CC BY
13от 14 октября 2010 г. № 1772-p. URL: http://base.garant.ru/1357449/ (дата обращения: 20.12.2017).
5. Леус Э. В., Соловьев А. Г. Адаптационные технологии ресоциализации несовершеннолетних осужденных [Электронный ресурс] // Психология и право. 2012. № 3. URL: http://psyjournals.ru/files/54179/psyandlaw_2012_3_Leus_Solovev.pdf (дата обращения: 22.12.2017).
6. Ображиев К. В. Преступность несовершеннолетних в современной России: основные криминалистические параметры // Правовая инициатива. 2015. № 2. С. 1-8.
7. Раздел II. Прием осужденных в воспитательную колонию. П. 7 // Об утверждении правил внутреннего распорядка воспитательных колоний уголовно-исполнительной системы: Приказ Минюста РФ № 311 от 6 октября 2006 г. (в ред. Приказов Минюста РФ от 09.11.2009 № 388, от 15.12.2010 № 393).
8. Репецкая А. Л., Агильдин В. В. Современные проблемы постпенитенциарной адаптации лиц, освобожденных из мест лишения свободы // Библиотека криминалиста. 2012. № 2. С. 240-247.
9. Нестеров А. Ю. Пенитенциарная ресоциализация несовершеннолетних осужденных, отбывающих уголовное наказание в виде лишения свободы в учреждениях ФСИН России (вопросы истории, теории, методологии и практики): монография. М.: Изд-во МТКП-МГТУ им. Н. Э. Баумана (НИУ), 2017. 620 с.
10. Нестеров А. Ю. Адаптивная ресоциализация несовершеннолетних осужденных, отбывающих наказание в местах лишения свободы (теория и практика): социологический аспект // Власть. 2016. № 6. С. 186-190.
11. Нестеров А. Ю. Социальная адаптация и ресоциализация несовершеннолетних осужденных в пенитенциарных учреждениях ФСИН России (вопросы теории и практики) // Сб. науч. ст. Вып. 29. Ч. 2. Уфа: Аэтерна, 2017. С. 209-232.
12. Шмидт В. Р. Интеграция подростков в конфликте с законом: зарубежный опыт. М.: Центр содействия реформе уголовного правосудия, 2007. 120 с.
УДК 005.95
Д. В. Вельмисова
ценностно-мотивационные ориентации персонала как фактор эффективности управления организационными изменениями
D. V. Vel'misova. Employee's value-motivational orientation as a factor of management organizational changes efficiency
В статье анализируется значимость цен-ностно-мотивационных ориентаций работников на различных этапах организационных преобразований. Рассматриваются критерии классификации организационных изменений и модели управления изменениями. На базе модели Курта Левина предпринимается попытка создания стратегии
The article analyzes the significance of the value-motivational orientations of employees at various stages of organizational transformation. It considers the criteria for classifying organizational changes and existing change management models. It attempts to create a strategy for transformation and the formation of value-motivational orientations
Дарья Владимировна Вельмисова — аспирант кафедры управления персоналом Санкт-Петербургского государственного экономического университета. © Вельмисова Д. В., 2018
трансформации и формирования ценностно-мотивационных ориентаций работников в условиях организационных преобразований.
Ключевые слова: ценностно-мотивационные ориентации; управление изменениями; кризис доверия; ценностный аудит; управление персоналом.
Контактные данные: 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21; (812) 310-19-04; daria-babiy@yandex.ru.
of employees in conditions of organizational transformation on the basis of Kurt Levin's model.
Keywords: value-motivational orientations; change management; crisis of confidence; value audit; personnel management.
Contact Details: Sadovaya Str. 21, St. Petersburg, Russian Federation, 191023; (812) 310-19-04; daria-babiy@yandex.ru.
Система управления персоналом — это наиболее важная подсистема управления предприятием, воздействующая на организационную динамику. Руководители во многих крупных организациях уделяют достаточно внимания развитию и совершенствованию системы управления персоналом. Однако в ситуации кризиса, а также различных организационных преобразований зачастую отсутствует системный подход к изменениям ввиду недостаточного понимания степени влияния управления персоналом на развитие организации. Несмотря на то, что существует множество научных разработок в области организационных изменений, не сформирован единый подход к пониманию воздействия ценностно-мотиваци-онных ориентаций работников на эффективность проведения различных этапов организационных преобразований.
Между тем каждое предприятие является субъектом рыночных отношений, функционирует в изменяющейся внешней среде и в значительной степени зависит от ее динамики. Принято считать, что внешняя среда организации включает социальную среду, правовую среду, политическую среду, технологическую среду, экономическую среду [4, с. 17]. Внутренняя среда, в свою очередь, складывается из таких составляющих, как: организационная структура, организационная культура, кадровый состав работников и т. п. Как внешняя, так и внутренняя среды организации являются источниками неопределенности и ограничений.
Ценностно-мотивационные ориентации работников рассматриваются нами как составляющая внутренней среды организации и интегрирующий фактор в ее функционировании. Если обратиться к дефиниции понятия ценности, то под ними разными авторами понимаются: направленность личности (Б. Г. Ананьев), установки к совершению определенной деятельности (Д. Н. Узнадзе, А. С. Пран-гишвили, Ш. А. Надирашвили), направленность сознания и поведения (С. Л. Рубинштейн). Мы придерживаемся понимания ценностей как идеального представления о должном, задающего направление жизнедеятельности и выступающего источником смыслов, другими словами, того, что «человек особенно ценит в жизни, чему он придает особый положительный жизненный смысл» [3, с. 20]. В организационном контексте ценности — это источник формирования единого смыслового пространства, которое выступает основой организационной культуры предприятия. По определению Л. Д. Гительмана, она представляет собой совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования, и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им [2, с. 76]. Организационная культура является важным рычагом в процессе управления преобразованиями на предприятии.
Кризисы, нестабильность, высокий динамизм на сегодняшний день необходимо воспринимать как постоянную составляющую внешней среды предприятия. В связи с этим возникновение потребности в организационных преобразованиях, их масштаб и другие характеристики зачастую являются непредсказуемыми, поэтому на сегодняшний день управление изменениями становится не проектной деятельностью, требующей временной мобилизации сил и ресурсов, а одной из основных управленческих функций.
Различные авторы классифицируют организационные изменения на основе ряда критериев, среди которых [6, с. 33]:
• источник изменений — внутренний/внешний;
• степень предсказуемости изменений — плановые/динамические;
• масштаб изменений — крупные, средние, мелкие, незначительные.
Необходимость изменений зачастую осознается руководителями организации
с запозданием, в ситуации глубокого кризиса, в связи с чем преобразования производятся хаотично, неструктурированно, при отсутствии четкой стратегии, причем вопросы организационной культуры отходят на второй план. Среди причин, по которым осознание необходимости изменений отстает от момента, оптимального для их проведения, можно выделить следующие: недостаточная квалификация руководителей, нежелание руководителей предприятия идти на риск, большое количество текущих задач (отсутствие ресурсов для проработки стратегических вопросов), отсутствие актуальной обратной связи от рядовых работников, поставщиков, клиентов, отсутствие должного внимания к тенденциям рынка/отрасли и др.
Любые организационные изменения в первую очередь затрагивают работников предприятия. При этом, как показывает практика, в ситуации кризиса собственники стремятся урезать расходы на персонал, приостанавливается наем, обучение работников, производится сокращение рабочей силы, что увеличивает нагрузку на работающих сотрудников и оказывает на них демоти-вирующее воздействие. Работники предприятия оказываются в ситуации деморализации, потери ценностно-мотивационных ориентиров. Таким образом, отсутствие стратегии изменений, их неупорядоченность приводит к дестабилизации внутренней среды организации, увеличению операционных рисков, нарушению баланса взаимодействия с внешней средой. В ситуации неопределенности повышается текучесть персонала, снижается его мотивация, лояльность и вовлеченность в рабочий процесс, сотрудники оказывают сопротивление переменам. Зачастую лучшие сотрудники, которые наиболее востребованы на рынке труда, покидают организацию. По статистике, более 70% проектов по проведению преобразований терпят неудачу, в 39% случаев ее причины заключаются в сопротивлении сотрудников переменам, в 33% проектов не дают желаемого результата, потому что руководители не поддерживают изменений личным примером [1].
На сегодняшний день учеными разработано множество моделей организационных изменений, среди которых: модель К. Левина, модель Л. Грейнера, теории М. Бира и Н. Нориа, модель Б. Палмера, модель Ф. Гуиярра и Дж. Келли, модель И. Ансоффа, теория А. А. Арменакиса и др. Принято считать, что модель американского социолога К. Левина является прототипом всех современных моделей [7, с. 101]. Все модели условно делятся на две группы: описывающие последовательность и содержание этапов внедрения изменений и описывающие причины сопротивления изменениям и возможности их преодоления. Нами предпринята попытка совместить эти два подхода на базе модели К. Левина, сфокусировав внимание на ценностно-мотивационной составляющей.
Согласно модели К. Левина, выделяются три стадии внедрения изменений: размораживание, движение, замораживание. Этап «размораживание» заключается в отказе от существующей практики, осознании необходимости изменений. Этап «движение» включает в себя мероприятия по внедрению изменений. Этап «замораживание» основывается на мероприятиях, направленных на укрепление новой организационной практики, убеждение коллектива организации в эффективности новых методов работы. Кроме того, ученый выделяет сдерживающие и побуждающие изменения силы и утверждает, что для ускорения процесса изменений необходимо стремиться уменьшить влияние сдерживающих сил, так как укрепление побуждающих сил способно в результате привести к еще большему сопротивлению изменениям [7, с. 103].
На наш взгляд, управление изменениями в организации будет наиболее эффективно в том случае, если диагностика ценностно-мотивационных ориентаций будет проведена до внедрения изменений, т. е. до начала этапа «размораживания» в терминологии К. Левина. Проведение ценностного аудита способно выявить, какими ценностно-мотивационными ориентациями обладают работники компании, не идут ли они вразрез с потребностями организации в ситуации преобразований, а также определить группы сотрудников — носителей актуальных для организации ценностно-мотивационных ориентаций, которые впоследствии смогут быть вовлеченными в проектные/рабочие группы по различным направлениям деятельности. Внедрение ценностного аудита на первоначальном этапе цепочки управления изменениями способно обеспечить условия для создания более взвешенного подхода к трансформации бизнес-процессов, следовательно, сохранить наиболее ценный персонал как основной ресурс эффективности деятельности организации, как главный резерв для увеличения прибыльности предприятия. Полноценное вовлечение сотрудников в процесс управления изменениями не всегда представляется возможным, в особенности для крупных предприятий с разветвленной филиальной сетью и сильной вертикалью власти. Однако цен-ностно-мотивационный аудит способен частично решить данную задачу: психологически все работники будут вовлечены в процесс посредством участия в опросах и анкетировании.
Фокус на ценностях и поведении — это отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят в компании согласно теории О, авторами которой являются М. Бир и Н. Нориа [7, с. 120]. Мы придерживаемся более широкой позиции, согласно которой психодиагностическая работа с цен-ностно-мотивационными ориентациями является важнейшим рычагом в повышении эффективности любых организационных преобразований, однако фокус изменений может находиться на других аспектах деятельности предприятия.
В табл. 1 приводится содержание методов диагностики и формирования цен-ностно-мотивационных ориентаций работников предприятия на различных этапах организационных преобразований в соответствии с периодизацией К. Левина. Основными участниками реализации поставленных задач являются: служба по работе с персоналом, высшее руководство предприятия, линейные руководители, участники проектных групп по направлениям деятельности, возможно привлечение внешних консультантов (экспертов).
На каждом этапе управления изменениями важную роль играет грамотно выстроенная система коммуникации между работниками различных групп. Как справедливо замечает В. К. Потемкин, организационно-структурные преобразования в деятельности предприятия возможны при создании в системе управления персоналом условий для взаимодействия различных статусных и профессионально-квалификационных групп работников на основе взаимного
Таблица 1
методы диагностики и формирования цмо работников на различных этапах организационных преобразований
Этап организационных преобразований по К. левину Задачи данного этапа применительно к ценностно-мотивационной составляющей организационной культуры методы реализации поставленных задач
«Размораживание» Выявление заинтересованных работников/групп. Выявление «зон риска» — источников сопротивления изменениям. Выявление противоречия между целями и ценностями организации и ЦМО работников различных профессионально-квалификационных групп. Выявление противоречия между устоявшимися и желаемыми ценностями организации Анкетирование. Опрос. Интервьюирование. Включенное наблюдение. Контент-анализ корпоративных документов. Фокус-группа. Кейс-стади
«Движение» «Эволюционная» трансформация существующей системы ценностей. Внедрение новых идей и ценностей в организационную культуру и сознание работников. Проведение работы по преодолению сопротивления новой системе идей и ценностей Тренинги для работников всех профессионально-квалификационных групп. Деловые игры, направленные на выработку корректных ролевых моделей. Регулярные встречи руководителей организации с линейными менеджерами, руководителями направлений, на которых обсуждаются этапы проведения изменений и их динамика. Регулярные встречи линейных руководителей с рядовыми работниками. Трансляция динамики проведения изменений в корпоративных медиа. Создание системы поощрения лояльных работников и др.
«Замораживание» Проведение повторного ценностного аудита, диагностика эффективности проведенных преобразований, количества лояльных и сопротивляющихся работников. Окончательная интернализация ценностей работниками, закрепление в их сознании новых идей, понимание личной выгоды от проведенных преобразований. Формирование единого смыслового поля в новых условиях деятельности организации. Сплочение коллектива, преодоление «кризиса доверия». Улучшение качества коммуникации между работниками различных профессионально-квалификационных и статусных групп. Уменьшение количества сопротивляющихся, скептически настроенных работников Повторное анкетирование с целью выявления ЦМО различных групп работников. Обновление корпоративных медиа в соответствии с новой идеологией. Внедрение новой системы «символов» в соответствии с новыми ценностями: обновление корпоративных традиций. Закрепление системы материального и нематериального вознаграждения лояльных групп работников. Внедрение методов диагностики ценностей на этапе подбора нового персонала в организацию. Развитие системы регулярной коммуникации между работниками различных статусных групп
доверия. Во многих современных организациях диагностируется кризис доверия, заключающийся в отсутствии взаимного доверия между руководителями, заместителями руководителей, линейными руководителями и работниками [5, с. 498]. Безусловно, в ситуации «кризиса доверия» успешное проведение организационных преобразований значительно затрудняется. В зависимости от того, в какой степени реализуются ценностно-мотивационные ориентации каждого отдельного работника и существует ли единое смысловое поле, выполняющее интегрирующую функцию, социально-психологический климат может оказывать как позитивный, так и негативный эффект на деятельность предприятия и проводимые изменения.
Персонал предприятия как социальный объект управления обладает рядом признаков, среди которых: наличие совместной, единой для всех цели; признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, сходство или взаимная дополняемость личных качеств; личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели; постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования коллектива [4, с. 57]. Таким образом, при отсутствии должного внимания к ценностно-мотивационным ориентациям персонала предприятия не только существенно снижается вероятность эффективных преобразований, но и коллектив теряет свои базовые характеристики, переставая составлять единую группу людей, объединенную общим смысловым пространством.
литература
1. Благутин М., Клинцов В., Кулагин В. От организационной эффективности к успеху [Электронный ресурс] // Вестник McKinsey. 2014. № 31. URL: http://vestnikmckinsey. ru/organizational-models-and-management-systems/Ot-organizatsionnoi-effektivnosti-k-uspekhu (дата обращения: 16.10.2017).
2. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: учеб. пособие. М.: Дело, 1999. 495 с.
3. Потемкин В. К. Личностный фактор в территориальной организации производственной деятельности: науч. издание. СПб.: Изд-во СЗИПК ФНС России, 2014. 222 с.
4. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. СПб.: Изд-во СЗИПК ФНС России, 2013. 775 с.
5. Потемкин В. К. Современные вызовы профессионализации в системе управления персоналом предприятий // Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2017. № 1-2. С. 496503.
6. Рыженкова И. К. Управление изменениями — как совместить несовместимое // Управление изменениями: современные технологии и инструменты: сб. ст. ведущих специалистов в области управления изменениями: по матер. первого Бизнес-форума «Управление изменениями» (Москва, 8 декабря 2010 г.). М.: ИКАР, 2011. С. 31-38.
7. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: учеб. пособие. СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2005. 430 с.
