
of the functioning of organizations in the banking sector, the author studied the personnel Type paper management system and characterized the process of managing the career of employees.
Research paper The results of the survey among employees of organizations in the banking sector allow us to
conclude that most of the staff has a high level of job satisfaction in the bank and demonstrates loyalty to the organization. Currently, digitalization trends have also affected the sphere of traditional personnel management, gradually replacing traditional forms. In order to strengthen its competitive position, a modern company has to monitor such indicators as curbing the growth of the number of personnel, optimizing business processes, including in the field of human resource management.
Keywords
Digital economy, digital transformation, human resources, human resources management
1. Введение. Актуальность исследования цифровых трансформаций в управлении человеческими ресурсами проявляется наиболее остро в современных российских социально-экономических условиях, поскольку в целом вклад цифровой экономики в ВВП России демонстрирует устойчивый рост в последнее десятилетие [1, с. 56].
Цифровая трансформация - это качественное улучшение производственных и бизнес-процессов за счет внедрения инноваций и адаптации бизнес моделей к условиям современной цифровой экономики.
В качестве основных ценностей цифровой экономики выступают информация и знания, источником и носителем которых является человек, поэтому цифровая экономика определяет новую роль человеческих ресурсов и человеческого капитала, а не только постоянные изменения и тенденции различных инноваций. Несмотря на все достижения в автоматизации бизнес-процессов, люди с их интуицией, умениями и навыками остаются ключевым фактором успеха цифрового предприятия, поэтому традиционные системы управления кадрами трансформируются в управление талантами, обучением и развитием сотрудников. В связи с этим необходимо рассмотреть особенности формируемых новых условий и определить цели, задачи, функции и роли человека в системе управления [2].
В условиях цифровой трансформации предприятия вовлечённость сотрудников должна рассматриваться не как состояние, а как отношения, которые можно развивать с помощью конкретных программ и различных цифровых технологий. Компьютеризация оптимизирует процесс вовлечения рабочего к цифровой трансформации. Она не только обеспечивает персоналу инструменты и обучение, в которых они нуждаются, но и дает возможность персонализировать их, чтобы правильно внедрять в свою работу действительно необходимые технологии [2, с. 394].
Цифровая эпоха предоставляет широкий инструментарий, направленный на содействие управления человеческими ресурсами. Применительно к компаниям (корпорациям) различных отраслей российской промышленности, представляется возможным указать на то, что масштабная цифровизация HR-менеджмента соответствует проактивной модели управления человеческими ресурсами, которая, в свою
очередь, должна рассматриваться как важнейший источник обеспечения сбалансированного, динамически устойчивого корпоративного развития в новых социально-экономических условиях. Философия тотальной цифровизации управления человеческими ресурсами должна охватывать все категории персонала промышленных компаний (корпораций), как upstream, так и downstream - основные отличия касаются, прежде всего, функций управления различными категориями персонала, подлежащих цифровизации [3, с. 173].
2. Обзор литературы. В настоящее время проблемам цифровизации всех сфер экономики посвящено множество работ. В данном исследовании акцент делается на изучение возможностей влияния цифровых трансформаций на управление человеческими ресурсами. Первоначально определимся с основными понятиями. Обратившись к работам Ю.А. Афонина, отметим, что под деловой карьерой понимается наличие социальных лифтов, признанием результатов, мощным корпоративным кодексом, отлаженными процедурами коммерциализации и защиты интеллектуальной собственности в организации [4]. Л.И. Карпенко и А.Б. Бель-ский определяют цифровую трансформацию как «процесс формирования экономики нового типа - информационной экономики, осуществляемый путем коренного преобразования бизнес-процессов во всех сферах общественной жизни и формирования устойчивого социально-экономического развития, базирующегося на использовании современных цифровых технологий» [5, с. 15]. Под «цифровой трансформацией» А.Д. Король и Ю.И. Воротниц-кий понимают модернизацию и оптимизацию операционных процессов в различных сферах деятельности региона, отрасли, организации на основе использования современных информационных технологий с целью повышения эффективности и конкурентоспособности [6]. Авторы отмечают, что основное значение в процессе цифровой трансформации общества отводится внедрению и широкому использование передовых цифровых и ИКТ в сфере образования с целью повышения кадрового потенциала страны.
Отметим, служебно-профессиональное продвижение кадров проходит в строгом соответствии с кадровой политикой организации. В условиях цифровизации меняется отношение к процессу управления карьерой сотруд-
ников. Д.С. Константинова, М.М. Кудаева акцентируют, что цифровые технологии позволяют не только вносить данные о работе сотрудника, определять его образовательные траектории по повышению квалификации, но и выстраивать перспективу его дальнейшей карьеры [7].
В сравнении с технологическими революциями прошлых лет возросла значимость влияния цифровых технологий на уровень занятости населения в Российской Федерации. Квалификационный порог занятости для цифровых технологий выше. Н.В. Кузнецов, В.В. Лизяева, А. Прохорова, Ю.Г. Лесных подчеркивают, что персонал, который становится безработным в процессе «оцифровки», не сможет претендовать на то, чтобы занять новую должность без повышения квалификации или переподготовки [8]. Значительное количество уже имеющихся рабочих мест с большой долей вероятности подвергнутся полной автоматизации, роботизации, использованию искусственного интеллекта. Стремительное распространение, по мнению А.П. Новосартовой, цифровых технологий позволит создать рабочие места нового уровня цифровой оснащенности, с учетом типов занятий, в таких областях, как анализ данных, разработка искусственного и сетевого интеллекта, программного обеспечения приложений, производства робототехники, интеллектуальных машин [9]. И.Н. Трофимова отмечает, что использование инновационных технологий способствует экономии рабочей силы, в то же время расширяет горизонты и объемы функционирования персонала [10].
Основополагающие аспекты теории управления персоналом, вопросы формирования системы управления нашли свое отражение в работах зарубежных авторов, в числе которых М. Армстронг, Дж.В. Ньюстром, К.Б. Мадсен, Д.Н. Узнадзе, А.Х. Маслоу, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В.К. Вилюнас, Ж.М. Год-фруа, М. Голу и др. Большое место в их трудах занимают вопросы самоопределении роли человеческих ресурсов в новых реалиях современных экономических систем, вопросы планирования потребности в персонале, отборе, повышения качества работы сотрудников, удовлетворенности трудом.
Хотя вопросы теории и методологии управления персоналом достаточно полно и разносторонне отображены в научных работах как российских, так и иностранных авторов, к
настоящему времени недостаточно полно проработаны методологические и теоретические положения формирования системы управления персоналом в цифровом формате с учетом отраслевых особенностей банковской сферы.
Современные тенденции повышения роли цифровых технологий позволяют нам сделать вывод о том, что главная роль в процессе цифровой трансформации отводится человеческим ресурсам. Управление человеческими ресурсами (human resource management, HRM) является одной из важнейших направляющих в успешной деятельности организации. Акцент на человеческие ресурсы отдельного сотрудника, его качества, знания, опыт, способности и неповторимость личности соответствует рационалистическому подходу к управлению персоналом с целью максимизации производительности труда.
Цифровая трансформация влечет за собой изменения роли и функций HR-подразделения компании. Во-первых, это подразделение становится стратегическим, принимающим непосредственное участие в управлении компанией. HR-подразделение должно предлагать новые решения с ориентацией на кадровые ресурсы компании, давать профессиональную оценку управленческих решений со стороны HR и т. д. Во-вторых, управление человеческими ресурсами смещается ближе к управлению знаниями. В свою очередь, компании создают условия для создания и обмена уникальными знаниями. В-третьих, HR становится агентом изменений в компании, трансформируя в соответствии с ними поведение сотрудников. Наряду с HR в компании создаются специализированные подразделения по управлению талантами, знаниями и цифровым стратегиям. Происходит интеграция процессов управления человеческими ресурсами в бизнес-процессы. В условиях цифровизации, HR-сфера помогает компаниям адаптироваться к цифровому мышлению через обновление базовых технологий, разработку технологической HR-стра-тегии, подбор команды специалистов и т. д. [11, с. 374].
3. Гипотезы и методы исследования. В современных условиях требуется решение целого комплекса проблем, направленных на исследование концептуально-теоретических аспектов цифровизации каждой их основных подсистем управления персоналом, адаптированных к современным условиям стремитель-
но растущего объема информационных и цифровых технологий в банковской сфере.
Кроме того, требует разработки система управления персоналом банковской сферы в условиях цифровых трансформаций, позволяющая осуществить диагностику субъектов банковской сферы по степени готовности к циф-ровизированному управлению персоналом, реализовать платформенный подход.
Требует обоснования методология использования инструментов цифровизации при управлении персоналом банковской сферы с целью прогнозирования управленческих эффектов. Указанные проблемы подтверждают актуальность выбранной темы, а также и определяют цель и задачи проведенного исследования.
Цель проводимого автором исследования сводится к научному обоснованию концептуально-теоретических и методологических положений, направленных на формирование и развитие системы управления персоналом банковской сферы в условиях цифровизации.
Задачи исследования:
1) охарактеризовать процесс управления карьерой персонала банковской сферы;
2) раскрыть концептуально-теоретические основы формирования системы управления персоналом банковской сферы в условиях цифровых трансформаций;
3) разработать методические рекомендации определения приоритетных технологий и инструментов для внедрения цифровизиро-ванного управления персоналом в банковской сфере.
Объектом исследования является система управления персоналом банковской сферы. Предмет исследования - совокупность организационно-управленческих и экономических отношений, характеризующих особенности системы управления персоналом банковской сферы в рамках цифровых трансформаций, приводящих к формированию эффектов цифровизи-рованного управления. Методы исследования: теоретические (анализ, обобщение и синтез научной литературы по проблеме исследования), практические (анализ документации организаций, выборочное интервью с менеджерами и топ-менеджерами организаций банковского сектора, анкетирование сотрудников).
4. Результаты исследования. Сложная система управления персоналом в банковской сфере основывается на оптимальности распределения функций, целей и задач внутриструк-турных подразделений, а также оптимизации управления каждым конкретным работником. Такая оптимальность и оптимизация направлена на достижение конечных целей деятельности банка - получению максимальной прибыли, удовлетворенности результатами труда, социальной и экономической эффективности в работе.
Система управления персоналом, как и любая система, представляет собой упорядоченную совокупность структурных элементов. Причем каждый из ее элементов может представлять собой самостоятельную категорию по отношению к основной системе, обладать новыми качествами, и в тоже время сохранять целостность системы и ее функциональное назначение, то есть претерпевать ряд трансформаций без нарушения структуры и взаимосвязей ее элементов. Другими словами, любая трансформация представляет собою процесс, в котором происходит последовательная смена изменений в управлении персоналом банковской сферы, направленных на достижение определенных результатов. То есть степень изменений системы управления персоналом может оцениваться по их результату. В этой связи в трансформации системы управления персоналом можно выделить два подхода:
- базовый подход, основанный на совершенствовании или модернизации системы управления персоналом в банке;
- технологический подход, предполагающий формирование трансформации процессов системы управления персоналом банковской сферы, базирующуюся на специальных цифровых платформах.
Структура взаимодействия элементов системы управления персоналом банковской сферы, представляет собой комплекс трансформации (табл. 1).
Таким образом, цифровая трансформация процессов управления персоналом - это глубокое преобразование основных ее элементов с помощью цифровых технологий. Высокий уровень сервиса при этом становится требованием по умолчанию.
Таблица 1. Структура элементов управления персоналом, подлежащих трансформации Table 1. Structure of personnel management elements to be transformed
Трансформируемые элементы системы управления персоналом в банке Цель
Организация банковской сферы Обеспечить конкурентное преимущество организации, исходя из достигнутого уровня реализации потенциала сотрудников
Планирование персонала Определить потребность в квалифицированном персонале
Найм и учет персонала Поиск лучших специалистов. Соответствие персонала культуре и ценностям банковской сферы Работа на Ж-бренд
Функциональная принадлежность сотрудника 4 основополагающие компетенции XXI века, определяющих функциональную принадлежность: цифровая грамотность, креативность, коммуникационные навыки и способность к сотрудничеству
Оценка персонала Рост технологических решений, связанных с основными видами бизнес-процессов деятельности персонала на основе использования цифровых технологий
Мотивация и стимулирование труда Вовлечение сотрудников в процесс деятельности на основе специальных программ, направленных на развитие и реализацию с наибольшей эффективностью трудового и творческого потенциала персонала
Обучение и развитие персонала Потребность в высокой скорости обучения и интеграции
Важной проблемой является то, что не все организации осознают, что необходимы изменения. 20 % опрошенных в ближайшие 12 года будут использовать анализ цифровых данных в работе, а остальные 80 % отказываются. Также было проведено еще одно исследование компаниями Deloitte и SAP CIS из 434 компаний, 500 человек подверглись исследованию. Провели оценку цифровизации в компаниях по шкале от 1 до 10, чем больше балл, тем более поддалась компания цифровизации. Выяснилось, что 60 % сотрудников до сих пор используют офисные приложения, 55 % сотрудников приносят документы лично. Средний индекс цифровизации компаний по РФ составил 1,83 балла. В зарубежных же компаниях обстановка совершенно другая, там достигает 2,08 балла. Компании, которые в основном вводили нововведения, были продвинутыми с большим штатом сотрудников, им была необходима цифровизация, которую они и применили, но для малых компаний введение данного новшества было бы неоправданно [12, с. 100].
Перед многими стоит вопрос: «С чего начать вводить цифровизацию в банковскую сферу?» Во-первых, необходимо выяснить каков цифровой портрет организации, а для этого нужно ответить на следующие вопросы:
1. Какой продукт приносит наибольшую прибыль банкам? - этот вопрос необходим для
понимания, где первостепенно необходимо сосредоточиться на цифровизации.
2. Какие ресурсы задействованы в данном продукте и как можно продать с наибольшей выгодой? - этот вопрос необходим, чтобы понять, как уменьшить затраты на ресурсы и какие цифровые технологии выгодно будет применить в банке.
3. С какими компетенциями нужны люди для продажи и создания продукции? - ответ на этот вопрос поможет построить видения бизнес процессов, проходящих в банке.
4. Как сотрудники могут работать вместе наиболее эффективно и с наименьшими затратами? - ответ на данный вопрос поможет понять, как уменьшить стоимость внедрения цифровых технологий.
5. Какие ресурсы необходимы для эффективного производства? - ответ на данный вопрос даст понять, какие внедрения необходимо провести.
6. Насколько цифровизирована компания? - ответ на этот вопрос даст понять, на каком этапе цифровизации находятся компания, и с помощью него можно сравнить с другими фирмами [13, с. 1285].
При ответе на данные вопросы необходимо забыть об ограничениях, и задуматься о том, что сможет сгенерировать для компании еще большую прибыль. Например, можно на-
чать с того, чтобы перевести работников на удаленный режим (онлайн) и оценивать их деятельность по результатам, а не по времени, проведенном на работе. Данное взаимодействие поможет экономить на платежах за аренду, электроэнергетику, обслуживание. Во-вторых, понять, какое количество ресурсов может потратить на развитие организации по цифровой трансформации. Для этого необходимо описать все бизнес-процессы, товарно-материальные ценности, использование информационных технологий, документооборот и корпоративные данные. В-третьих, необходимо начать этап по планированию введения цифрови-зации. Необходимо продумать поэтапно стоимость работ и их последовательность, потому что исправлять ошибку на этапе эксплуатации будет стоить в разы дороже, чем на этапе проектирования. В-четвертых, необходимо поэтапно начать вводить цифровые технологии в работу сотрудников. HR-специалистам необходимо начать пользоваться данными методами работы:
1. Применение социальных сетей.
2. Облачные технологии, которые активно тестируются доктором Эрнесто Маринелли - вице-президентом компании SAP, команды HRBP. Стратегия данной компании включает три элемента: корпоративную культуру, опыт сотрудников, облачные технологии. С помощью цифровых технологии данная компания работает по принципу «Каждый может быть, кем хочет, и у каждого сотрудника есть талант», который раскрывается с помощью новейшей информации [14, с. 315]
3. Работать онлайн с помощью приложений.
4. Ввести аудиоботов, чат ботов, который сэкономил бы время HR-специалиста и потенциального сотрудника. Работа во много раз станет быстрее, так как на несложные вопросы HR-специалист не будет тратить время.
5. К примеру, в компании Сбербанка тестируют разные технологии для автоматизации HR-специалистов, потому что существовала проблема в некачественном подходе к оценкам кандидата. По этой причине стали пользоваться платформой на базе нескольких серверов. С помощью нее стало доступно делать онлайн оценку кандидатов, вносить резюме в единую базу данных, отслеживать конверсию. Также ввели виртуального рекрутера, с помощью чего потенциальный сотрудник может сразу
посмотреть на свои ежедневные обязанности, походить по офису, пообщаться с коллегами.
6. К примеру, Газпромбанк использует систему Та1апйх и платформу Магнум. Цель данной платформы - это обучение и автоматизация найма внутри организации.
7. «Сбербанк» создало голосового рекру-тера для того, чтобы облегчить задачи HR-спе-циалиста, и ему не пришлось заниматься рутинной работой обработки заявки. Меняются и задачи HR-специалиста при цифровизации:
1) необходимо сконцентрироваться на раскрытии потенциала сотрудников и обучить digital-навыкам. Для общего понимания ки-бербезопасности, digital-технологий, управление проектами, работа со статистикой и данными о бизнес-процессах;
2) очень важно начать цифровизацию именно с HR-специалистов, так как они всегда пример для других сотрудников. Можно использовать сервиз по подбору сотрудников: Sever.Al и провести адаптацию с помощью мобильного приложения Та1епЛеЛ .Адаптация;
3) использовать опросы методом 360 градусов, чтобы убедиться, что сотрудники развиты на достаточно высоком уровне, и помочь им двигаться вперед.
Таким образом, для успешной цифровой трансформации системы управления персоналом необходим ряд условий, в числе которых могут быть:
- поддержка со стороны руководства организаций банковской сферы. Цифровая трансформация основных элементов системы управления персоналом должна поддерживаться и продвигаться руководством, что является обязательным условием успешности планов циф-ровизированного управления.
- наличие Центра навыков и компетенций, интегрирующего в себе руководителей и HR-специалистов по независимой оценке квалификации, профессиональных стандартов.
Исследование современных персонал-циф-ровизаций в области оценки персонала в банковской сфере показал, что такие используемые технологии, как дополнительные модули программ (1С: Оценка персонала) и оценка персонала по методу КР1 являются приоритетными и используются во всех трех анализируемых банках, так как дает возможность объективной оценки личных и профессиональных качеств кандидатов на должность и персонала
предприятий в процессе осуществления своей непосредственной деятельности.
Цифровые программы оценки кандидата при найме сотрудника, при аттестации, с возможностью формирования тестовых заданий для ее проведения (SquadriПe и др.) практикует только Сбербанк.
Что касается применения онлайн-платформ для оценки персонала, таких как Ргоасйоп.рго, HRDetector и др., то ни в одном из трех банков они не применяются.
В банках наибольшее распространение имеют программы, связанные с обучением персонала в цифровом формате по направлениям, которые востребованы для всех категорий, среди которых наибольшей популярностью пользуется программы обучения новых сотрудников, менеджеров подразделений, направленные на поддержание и развитие профессиональных знаний и компетенций по основным бизнес-процессам.
Таблица 2. Современные «персонал-цифровизации» в области обучения персонала Table 2. Modern "personnel digitalization" in the field of personnel training
Персонал -цифровизации Сбербанк Газпромбанк Альфа-Банк
Кейсовый метод обучения на базе облачных технологий с встроенными модулями работы с отдельными категориями задач Применяется Частично применяется Применяется
Тренинг и онлайн видеотренинг Применяется Применяется Применяется
Дистанционное обучение (iSpring Learn и др.) Применяется Применяется Применяется
Train the Trainer (программы,реализуемые на международных цифровых платформах с целью предоставления специалистам из разных стран возможности учиться не только у тренеров, но и у друг друга) Не применяется Не применяется Частично применяется
В табл. 2 представлены современные «персонал-цифровизации» в области обучения персонала в анализируемых банках. Из приведенных данных следует, что все три исследуемых банка применяют в процессе обучения персонала цифровые технологии iSpring Learn и пр., которые дают возможность визуализации связи в дистанционном обучении персонала. Кейсовый способ обучения сотрудников делает упор на развитие имеющегося потенциала персонала, раскрытие сильных профессиональных качеств с привлечением материальных стимулов. Обучение, как правило, проводится в банках на базе облачных технологий с встроенными модулями работы с отдельными категориями задач, что требует индивидуального подхода к сотрудникам.
Результатом цифровых трансформаций системы управления персоналом банковской сферы станет не только новая модель цифровых трансформаций на основе обмена даны-ми ее элементами, но и новая структура системы управления персоналом в целом, требующая от сотрудников банковской сферы новых подходов к выполнению своих обязанностей и новых навыков.
5. Заключение. В заключение стоит отметить, активный процесс развития цифровых
трансформаций обуславливает формирование новых инновационных продуктов, сервисных технологий инструментов, конкурентоспособность которых будет способствовать дальнейшему продвижению банковских услуг на международный рынок.
Важнейшими направлениями цифровиза-ции в системе управления карьерой сотрудников организаций банковского сектора будут следующие:
1) результативность работы персонала банковской сферы, как уровень достижения поставленных целей, степень завершения работы сотрудником в обозначенный период времени;
2) качество работы персонала банковской сферы, как уровень соответствия результатов работы отраслевым стандартам, нормативам и срокам;
3) инновационная составляющая банковской сферы, характеризует уровень использования административно-управленческим персоналом банковской сферы возможность работы в информационно-цифровой среде.
4) реформирование образовательной инфраструктуры. В условиях автоматизации различных производственных процессов, которая привела к полному или частичному исчезновению ряда специальностей, а также массовой
нехватки специалистов, владеющих цифровыми знаниями, умениями, навыками, необходима адаптация образовательной инфраструктуры к новым требованиям.
5) развитие цифровой инфраструктуры (например, таких направлений, как дистанционное обучение, которое обеспечивает возможность получения необходимых компетенций сотруднику любого отделения банка). Перспективой исследования становится реализация практических рекомендаций для аппарата управления персоналом конкретного банка. Необходимо констатировать, что для совершенствования управления карьерой сотрудников организаций банковского сектора целесообразно учитывать общие направления цифровиза-ции современного общества, предлагать работ-
никам прохождение курсов цифровой грамотности. Кроме того, целесообразно в каждой организации создать общий электронный банк данных сотрудников, в котором будет не только содержаться общая информация о работниках, но и будут представлены проекты по развитию их карьеры с учетом планируемых программ по повышению квалификации, профессиональных интересов сотрудников.
Кроме того, распространение цифровых технологий в банках повышает спрос на цифровые навыки, задавая новые тренды в сфере образования. Таким образом, сегодня явное конкурентное превосходство получают те компании, которые умеют определять практику будущего и в соответствии с этим внедрять новые цифровые решения.
Литература
1. Гаспарович Е. О., Трегубова А. А. Цифровые трансформации в управлении карьерой персонала // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2022. - Т. 20, № 1. - С. 55-63. -DOI: 10.24147/1812-3988.2022.20(1).55-63.
2. Саликов Ю. А., Логунова И. В., Каблашова И. В. Тенденции изменений в управлении человеческими ресурсами предприятия в условиях цифровой экономики // Вестник ВГУИТ. - 2019. -Т. 81, № 2. - С. 393-399. - DOI: 10.20914/2310-1202-2019-2-393-399.
3. Широковских С. А. Цифровые технологии в системе современных моделей управления человеческими ресурсами промышленной компании (корпорации) // Научный вестник: Финансы, банки, инвестиции. - 2020. - № 4. - С. 168-175.
4. Афонин Ю. А. Совершенствование управления человеческими ресурсами как фактор развития организации // Человеческий капитал в условиях цифровой экономики: сб. тр. XI Всерос. кадрового форума / отв. ред. Г. П. Гагаринская. - Самара : Самар. гос. техн. ун-т, 2020. - С. 4-8.
5. Карпенко Л. И., Бельский А. Б. Статистическая оценка готовности к цифровой трансформации экономики Республики Беларусь // Цифровая трансформация. - 2018. - № 1 (2). - С. 14-25.
6. Король А. Д., Воротницкий Ю. И. Интеграция педагогических и информационных технологий в условиях цифровой трансформации образования. - URL: http://ite.unibel.by (дата обращения: 13.10.2018).
7. Константинова Д. С., Кудаева М. М. Цифровые компетенции как основа трансформации профессионального образования // Экономика труда. - 2020. - Т. 7, № 11. - С. 1055-1072.
8. Кузнецов Н. В., Лизяева В. В., Прохорова В. А., Лесных Ю. Г. Подготовка кадров для реализации национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» // Современные проблемы науки и образования. - 2020. - № 1. - С. 43-49.
9. Новосартова А. П. Развитие graduate-программ в организациях и роль университета в этом процессе // E-Management. - 2021. - Т. 4, № 2. - С. 58-64. - DOI: 10.26425/2658-3445-2021-42-58-64.
10. Трофимова И. Н. Подготовка кадров для цифровой экономики: текущие проблемы и целевые ориентиры // Социодинамика. - 2020. - № 10. - С. 1-10. - DOI: 10.25136/24097144.2020.10.3361.
11. Загребельная Н. С., Бостоганашвили Е. Р. Управление человеческими ресурсами в цифровой экономике // Экономика: вчера, сегодня, завтра. - 2019. - Т. 9, № 1А. - С. 374-384.
12. Ильина А. А., Кудряшов А. А. Модель цифровой платформы АПК // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Т. 10, № 1. - С. 99-108.
13. Днепров М. Ю., Михайлюк О. В. Цифровая экономика как новая экономическая категория // Вопросы инновационной экономики. - 2019. - Т. 9, № 4. - С. 1279-1294.
14. Вартанова М. Л., Безвербный В. А. Необходимость развития органического сельского хозяйства в Российской Федерации // Экономика, предпринимательство и право. - 2019. - Т. 9, № 4.- С. 311-322.
15. Дегтярёва В. В. Цифровые инструменты HR и их роль в процессе повышения конкурентоспособности компаний // Управление. - 2021. - Т. 9, № 2. - С. 90-102. - DOI: 10.26425/23093633-2021-9-2-90-102.
References
1. Gasparovich E.O., Tregubova A.A. Digital transformations in personnel career management. Bulletin of Omsk University. Seriya "Economics", 2022, Vol. 20, no. 1, pp. 55-63. DOI: 10.24147/1812-3988.2022.20(1).55-63. (in Russian).
2. Salikov Yu.A., Logunova I.V., Kablashova I.V. Trends in human resource management in the digital economy. Vestnik VGUIT, 2019. Vol. 81, no. 2, pp. 393-399. DOI: 10.20914/2310-1202-2019-2393-399. (in Russian).
3. Shirokovskikh S.A. Digital technologies in the system of modern models of human resource management of an industrial company (corporation). Scientific Bulletin: Finance, banks, investments, 2020, No. 4, pp. 168-175. (in Russian).
4. Afonin Yu.A. Improvement of human management resources as a ^ factor of the organization's development, in: Gagarinskaya G.P. (ed.) Chelovecheskii kapital v usloviyakh tsifrovoi ekonomiki [Human Capital in the Digital Economy], Proceedings of the 11th All-Russian Personnel Forum, Samara, Samara State Technical University publ., 2020, pp. 4-8. (in Russian).
5. Karpenko L.I. Statisticheskaya otsenka gotovnosti k tsifrovoi transformatsii ekonomiki Respub-liki Belarus' [Statistical estimation of the readiness to the digital transformation of the economy of the Republic of Belarus]. Digital Transformation, 2018, No. 1 (2), pp. 14-25. (in Russian).
6. Korol' A.D., Vorotnitskii Yu.I. Integratsiya pedagogicheskikh i informatsionnykh tekhnologiy v usloviyakh tsifrovoi transformatsii obrazovaniya [Integration of Pedagogical and Information Technologies in the Context of Digital Transformation of Education], available at: http://ite.unibel.by. (in Russian).
7. Konstantinova D.S., Kudaeva M.M. Digital competencies as the basis for the professional education transformation. Ekonomika truda, 2020, Vol. 7, no. 11, pp. 1055-1072. DOI: 10.18334/et.7.11.111073. (in Russian).
8. Kuznetsov N.V., Lizyaeva V.V., Prokhorova T.A., Lesnykh Y.G. Training personnel for the implementation of the national program "Digital economy of the Russian Federation". Modern problems of science and education, 2020, no. 1, pp. 43-49. DOI: 10.17513/spno.29520. (in Russian).
9. Novosartova A.P. Development of graduate programs in organizations and the role of the University in this process. E-Management, 2021, Vol. 4, no. 2, pp. 58-64. DOI: 10.26425/2658-3445-20214-2-58-64. (in Russian).
10. Trofimova I.N. Human resource training for digital economy: current problems and targets. So-ciodynamics, 2020, No. 10, pp. 1-10. DOI: 10.25136/2409-7144.2020.10.3361. (in Russian).
11. Zagrebel'naya N.S., Bostoganashvili E.R. (2019) Upravlenie chelovecheskimi resursami v tsi-frovoi ekonomike [Human resources management in the digital economy]. Economics: Yesterday, Today and Tomorrow, Vol. 9, no. 1А, pp. 374-384. (in Russian).
12. Ilyina A.A., Kudryashov A.A. A model of the digital platform for the agro-industrial complex. Economics, Entrepreneurship and Law, 2020, Vol. 10, no. 1, pp. 99-108. (in Russian).
13. Dneprov M.Yu., Mikhailyuk O.V. Digital economy as a new economic category. Issues of innovative economics, 2019, Vol. 9, no. 4, pp. 1279-1294. (in Russian).
14. Vartanova M.L., Bezverbny V.A. The need for the development of organic agriculture in the Russian Federation. Economics, Entrepreneurship and Law, 2019, Vol. 9, no. 4, pp. 311-322. (in Russian).
15. Degtyareva V.V. Digital HR tools and their role in improving the competitiveness of companies. Upravlenie / Management (Russia), 2021, Vol. 9, no. 2, pp. 90-102. DOI: 10.26425/2309-36332021-9-2-90-102. (in Russian).
Сведения об авторе
Кожахметова Асемгуль Гиззатовна - магистр экономики, старший преподаватель кафедры экономических и математических дисциплин Адрес для корреспонденции: 010009, Казахстан, Астана, пр. М. Жумабаева, 4 E-mail: asema_1982_k@mail.ru
Для цитирования
Кожахметова А. Г. Цифровые трансформации в управлении человеческими ресурсами в банковской сфере // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2022. - Т. 20, № 4. - С. 64-73. - DOI: 10.24147/1812-3988.2022.20(4).64-73.
About the author
Asemgul G. Kozhakhmetova - Master of Economics, Senior Lecturer at the Department of Economic and Mathematical Disciplines, Eurasian Humanities Institute Postal address: 4, M. Zhumabaeva pr., Astana, 010009, Kazakhstan
E-mail: asema_1982_k@mail.ru
For citations
Kozhakhmetova A.G. Digital transformations in human resource management in the banking sector. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2022, Vol. 20, no. 4, pp. 64-73. DOI: 10.24147/1812-3988.2022.20(4).64-73. (in Russian).
