CC BY
67
132 Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки, 2017, № 1 (45), с. 132-139
УДК 316.35+159.9
ЦЕННОСТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ (НА ПРИМЕРЕ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ СКОРОЙ ПОМОЩИ)
© 2017 г. А.П. Козлов, А.И. Махалин
Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского accord-stroy@yandex.ru
Статья поступила в редакцию 11.07.2016 Статья принята к публикации 06.02.2017
Представлены результаты эмпирического исследования клиентоориентированности в медицинских организациях скорой помощи. Дано определение клиентоориентированности как ключевого фактора создания конкурентных преимуществ. Показано, что организационная культура является важным ценностно-мотивационным ресурсом организации. Проведена оценка актуального и предпочтительного состояния типов организационной культуры, диагностика клиентоориентированности персонала и компании в медицинских организациях с государственной и частной формами собственности. Раскрыто влияние кланового компонента организационной культуры, который в сочетании с приоритетным рыночным обеспечивает включение клиента в ценностное поле организации. Следствием этого является более полное удовлетворение потребностей клиента в безопасности, принятии, уважении.
Ключевые слова: клиентоориентированность компании, клиентоориентированность персонала, организационные ценности, организационная культура, ценностно-мотивационная регуляция, медицинский персонал, скорая медицинская помощь.
В настоящее время в условиях глобализации бизнеса, роста масштабов и разнообразия конкуренции, значительного повышения требований потребителя и других конкурентных вызовов компании ищут новые пути создания и сохранения конкурентных преимуществ. Ключевым фактором дифференциации становится уровень обслуживания клиентов, который в большей степени по сравнению с остальными конкурентными преимуществами защищён от копирования конкурентами. Сбор, анализ, интенсивное использование знаний о клиентах для наращивания способностей «чувствовать рынок» и ориентация на клиента остаются критическими инструментами создания конкурентных преимуществ [1, с. 33-34]. Стремление организаций создать позитивный имидж, сохранить и увеличить клиентскую базу в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет их фокусировать свое внимание на взаимоотношениях с клиентами. Многочисленные исследования показывают: организации становятся успешными, когда направляют усилия на установление и развитие взаимоотношений с клиентами, удовлетворение их интересов и потребностей [2, с. 13].
Развитие любого современного бизнеса основывается на принципиально важной социально-психологической составляющей - удовлетворении потребностей потребителей, поэтому современный менеджмент создаёт соответст-
вующие стратегии управления бизнесом. Это, в частности, стратегия и связанные с ней технологии клиентоориентированной организации [3, с. 388-389]. Такие стратегии изменяют подход к ведению бизнеса, поскольку критерием эффективности является создание для клиента большей ценности. А это, в свою очередь, приводит к получению дополнительной прибыли.
Термин «клиентоориентированность» (КО) подразумевает политику организации, осознающей, что в центре её деятельности стоит клиент. В рамках этой политики поведение персонала и его способность выстраивать долгосрочные эффективные отношения с клиентами рассматриваются в числе главных факторов, определяющих уровень качества услуг. Клиен-тоориентированная стратегия осуществляется за счёт мотивации, паттернов поведения и личностных характеристик. Перед клиентоориентиро-ванными организациями возникает важнейшая задача оценки и развития требуемых мотивацион-ных, деловых, личностных характеристик и моделей поведения сотрудников [4, с. 72].
Многозначность форм ориентации на клиента и связанное с этим многообразие подходов к определению данного феномена проявляются как в практике бизнеса, так и в исследовательских проектах. Существующие подходы к трактовке КО и соответствующие им определения проанализированы А.Г. Рожковым, В.А. Ребя-зиной и М.М. Смирновой [1]: поведенческие
(Saxe, Weits, 1982; Henning-Thurau, 2004), ценностные (Peters, Waterman, 1982; Narver, Slater, 1990; Deshpande, Farley, Webster, 1993), принятия решений (Shapiro, 1988), процессные (Kohli, Jaworski, 1990; Deshpande, Farley, 1998), стратегические (Ruekert, 1992; Ламбен, 2007).
Исходя из анализа сторонников клиентоори-ентированного подхода [1-3] можно сделать вывод, что такой подход - целостная система взглядов и методов управления, позволяющих организации устанавливать, поддерживать и развивать взаимоотношения с клиентами, что приводит её к необходимому результату - сохранению конкурентных преимуществ и получению дополнительной прибыли.
Определяя в качестве целевого результата клиентоориентированности создание дополнительной ценности, исследователи не случайно выделили те механизмы и процессы, из которых складывается итоговая ориентация на клиента. Ими являются, в частности, ценностные установки, обеспечивающие более внимательное отношение сотрудников к потребностям клиентов (Peters, Waterman, 1982); более высокий приоритет интересов клиентов по сравнению с другими группами стейкхолдеров (Deshpande, Farley, Webster, 1993); организационная культура, в рамках которой сотрудники ориентированы на понимание текущих и перспективных целей и задач клиента, достаточных для устойчивого создания клиентской ценности (Narver, Slater, 1990).
Очевидно, что для успешного внедрения подхода, направленного на клиента, необходимо провести взаимосвязанные организационные преобразования, включающие изменение структуры компании, пересмотр её бизнес-процессов. Наряду с организационными преобразованиями, первостепенное влияние на эффективность кли-ентоориентированного подхода оказывает организационная культура [5]. Рост внимания к организационной культуре со стороны менеджеров начался с 1980-х гг., когда усилилась неустойчивость внешней среды, часто требовавшей новых ценностей и предпочтений. Организационная культура (ОК) - это набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений, норм, разделяемых всеми членами организации. Концепция культуры помогает менеджерам понять скрытые аспекты организационной жизни. Это своего рода система общих ценностей и предпочтений, что и как делается в фирме, она познаётся менеджерами и другими сотрудниками организации по мере того, как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правиль-
но мыслить, чувствовать, понимать происходящее вокруг них [6, с. 98].
Л.Н. Захарова определяет ОК как систему ценностей, идей, обычаев, распространённых в организации, которые, взаимодействуя с формальной структурой, формируют нормы поведения, общения, деловые качества людей [3, с. 389]. Чтобы организацию можно было с уверенностью назвать клиентоориентированной, это должно проявляться не только на отдельных локальных уровнях (например, на уровне служб маркетинга, продаж), но и пронизывать всю организационную систему, становясь базовым принципом её функционирования и развития, ценностной доминантой организационной культуры. Организационная культура представляет собой ту среду, в которой существует работник, своеобразное ценностное поле. Существующие в фирме политика и процедуры, система вознаграждений формируют типы поведения и установки, которые необходимы для достижения целей организации. ОК должна способствовать достижению целей компании. Если цель - обеспечение клиен-тоориентированности, то ОК должна поощрять такое поведение, которое ставит интересы клиента превыше всего.
Значимость ОК в современной практике менеджмента можно раскрыть через функции, которые она выполняет в управлении организацией. Основными функциями ОК являются:
1. Интегрирующая функция. Единая система ценностей позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. Формирует чувство общности, имидж организации, сплачивает организацию;
2. Функция адаптации организации к внешней среде. Например, учет целей, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных взаимоотношений с клиентами. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. Функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды;
3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией. Таким образом задается однозначность и упорядоченность организационных процессов. Л.Н. Захарова и
Таблица 1
Характеристики актуального и предпочтительного состояния
_организационной культуры медицинских компаний_
Организации Типы организационной культуры
Клан Адхократия Рынок Иерархия
А П p (W) А П Р (W) А П Р (W) А П Р (W)
МС 26.06 35.37 ** 20.70 21.81 - 32.73 24.91 ** 20.51 17.92 T
СМП 27.55 39.07 ** 18.98 20.09 - 20.79 21.62 - 32.69 19.21 **
p (U) - - - - ** - ** -
В табл. 1: А - актуальное, П - предпочтительное состояние ОК; р(Щ - уровень значимости критерия Вилкок-сона; ** р(Ю < 0.01.
В табл. 1-2: р (Ц) - уровень значимости критерия Манна-Уитни; ** р(Ц) < 0.01; Т - тенденция; тире означает, что различия статистически не значимы.
А.И. Примак отмечают, что «...в организационной жизни имеет место феномен, в котором находят специфическое воплощение уровни регуляции трудового поведения человека. Этот феномен - ОК» [3, с. 389].
Таким образом, практическое значение организационной культуры заключается в том, что она выполняет важные функции в управлении поведением персонала. По сути, она является одной из подсистем управления организацией, но весьма специфичной, поскольку незрима, слабо формализована и работниками часто осознается не полностью. Чем сильнее культура, тем более сильное влияние она оказывает на работу персонала.
Организационная культура - это один из важных ценностно-мотивационных ресурсов любой организации, в том числе и медицинской. Исследование типа ОК в организации, приверженности её ценностям персонала позволяет ответить на ряд вопросов о регуляции трудового поведения.
Теоретико-методологические основы данного исследования составили: концепция рыночной ориентации Д. Нэрвера и С. Слэйтера (см. [1]), идеи С.Л. Рубинштейна о детерминации деятельности [7], концепция и типология организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна [8], теория ОК Э. Шейна [9], мотивационно-потребностная теория А. Маслоу [10].
В качестве эмпирической базы исследования выбраны две медицинские организации (МО) скорой помощи: скорая медицинская помощь (СМП) государственной формы собственности и «МедСервис» (МС) - частной. Респондентами стали 36 врачей и фельдшеров скорой медицинской помощи, в том числе государственной (СМП) - 18 человек и частной (МС) - 18 человек. Среди них женщин - 13, мужчин - 23; 11 врачей и 25 фельдшеров. Возраст сотрудников - от 21 года до 55 лет (средний возраст -34.5 года), стаж медицинской работы - от 1 года до 26 лет (средний стаж - более 11 лет).
Методы исследования: метод экспертной оценки, метод глубинного интервью, опросник КоРа (клиентоориентированность работника)
[11], шкала оценки ориентации компании на клиента MKTOR (Narver, Slater), метод диагностики организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, непараметрические методы математической статистики. Эти методы позволяют, опираясь на содержание конкретных вопросов, интерпретировать полученные показатели как удовлетворение определённых категорий потребностей клиентов по А. Маслоу.
Результаты и их анализ. Результаты исследования показывают статистически значимые различия в характеристиках актуального и предпочтительного состояния ОК медицинских компаний. Так, данные таблицы 1 свидетельствуют, что в актуальном состоянии для компании «МедСервис» с частной формой собственности характерна ОК рыночно-клановая, а для СМП с государственной формой собственности -иерархически-клановая.
В МС рыночный компонент ОК получил самое высокое значение. Организацию характеризует ориентация на результат. Чтобы успешно существовать в рыночной среде, акцент поставлен на конкурентные действия. В отношениях между работниками МС существует конкуренция - каждый стремится повысить свой рейтинг, который определяет ценность работника для организации. Должностные обязанности не так строго регламентированы, так как помощь не ограничена рамками стандартов. Организационная структура в СМП более формализована и ориентирована на соблюдение стандартов, инструкций и регламента, поэтому на первом месте у этой организации представлен иерархический тип ОК. Здесь существует жёсткая субординация. Обязанности строго регламентированы и прописаны. Главное в работе - соблюдать дисциплину и инструкции.
Вторым по выраженности в обеих компаниях стал клановый тип ОК. Интервью показывает, что при бюрократической ориентации клановая составляющая обеспечивает комфортность отношений для самого персонала, ввиду слабой конкуренции между работниками и от-
сутствия заинтересованности в клиентах. В СМП нет материальной мотивации, оплата труда не зависит от качества и количества обслуженных клиентов (повременно-премиальная система оплаты труда). Премии выплачиваются по итогам работы всей организации в целом, а не конкретного работника. Работа персонала ограничена рамками стандарта ОМС (обязательное медицинское страхование). Самостоятельность и инициатива врача по оказанию помощи сверх стандарта здесь не приветствуются.
В то же время при рыночной доминанте выраженность клановой составляющей может обеспечивать реальную заботу о клиенте. В ходе интервью выяснено, что зарплата в МС напрямую зависит как от количества обслуженных клиентов (сдельная система оплаты труда), так и от качества оказанной помощи. В МС рейтинг врача во многом определяют отзывы клиентов. Ценится как профессионализм, так и умение установить хорошие отношения с клиентами. Здесь врач не ограничен рамками стандартов ОМС: он более свободен в методах и схемах лечения, использовании лекарств. Кроме того, отсутствует ограничение по времени, отведённому на каждого пациента. Врач может уделить внимания пациенту столько, сколько нужно: подробно объяснить схему лечения (как принимать лекарства), проконсультировать по нескольким видам патологий. Это способствует лучшему излечению пациента и, следовательно, удовлетворению врача (потребность в самореализации по А. Маслоу).
Внимательное отношение к клиентам обеспечивается, помимо всего прочего, и снижением напряжённости, интенсивности труда медицинского персонала. Меньшее количество вызовов в платной скорой снижает уровень психофизиологической напряжённости трудового процесса. Вследствие этого и профессиональное выгорание сотрудников проявляется в меньшей степени.
Данные таблицы 1 также показывают, что персонал обеих организаций стремится к повышению клановой составляющей ОК (предпочтительное состояние). Причём стремление персонала МС к усилению клановой составляющей происходит за счёт снижения доли рыночной. Для менеджмента МС это может быть проблемой. Персоналу МС некомфортна рыночная конкурентная среда, и он предпочитает «семейные» отношения клановой. То есть происходит смещение акцента на внутренние взаимосвязи. Это может создать сложности в сохранении приоритета рыночных ценностей с фокусировкой ориентации на клиента. Задача менеджмента заключается в том, чтобы работник чувство-
вал себя комфортно в клиентоориентированной рыночно-клановой среде, а этого, судя по предпочтениям, не происходит.
В то же время персонал СМП также тяготеет к клановой среде, но стремление к ценностям отношений идёт за счёт уменьшения бюрократического компонента. Всё-таки персонал СМП хотел бы снизить структурированность и регламентированность рабочих процессов. Слишком много временных затрат по написанию «карты вызова скорой медицинской помощи» для проверки представителями страховых компаний, что является обязательным требованием в работе организации при оказании помощи по ОМС. Если карта вызова заполнена не по форме, то страховая компания может отклонить оплату и даже наложить штраф в размере до 200% от стоимости вызова.
Кроме того, работники обеих организаций предпочитают увеличить адхократический компонент и уменьшить иерархическую составляющую ОК. Такие данные свидетельствуют, что персонал готов уменьшить жёсткую регламентацию трудовых процессов в пользу самостоятельности и свободы в методах и схемах лечения. Всё это повышает удовлетворённость в самореализации работника.
Факт одинаковых предпочтений сотрудников в ценностных ориентациях можно объяснить тем, что практически и в той, и в другой организации работают одни и те же люди и неудивительно, что их ценностные предпочтения совпадают.
Характеристики клиентоориентированности персонала и организации представлены в таблице 2.
В МС потребности клиента удовлетворяются в большей степени, чем в СМП. Потребность в безопасности удовлетворяется за счёт склонности к планированию и самоорганизации в работе с клиентом (ПД), к самоанализу своей работы с клиентом с целью оценки как удачных, так и ошибочных действий (РД). Потребность в принятии удовлетворяется по причине готовности работника пренебречь житейскими проблемами ради эффективного взаимодействия с клиентом (ТЖТ), психологической готовности эффективно работать с клиентами, развивать соответствующие компетенции (КОП), чётко выраженных целей по повышению удовлетворённости клиентов (ЦПУ), прояснённых в ходе глубинного интервью с персоналом. Потребности в уважении, признании удовлетворяются за счёт установки, что желаниями клиента нельзя пренебрегать ради интересов компании (ОИК), конформистской стратегии работы с клиентом, выражающейся в стремлении подстроиться под
В табл. 2 и далее: ПД - планирование деятельности, КНФС - конформистская стратегия работы с клиентом, ДК - дистанцирование от клиента, ТЖТ - терпимость к житейским трудностям, РД -рефлексия деятельности, КОП - клиентоориентированная профессионализация, ОИК - ориентация на интересы клиента, ЦПУ - у нашей компании есть цели по повышению удовлетворённости клиентов, ИУУ - мы регулярно измеряем уровень удовлетворённости наших клиентов. * р(Ц) < 0.05.
Таблица 2
Характеристики клиентоориентированности персонала и организации
Группы респондентов КО работника КО организации
ПД КНФС ДК ТЖТ РД КОП ОИК ЦПУ ИУУ
МС 10.56 17.44 20.17 16.89 18.94 81.83 36.72 4.17 4.00
СМП 5.22 12.28 23.22 10.28 15.56 63.50 28.61 3.33 2.39
р (Ц) ** * Т ** Т * * * **
интересы клиента, угодить ему (КНФС), регулярности измерения уровня удовлетворённости клиентов (ИУУ), что также было прояснено глубинным интервью с персоналом. В то же время наличие психологических барьеров в процессе взаимодействия с клиентами (ДК) выше в СМП - свидетельство меньшей клиен-тоориентированности данной организации по сравнению с МС.
Характеристики клиентоориентированности компании показывают, что в МС более выражены показатели наличия целей по удовлетворённости клиентов, а также измерения уровня удовлетворённости клиентов. Эти вопросы были подробно раскрыты в глубинном интервью с персоналом исследуемых организаций. Интервью было проведено по месту работы респондентов. Время проведения - 1.5 часа. В организации МС интервьюировался врач (46 лет) со стажем работы в компании 3 года и общим стажем 19 лет. В СМП интервью было проведено также с врачом (47 лет), стаж работы которого в данной организации - 3 года и общий стаж -20 лет.
Ответ на вопрос «У вашей компании есть цели по повышению удовлетворённости клиентов?» просили конкретизировать: «Какие конкретно цели?» В ходе интервью выяснилось, что конкретная цель - как можно лучше оказать медицинскую помощь, обслужить пациента максимально хорошо, чтобы он был доволен и обратился ещё раз, и при этом рекомендовал обращаться своим родственникам, друзьям, знакомым. Для поддержания этой идеи руководством МС проводится устный инструктаж для персонала, также у диспетчера на телефоне есть инструкция, как отвечать на звонки пациентов. Кроме этого в МС предусмотрена дополнительная мотивация персонала - материальное поощрение к зарплате, если от пациентов поступила благодарность за обслуживание в письменной или устной форме. В то же время за некачественное обслуживание в МС персонал получает административное наказание вплоть до увольнения. Если же пациент обратился повторно в
течение семи дней, то ему предоставляется скидка в размере 10% на обслуживание, включая лечение и лекарства.
В платной скорой помощи (МС) есть способы повышения удовлетворённости клиентов: расширен перечень лекарств, медицинских манипуляций, не входящих в перечень ОМС. Введены такие услуги, как замена катетера, перевязки, капельницы, обработка ран, наложение гипса для нетранспортабельных больных на дому, УЗИ, снятие ЭКГ и выписка больничного листа на дому и другие услуги. Есть специальные программы «Личный врач», «Твоя медицинская карта» для пациентов. В СМП никаких особых программ и способов повышения удовлетворённости пациентов не установлено.
Вопрос «Мы регулярно измеряем уровень удовлетворённости наших клиентов» тоже был прояснён с персоналом медицинских организаций путём конкретизации: «Как измеряется уровень удовлетворённости ваших клиентов, какими способами?» Выяснилось, что в МС заведующая делает телефонный опрос пациентов примерно 2 раза в месяц или чаще при падении количества вызовов. Опрос проводится примерно по 10-12 вопросам. Примеры ключевых вопросов:
- как быстро приехала скорая?
- удовлетворены ли вы качеством медицинской помощи, оказанной вам?
- как вы оцениваете отношение к вам медработников?
- ваши пожелания: на что хотелось бы обратить внимание?
Кроме того, пациентов МС, которые являются постоянными клиентами, регулярно поздравляют с праздниками, юбилеями (данные копируются с паспорта) с пожеланиями здоровья. Форма поздравления - открытка или личный звонок для "Р-клиентов. В СМП измерение уровня удовлетворённости пациентов не практикуется.
Для получения дополнительных данных использовалась экспертная оценка, в которой сотрудники МО с 18-летним стажем работы провели сравнительную характеристику клиентоориен-
В табл. 3: К - клановый тип ОК, А - адхократический, Р - рыночный, И - иерархический, КМПС - компромиссная стратегия работы с клиентом, СЦК - мы стремимся создавать ценность для наших клиентов.
Таблица 3
Результаты корреляционного анализа типов организационной культуры
в актуальном ^ состоянии и клиентоориентированности персонала и компании
Компоненты ОК КО работника КО организации
ПД КНФС КМПС ТЖТ КОП ОИК СЦК ЦПУ ИУУ
К -.117 .014 .087 .038 -.049 .058 .123 .012 -.025
А -.018 -.047 .059 -.050 .051 -.020 .463** .262 .078
Р .531** .392* .347* .556** .423* .421* .169 .516** .618**
И -.326 -.156 -.181 -.359* -.244 -.179 -.359* -.434** -.421*
тированности организаций на основе оказываемых услуг. Всего сравнивалось 20 видов услуг, которые удовлетворяют определённые категории потребностей пациентов по А. Маслоу.
Потребность в безопасности пациентов удовлетворяется посредством оказания ряда медицинских услуг (наблюдение за пациентом после оказания помощи - кураторство; оказание наркологической помощи), а также за счет введения и соблюдения определенных стандартов (наличие узких специалистов - выезд специальной бригады по виду клиники; уровень квалификации персонала - фельдшер или врач; нормативы времени прибытия).
Удовлетворение потребности в принятии пациентов происходит за счёт таких услуг, как возможность сделать анализы на дому, получить совет по лечению, использованию лекарств.
Удовлетворение потребности в уважении пациентов проявляется в возможности вызвать врача к определённому времени, в затратах времени на пациента и индивидуальном подходе к каждому.
По результатам экспертной оценки, потребности пациентов по видам оказываемых услуг также лучше удовлетворяются в МО «МедСервис», а некоторые услуги вообще отсутствуют в СМП, так как не входят в стандарт ОМС (например, наркологическая помощь, кураторство и другие).
Специфика клиентоориентированного поведения персонала организаций с разной характеристикой ОК проявляется и при анализе корреляционных связей между особенностями типов ОК и уровнем клиентоориентированности персонала и компании (таблица 3).
Данный анализ делает ещё более чёткими различия между медицинскими организациями. Получены значимые положительные корреляционные связи рыночного компонента ОК с показателями клиентоориентированности. Это свидетельствует, что при усилении доли рыночного компонента ОК будет увеличиваться клиентоориентированность через планирование деятельности, за счет конформистской стратегии работы с клиентом, компромиссной стратегии работы с клиентом, терпимости к житей-
ским трудностям, клиентоориентированной профессионализации, ориентации на интересы клиента, целей по повышению удовлетворённости клиентов, регулярности измерения уровня удовлетворённости клиентов. Это соответствует удовлетворению потребностей клиентов в безопасности, принятии, уважении. Обнаружена незначимая положительная корреляционная связь рыночного компонента со стремлением создавать ценность для клиентов (СЦК). В ходе глубинного интервью с медицинским персоналом организаций было выяснено, что они понимают этот вопрос как стремление сделать лечение пациента, обслуживание и консультацию более комфортно, профессионально, а также понять, чего хочет клиент, как максимально улучшить помощь в конкретной ситуации. Это можно интерпретировать как удовлетворение потребности клиента в принятии.
В то же время обнаружены отрицательные корреляционные связи иерархического компонента ОК с аналогичными показателями КО. Получены значимые отрицательные связи с терпимостью к житейским трудностям, стремлением создавать ценность для клиентов, целями по повышению удовлетворённости клиентов, регулярности измерения уровня удовлетворённости клиентов; незначимые отрицательные корреляционные связи с планированием деятельности, конформистской стратегией работы с клиентом, компромиссной стратегией работы с клиентом, клиентоориентированной профессионализацией и ориентацией на интересы клиента. Это говорит, что при увеличении доли значения иерархического компонента клиенто-ориентированность работников и компании будет соответственно уменьшаться.
Если в организации МС доля рыночного компонента выше, то это подтверждает и более высокую выраженность клиентоориентирован-ности. В СМП, наоборот, наличие выраженного иерархического компонента подтверждает, что клиентоориентированность меньше.
Значимые корреляционные связи кланового компонента ОК с показателями клиентоориен-тированности не обнаружены. Объяснением
этого может служить то обстоятельство, что ценности кланового типа ОК акцентируются на внутреннем фокусе: важными являются внутренние отношения, моральный климат, сплочённость, общность работников. А клиентоори-ентированность предполагает смещение фокуса к ориентации на клиента, то есть внешнюю направленность. Такую внешнюю фокусировку может обеспечить приоритет ценностей рыночного типа ОК. Эти данные ещё раз подтверждают, что лишь связка ценностей рыночно-кланового типа способна сохранить ориентацию на клиента.
Зафиксирована одна значимая положительная корреляционная связь адхократического компонента ОК со стремлением создавать ценность для клиентов. Ценности инноваций в такой культуре вполне логично способствуют созданию ценностей для клиентов. Адхократи-ческого компонента больше в МС, и это говорит о большей самостоятельности врача в лечении пациента, более творческом подходе к оказанию помощи с учётом индивидуальных особенностей. Как отмечалось ранее, персонал МС не скован требованиями стандартов ОМС, нет проверяющих из страховых компаний.
Выводы
1. Исследование показало, что в медицинских организациях наблюдаются разные типы организационных культур: в компании «Мед-Сервис» - рыночно-клановая, а в СМП - иерархически-клановая. Клановый компонент в этих связках выполняет различные функции. Его сочетание с приоритетным рыночным компонентом в компании «МедСервис» обеспечивает включение клиента в ценностное поле организации. Следствием этого является более полное удовлетворение потребностей клиента в безопасности, принятии, уважении.
2. Обнаружено стремление персонала обеих организаций к клановой организационной культуре, что говорит о приоритете внутренних взаимоотношений. В организации «МедСервис» это создаёт риск снижения клиентоориентиро-ванности, поддерживаемой рыночными ценностями с акцентом на внешних взаимосвязях и фокусом на клиенте.
Выявленные различия между актуальной и предпочтительной организационными культурами в компании «МедСервис» говорят о том, что для поддержания рыночно-клановых ценностей менеджменту необходимо помимо прямых административных методов управления активно использовать косвенные методы
управления, задействовать регулирующую функцию организационной культуры. Этому могут способствовать дополнительные моти-вационные факторы: большее вовлечение в бизнес, участие в принятии решений путём повышения уровня самостоятельности в деятельности, возможности дополнительной самореализации сотрудников.
Список литературы
1. Рожков А.Г., Ребязина В.А., Смирнова М.М. Ориентация компании на клиента: результаты эмпирической проверки на примере российского рынка // Российский журнал менеджмента. 2014. Т. 12. № 3. С. 33-58.
2. Шавровская М.Н. Клиентоориентированность персонала: формирование и оценка: Дис. ... канд. экон. наук. Омск: Омский государственный университет им. Достоевского, 2011. 203 с.
3. Захарова Л.Н., Примак А.И. Бизнес заботы: организационная культура и социально-психологический потенциал развития предприятий // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2010. № 5(1). С. 388-395.
4. Апенько С.Н. Методологические основы оценки клиентоориентированности персонала организаций // Омский научный вестник. 2010. № 1 (85). С. 72-74.
5. Лосев С.В. Принципы построения клиенто-ориентированной организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://dis.ru/library/661/2120/ (дата обращения: 03.03.2016).
6. Дафт Р. Менеджмент: Пер. с англ. 10-е изд. СПб.: Питер, 2015. 656 с.
7. Рубинштейн С.Л. Бытие и сознание. СПб.: Питер, 2012. 288 с.
8. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. 336 с.
10. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2014. 400 с.
11. Орлов А.В., Башук Е.Н., Хмелев Е.А. Тестовая диагностика клиентоориентированности персонала компаний // Четырнадцатая Международная научно-практическая конференция «Экономическая психология: современные проблемы и перспективы развития». 25-28 ноября 2014 года: Материалы конференции. СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ - СПб.», 2014. С. 128-130.
12. Козлов А.П. Ценностная регуляция клиенто-ориентированности (на примере медицинских учреждений скорой помощи) // Проблемы современной психологии глазами студентов: Сборник статей по материалам IV и V Межвузовских студенческих научно-практических конференций (май 2014 г., 2015 г.). Н. Новгород: Мининский университет, 2015. С. 259-261.
VALUE-BASED REGULATION OF CUSTOMER FOCUS (A CASE STUDY OF EMERGENCY MEDICAL SERVICES)
A.P. Kozlov, A. I. Makhalin
Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod
The results of an empirical study of customer focus in emergency medical services are presented. Customer focus is defined as a key factor to creating competitive advantages. A comparative analysis is conducted of the types of organizational culture and customer focus in state-owned and private medical institutions. It is shown that the organizational culture is an important value-motivational resource of organizations. The clan culture, in conjunction with the dominant market culture, provides the inclusion of customers in the organization's value field. The consequence of this is a more complete satisfaction of the customer's needs for safety, acceptance, respect.
Keywords: customer focused company, customer focused staff, organizational values, organizational culture, value regulation of behavior, emergency medical services.
