CC BY
1019
/fr ТЕОРИЯ И ТЕХНОЛОГИИ СФЕРЫ УСЛУГ
Кощеев В.А., Цветков Ю.А. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА
Аннотация. В современных условиях цифровая трансформация банковского сектора является неотъемлемой частью процесса становления цифровой экономики. Основой цифровой трансформации финансово-кредитных организаций является оптимальная цифровая стратегия, разработка и реализация которой требует учета специфики конкретной организации. В статье проанализированы различные подходы к цифровой трансформации банковского сектора и оценены перспективы их применения в соответствии с различными потребностями в трансформации того или иного структурного элемента организации.
Ключевые слова. Цифровая трансформация, финансово-кредитные организации, банковский сектор, цифровые технологии, цифровая стратегия, цифровая экономика.
Koscheyev V.A., Tsvetkov Yu.A. THE DIGITAL TRANSFORMATION OF THE BANKING SECTOR
Abstract. In modern conditions, the digital transformation of the banking sector is an integral part of the development of the digital economy. The basis of the digital transformation of financial institutions is the optimal digital strategy, the development and implementation of which requires consideration of the specific features of a particular organization. The article analyzes various approaches to the digital transformation of the banking sector and assesses the prospects for their use in accordance with the various needs for the transformation of a particular structural element of the organization.
Keywords. Digital transformation, financial institution, banking sector, digital technologies, digital strategy, digital economy.
В настоящее время финансовая система находится в процессе развития в соответствии с современными требованиями цифровой экономики. За счет цифровой трансформации происходит совершенствование бизнес-моделей и концепций развития банковского сектора: от появления интернет-банкинга до трансформации традиционных денежных операций. Инновационное развитие является основной возможностью для устойчивого и долгосрочного роста эффективности деятельности банков. В ближайшие десятилетия цифровое развитие финансового сектора будет ускоряться, и рациональное управление цифровой трансформацией в банковском секторе станет неотъемлемым преимуществом в условиях конкурентной борьбы. Цифровая трансформация банков в первую очередь направлена на лучшее понимание потребностей клиентов: население и организации желают
Статья подготовлена в рамках гранта Президента Российской Федерации НШ-4028.2018.6. ГРНТИ 06.73.55
© Кощеев В.А., Цветков Ю.А., 2018
Вадим Аркадьевич Кощеев - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики строительства и ЖКХ Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета. Юрий Александрович Цветков - ассистент Уральского научного центра (г. Ижевск).
Контактные данные для связи с авторами (Кощеев В.А.): 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 4 (Russia, St. Petersburg, 2nd Krasnoarmeyskaya str., 4). E-mail: npmos@bk.ru. Статья поступила в редакцию 04.11.2018.
взаимодействовать с банками проще и дешевле, поэтому в условиях функционирования цифровой экономики банковский сектор должен быть готов предложить наиболее современные услуги.
Под процессом цифровой трансформации понимается использование цифровых технологий в целях совершенствования существующих бизнес-моделей, а также повышения эффективности деятельности. Данный процесс подразумевает внедрение инновационных технологий на постоянной основе, что приведет к полноценной цифровой трансформации всей экономики [3]. Использование цифровых технологий совершенствует пути взаимодействия банков, государственной власти и потенциальных клиентов.
Цифровая трансформация подразумевает повсеместное внедрение современных способов предоставления банковских услуг. Количество филиалов банков снижается, многие услуги переводятся в сферу онлайн-сервисов, особенно при выдаче кредитов или инвестировании средств [9]. Подобная трансформация банковского сектора имеет и свои недостатки: старшее поколение может не успевать за ускорением процесса цифрового развития и для него полный отказ от традиционных способов ведения деятельности не является благом, хотя банкам выгодно полностью перейти в онлайн и уже существуют банки, работающие исключительно на мобильных цифровых платформах. Примером является AtomBank в Великобритании, который не имеет физических отделений для работы с клиентами, вся работа которого (от открытия расчетного счета до выдачи кредитов) проводится с помощью мобильного приложения [4].
В России также существуют примеры развития онлайн-банкинга. Так, с точки зрения обслуживания физических лиц, инновационные предложения можно найти в АО «Тинькофф Банк»: если до активного продвижения интернет-банкинга в среднем ежегодно клиентская база банка увеличивалась на 500 тыс. человек, то, начиная с 2016 г. данный показатель составляет 1,0-1,8 млн человек, наблюдается рост количества новых клиентов в 2-3 раза [2]. Для юридических лиц предложения с использованием цифровых технологий можно найти в АО «КБ «Модульбанк». В 2018 г. планируется рост клиентской базы данного банка за счет дальнейшего внедрения современных систем он-лайн-банкинга в 1,5 раза по сравнению с 2016 г., до 150 тыс. организаций [1].
Применение достижений цифровых технологий расширяет клиентскую базу за счет почти повсеместной и круглосуточной доступности банковских услуг. Процесс цифровой трансформации банковского сектора включает следующие элементы: анализ опыта работы с клиентами, цифрови-зация предоставляемых продуктов и услуг, а также трансформация внутренних процессов организации [10].
Цифровая трансформация обеспечивается за счет полноценного изучения опыта работы с клиентами и анализа как уже существующих потребностей, так и выявления новых. Именно потребители банковских услуг являются движущей силой инновационного развития банков, так как они через выражение своих потребностей формируют требования к современным банковским продуктам и услугам. Клиенты оценивают свой опыт взаимодействия с банками в зависимости от того, насколько легко и комфортно им было получить ту или иную услугу, поэтому банковский сектор должен постоянно изучать опыт работы с клиентами, выявлять недостатки в своей работе, так как новые клиенты, скорее всего, потребуют использования ещё более современных технологий.
Ранее эффективность банковской деятельности оценивалась через увеличение целевых показателей продаж продуктов и услуг, однако в эпоху цифровой экономики банкам приходится считаться с современными цифровыми вызовами: в настоящее время банки становятся всё более ориентированными на клиентов с их насущными потребностями. Миллиарды потенциальных клиентов могут быть обслужены через использование мобильного телефона с доступом в Интернет, что заставляет банки постоянно совершенствовать применяемые цифровые технологии в целях поддержания конкурентных преимуществ. Банк Barclays был одним из первых банков, внедрившим систему он-лайн-банкинга: теперь клиенты посещают филиалы банка в среднем два раза в месяц, в то время как услугами мобильного банка пользуются до 18 раз в месяц [10].
Трансформация внутренних процессов банков также является важным условием цифрового развития банковского сектора. Наряду с внедрением цифровых, ориентированных на клиентов технологий необходимо совершенствование подходов к управлению, руководству и контролю. Главным препятствием полноценной цифровой трансформации банков может стать отсутствие у персонала необходимых навыков и умений работы в условиях цифровой экономики. Использование со-
временных технологий анализа данных через системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM) является одним из элементов цифровой трансформации банков, хотя статистика показывает, что только один из четырех банков планирует внедрение в свою деятельность подобных систем анализа данных [10].
Цифровая трансформация банков требует комплексного подхода, основанного на разработке и применении цифровой стратегии. Цифровая трансформация охватывает все аспекты ведения финансово-кредитной деятельности, включая механизмы управления банком, поэтому цифровое преобразование банковского сектора должно быть согласовано с другими стратегиями развития в целях выработки решений, способствующих достижению максимальной эффективности деятельности. Цифровая стратегия должна быть направлена на решение четырех основных задач: внедрение цифровых технологий, трансформация процесса формирования стоимости услуг, финансовый аспект цифровизации, а также изменение организационной структуры [7]. Для успешной реализации цифровой стратегии необходима координация вышеперечисленных направлений развития, что в значительной степени зависит от операционной модели банка.
Не существует единой, подходящей для всех банков операционной модели, поэтому в зависимости от зрелости банка, его структуры, предоставляемых услуг выделяют различные модели, внедряемые при реализации цифровой стратегии [6]:
1. Федеративная модель. Данный тип операционной модели преимущественно применим к крупным банкам, которые проводят цифровую трансформацию постепенно, по различным направлениям своей деятельности. В подобной ситуации некоторые подразделения участвуют в реализации цифровой стратегии, самостоятельно регулируя потоки затрат на цифровые технологии и применяя новые требования к навыкам персонала, в то время как остальные отделы могут не участвовать в цифровой трансформации. Предполагается, что со временем все сотрудники банка оценят преимущества цифровой трансформации и также вступят в реализацию данного процесса. Примером данной операционной модели служит переход на электронный документооборот: нововведение переходит от подразделения к подразделению и со временем внедряется в деятельность банка на постоянной основе.
2. Модель разделяемых сервисов. Если фирма уже прошла этап осознания важности цифровой трансформации и сделала первые шаги по направлению реализации цифровой стратегии, то при относительно крупном размере банка возможно применение так называемой модели разделяемых сервисов, основанной на передаче схожих функций в один централизованный отдел. Подразделение, ответственное за выполнение тех или иных операций, становится Центром разделяемых сервисов. Подобная модель является аналогом аутсорсинга, при котором некоторые функции обеспечиваются внешним контрагентом. Главной целью создания данной операционной модели является повышение согласованности действий внутри банка и рационализация существующих бизнес-процессов за счет отсутствия стандартных повторяющихся мероприятий, а, значит, затрат на определенные банковские операции.
3. Модель создания стратегических центров компетенций. Следующим этапом развития операционной модели банка в условиях цифровой трансформации является формирование центров компетенций - структурной организационной единицы, контролирующей информационные системы и бизнес-процессы посредством сбора и анализа данных и генерации способов их максимально эффективного использования. Наличие данного элемента организационной структуры позволит координировать действия по реализации цифровой стратегии, прогнозировать тенденции на рынке и правильно позиционировать банк в целях повышения его конкурентоспособности.
4. Цифровая операционная модель. Данная модель может быть реализована в банках, находящихся на завершающих этапах цифровой трансформации; как правило, модель подходит так называемым «чистым игрокам», то есть одноотраслевым организациям. Наличие цифровой платформы для ведения своей деятельности является отличительной чертой цифровой операционной модели. В настоящее время данная модель применяется либо в компаниях, предоставляющих услуги мобильных платежных систем, либо в банках, которые выстроены на основе современной системы онлайн-банкинга. В целом банковский сектор стремится к данной ступени развития операционных моделей, так как со временем всё большее количество клиентов осознает, что для получения раз-
личных банковских продуктов и услуг необязательно идти в филиал банка, а можно воспользоваться достижениями цифровых технологий.
С точки зрения развития финансового сектора цифровая трансформация рассматривается как совершенствование применяемых методов ведения деятельности, что формирует новую рабочую среду. Вследствие цифровизации банковских процессов потребуется персонал, способный к решению профессиональных задач на основе применения достижений цифровых технологий. При формировании цифровых операционных моделей неизбежно потребуется не только совершенствование навыков персонала, но и создание новых должностей, таких как директор по цифровым технологиям (СБО) или директор по инновационному развитию (С1пО), которые могут быть как наняты в качестве нового персонала, так и быть выбранными из имеющихся сотрудников банка.
Прогресс в области цифровых технологий и компьютерных систем позволяет банковскому сектору работать эффективнее, обновляя традиционные способы ведения бизнеса. Эксперты выделяют три основных подхода к процессу цифровой трансформации банковского сектора, которые приведены на рисунке.
Source: А .Т. Kearney analysis
Рис. Подходы к цифровой трансформации банковского сектора [5]
Первый подход, которого придерживается 26% банков в мире, основан на внедрении цифровых технологий как отдельного проекта, не подразумевающего полномасштабной цифровой трансформации. В данном случае цифровые преобразования внедряются постепенно, на основе долгосрочного планирования и реализации пилотных проектов.
Второй подход реализуется через создание дочерней компании, которая изначально выстроена с учетом потребностей цифровой экономики. Данный метод цифровой трансформации является наиболее популярным и используется 42% банков. Преимуществами подхода являются четкая ориентированность на потребности клиентов в долгосрочной перспективе, создание внутри организации команд, включающих специалистов различных направлений (информационные технологии, программное обеспечение, аналитика, маркетинг), за счет чего достигается высокая гибкость организационной структуры, а также появляется возможность тестирования новых направлений деятельности без ущерба имеющимся.
Третий подход к цифровой трансформации банков основан на признании цифровых технологий главной ценностью организации. Данный метод может сочетаться с другими подходами, однако он подразумевает более полную реализацию цифровой стратегии через трансформацию всех внутренних и внешних процессов банка. В настоящее время на пути реализации цифровой трансформации с помощью данного подхода находятся 32% банков.
В настоящее время цифровая трансформация рассматривается как неотъемлемый элемент поддержания конкурентоспособности банков: в среднем треть банковских операций уже производится с помощью цифровых технологий [8]. Повсеместное внедрение цифровых технологий связано с потребностями общества, которое на современном этапе развития инноваций осознает все преимущества, достигаемые за счет использования технологий в банковском секторе.
В заключение отметим, что процесс цифровой трансформации должен быть основан на цифровой стратегии, разработанной с учетом особенностей и потребностей конкретного банка. Реализация рациональной стратегии цифрового преобразования позволит отдельным банкам, а впоследствии и всему банковскому сектору, повысить эффективность деятельности и выйти на новый этап развития финансово-кредитных организаций и экономики в целом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Модульбанк до конца года планирует увеличить количество клиентов почти вдвое. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.banki.ru/news/lenta/?id=9748996 (дата обращения 02.11.2018).
2. Финансовая отчетность АО «Тинькофф банк». [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.tinkoff.ru/about/investors/11/881 (дата обращения 02.11.2018).
3. Ablyazov T., Asaul V. On competitive potential of organization under conditions of new industrial base formation // SHS Web of Conferences. 2018. Vol. 44. 00003.
4. Atom Bank. Fabulous Atom Questions. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.atom-bank.co.uk/faq (дата обращения 01.11.2018).
5. Going Digital: The Banking Transformation Road Map. A.T. Kearney. 2014.
6. Martino P., Schaffner J. Impact of digital transformation on Banking Operating Models. Deloitte. 2015.
7. Matt C., Hess T., Benlian A. Digital Transformation Strategies // Business & Information Systems Engineering. 2015. Vol. 57. № 5. P. 339-343.
8. McKinsey Global Banking Annual Review. 2014.
9. Piirainen L. Digitalization of the financial sector and change management. Bachelor's Thesis. 2016. 60 p.
10. Shukla R. Banking digitalization, revolution, a way forward. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.happiestminds.com/wp-content/uploads/2016/11/Banking-Digitalization-Revolution-A-way-forw-ard.pdf (дата обращения 01.11.2018).
