CC BY
206
Ценности как атрибут сильной корпоративной культуры
Гусарева Надежда Борисовна
Кандидат педагогических наук, магистр экономики, доцент кафедры социального страхования, экономики и управления предприятиями РГСУ
e-mail: NadezdaGusareva@yandex. ru Царитова Кристина Герасимовна Кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры социального страхования, экономики и управления предприятиями РГСУ
e-mail: [email protected]
Аннотация: Статья посвящена рассмотрению проблем социального управления и внедрения модели управления на основе ценностей, рассмотрены технологии воздействия менеджмента на ценности предприятия в процессе реализации программ культивации ценностей.
Ключевые слова: социальное управление предприятием, корпоративная культура, управление на основе ценностей, система ценностей, программы культивации ценностей.
Summary : this article deals with the problems of social management based on the values. The authors studied problems of implementation management model based on the values and the impact of technology management at the enterprise value.
Keywords: social enterprise management, corporate culture, values, values based management, values cultivation programs.
На современном этапе развития управленческой науки и практики, руководители компаний приходят к пониманию того, что проблемы организации могут лежать глубже, чем определенные процедуры, структура, или система заработной платы, и необходимо проводить изменения на более глубоком уровне - уровне корпоративной культуры [5].
Проблема корпоративной культуры как одной из форм управления широко исследуется в западной экономической литературе, начиная с 80-х годов XX века. Пионерами в этой области являлись Т. Питере, Р. Уотермен. Вопросам сущности, структуры, содержания корпоративной культуры, процессам и процедурам ее формирования, развития, изменения и оценки посвящены научные труды И.Ансоффа, М. Армстронга, Дж. Майерса, К. Дэвиса, К. Камерона, Р. Куинна, Э. Шейна, Д. Дэнисона [2].
Корпоративная культура предприятия может быть описана как системное явление, комплекс различных инструментов управленческого воздействия. Анализ определений корпоративной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми: миссия организации, стратегические цели корпорации, система внешних и внутренних коммуникаций, ценности, убеждения, деловая этика, социально-психологический климат, методы отождествления индивида с корпорацией, формирования сопричастности человека с организацией традиции (ритуалы, знаки корпоративной принадлежности и т.д.), документационное обеспечение. Определены уровни корпоративной культуры: уровень корпорации в целом; уровень направления (блока структурных подразделений); уровень структурного подразделения; уровень отдельного сотрудника.
Многие исследователи выделяют функции корпоративной культуры: накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации; формирование системы внутренних коммуникаций корпорации; развитие системы ее внешних связей; определение норм отношений в трудовом процессе; обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности. Репников Д.А подчеркивает значение интегральной функции рассматриваемого явления, а именно - повышения конкурентоспособности организации в целом [3].
Ряд авторов исследуют средовые факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры вообще и ее отдельных элементов на конкретных
предприятиях. Перечислим некоторые из них: выстроенное «дерево целей» организации; степень организации рабочих мест и условия труда; система оплаты труда и ее восприятие работниками; методы и технологии управления персоналом; сформированная система корпоративных ценностей компании; специфика применения правовых и законодательных норм; уровень централизации управления; стиль руководства (степень демократичности, открытости, делегирования полномочий); склонность руководства к принятию рискованных решений; ориентированность руководства «на задачу» или «на человека»; структура коммуникаций в организации; соблюдение сотрудниками правил деловой этики и наличие этического кодекса организации; степень благоприятности социально-психологического климата; наличие корпоративных традиций в виде ритуалов, девизов, знаков корпоративной принадлежности и т.п.; состав коллективов по полу, возрасту, национальности, уровню квалификации; социальные параметры, влияющие на отношение сотрудника к работе, организации; индивидуальные психологические свойства работников (темперамент, характер, компетентность, лояльность, мотивация и т.п.).
Обратимся к рассмотрению одного из важнейших элементов корпоративной культуры - ценностному.
Система ценностей, лежащая в основе организационной культуры, - это важнейшие атрибуты, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данного предприятия [2].
Управление на основе ценностей - подход, согласно которому организации представляют собой динамичные образования, требующие постоянного обновления. С точки зрения ценностей, истинные преобразования касаются эффективного управления и сохранения
организационной культуры, чтобы сочетать ее с основными ценностями компании и требованиями среды.
Сильная организация характеризуется не только крепкой организационной структурой, но и четко сформулированной идеологической составляющей. Корпоративные ценности (принципы) есть основа организационного характера. Организационный характер обеспечивает бренд и стратегии коммуникации с клиентами. Сильный характер позволяет выйти на лидирующие позиции на рынке и сохранить их в условиях современной нестабильности экономики.
Важным является определить параметры, на которые необходимо воздействовать на каждом структурном уровне корпоративной культуры. Так, на общекорпоративном уровне акцентированы параметры, характеризующие систему ценностей, задачи организации, стиль взаимоотношений высшего руководства с подчиненными, участие персонала предприятия в решении ключевых проблем, связь оплаты труда с деятельностью фирмы (участие в прибыли и т.д.), традиции, ритуалы предприятия, роль предприятия в жизни персонала, города, региона, страны, международного сообщества, открытость деятельности предприятия, информированность общественности о ее результатах.
На уровне направления (блока структурных подразделений) необходимо учитывать подсистему ценностей, целей, задач направления, характер взаимоотношений между подразделениями направления и сотрудниками разных подразделений; информированность членов коллектива о жизни, проблемах направления, адекватности роли и вклада каждого подразделения в работу направления, традициях и ритуалах, существующих в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам подразделения).
В своем развитии организации проходят через различные стадии развития. Вначале компания полностью опирается на инициативность и энергию лидера и сотрудников организации. С постепенным ростом объемов
производства и количества работников предприятия возникает необходимость в дифференциации труда. Для решения этой задачи необходимо провести структуризацию предприятия, скорректировав организационную структуру, распределив функциональные обязанности, наладив коммуникационные каналы, усовершенствовав бизнес-процессы на всех уровнях. На этапе последующего роста предприятию необходимо минимизировать любую спонтанность в своем функционировании на рынке и максимально увеличить уровень управляемости. В этой ситуации определенности можно достигнуть лишь посредством планирования и стратегического управления. Но, с другой стороны, становится очевидным, что в жестко структурированной организации и строгой определенности стратегических планов многие сотрудники перестают чувствовать себя значимыми субъектами данной механистической системы: перестает эффективно работать система мотивации, и, как следствие, снижаются лояльность и ответственность. Сотрудник ощущает себя используемым ресурсом и соответствующе начинает относиться к организации. Для того чтобы организация продолжала развиваться дальше, необходимо найти компоненты объединения личностного и корпоративного. Чтобы найти такое объединяющее начало необходимо строить идеологию предприятия исходя из интегрированных ценностей сотрудников и организационных целей. Классификаций типов и видов индивидуальных потребностей множество. Но ни одна из них не в состоянии дать исчерпывающего объяснения трудового поведения человека в тех или иных случаях жизни, т.к. в каждый определенный момент для человека, в зависимости от степени удовлетворения тех или иных потребностей, их соотношение по степени значимости распределяется по-разному [5]. Управление на основе ценностей (МВУ) позволяет достичь сплоченности всех звеньев коллектива предприятия, выстроить эффективную систему мотивации, стимулировать лояльность персонала, повысить профессиональный уровень и квалификацию персонала, дифференцировать себя от конкурентов.
Нами разработан алгоритм процесса внедрения модели управления на основе ценностей (Таблица 1).
Таблица 1. Этапы внедрения модели управления на основе
ценностей
№ п/п Этап внедрения Содержание Ответственные
1. Подготовительный - Оценка существующей корпоративной культуры; - определение возможности и необходимости внедрения новой модели управления на основе ценностей. Топ-менеджеры, менеджеры системы управления персоналом
2. Создание модели управления на основе ценностей - разработка миссии, корпоративного кодекса, системы (карты) корпоративных ценностей; - разработка программ культивации ценностей; - оценка планируемых затрат на мероприятия; - разработка рекомендаций по осуществлению различных мероприятий программ. Топ-менеджеры, менеджеры службы управления персоналом, внешние консультанты.
3. Внедрение модели управления на основе ценностей - назначение ответственных за реализацию программ; - реализация мероприятий программ; - мониторинг и Менеджеры службы управления персоналом
коррекция отклонений.
4. Оценка эффективности внедрения новой модели социального управления - разработка системы критериев и показателей оценки; - контроль и оценка реализации мероприятий по реализации программ; - оценка эффективности внедрения новой модели социального управления. Топ-менеджеры, менеджеры службы управления персоналом, внешние консультанты.
Прокомментируем некоторые важные моменты. Топ-менеджеры предприятия разрабатывают (возможно, при помощи внешних консультантов) идеологическую концепцию организации. Сюда входят миссия, корпоративный кодекс, система (карта) корпоративных ценностей. Все элементы идеологической системы должны носить уникальный характер, давая ощущение каждому сотруднику предприятия, что это "именно о нем", и только об его организации. Тексты, через которые выражается корпоративная идеология, должны способствовать формированию уникального имиджа предприятия и иметь мотивирующее влияние, вызывать позитивную эмоциональную реакцию: интерес, вдохновение, желание действовать.
Система ценностей компании - это ценности самого высокого уровня. Ценности отделов и подразделений должны быть согласованы с ценностями компании в целом и обеспечивать их необходимыми ресурсами. Ценности сотрудников должны быть согласованы с ценностями своего подразделения. Компании необходимо четко сформулировать ценности организации, после чего выработать (с учетом специфики деятельности конкретного подразделения) ценности подразделений и отделов. В этом отношении важным является согласование ценностных представлений подразделений между собой, создание, так называемого, ценностного интерфейса, задачей
которого является правильная трансляция того, что важно для одного подразделения в руководящие требования для другого.
Процесс формирования ценностей, характерных для конкретной компании, обусловлен политикой менеджмента, то есть стилем управления, методами поощрения, системой мотивации, системой отбора, продвижения и развития персонала, а также каналами и методами внутренней коммуникации.
При разработке ценностной модели управления и программ культивации ценностей инициаторами являются топ-менеджеры (возможно, при помощи внешних консультантов). Для разработки модели необходима организация круглых столов, семинаров, а также стратегических сессий. Программы должны включать в себя специальные мероприятия (презентации, разработку символики и т.д.), обучающие семинары, внедрение новых процессов, изменение существующих процессов (стандарт оценки персонала с учетом не только профессионального аспекта, но идеологического и личностного). Практика западных компаний говорит о том, что культивацию ценностей лучше осуществлять по иерархии сверху вниз. Это позволяет избежать сомнений и феномена сопротивления, так как подчиненные ощущают на себе решимость вышестоящего руководства. Подход «сверху вниз» позволяет осуществлять лидерство по отношению к подчиненным, централизованно реагировать на изменения и проводить корректировку.
В процессе внедрения ценностной модели управления важным фактором является поведение менеджеров при оценке ситуации и принятии решений. Образцом и своеобразным ориентиром должны стать топ-менеджеры. В дальнейшем для рядового сотрудника наиболее определяющим будет пример уже своих непосредственных руководителей. Следовательно, становится важным обучения менеджеров среднего звена. Не надо навязывать новые ориентиры, имеет смысл вовлекать в обсуждение сотрудников. Важно помнить о том, что управление на основе ценностей
носит субъектный характер, поэтому процесс внедрения МВУ должен быть направлен не на убеждение, а скорее на обсуждение и конструктивный диалог. Опираясь на диалог в форме дискуссии, легче определить причины несогласия и, либо внести корректировки в концепцию, либо суметь аргументировать свое видение ситуации. В режиме диалога каждый сотрудник выражает свое видение предлагаемых событий. Необходимо обеспечить непрерывный процесс коммуникации руководства с сотрудниками предприятия, т.к. сотрудникам необходима обратная связь.
Кризисные и проблемные ситуации следует воспринимать как источники для выстраивания новых принципов управления, стимулы к поиску нового, более эффективного инструментария их решения. Моделирование ситуаций и построение сценариев их решения на основе новых ценностных ориентиров - один из действенных способов культивации новых ценностей. Такой метод позволяет также выявить скрытые проблемы, и сформировать их решение на основе ценностей.
Выделим приемы, методы и технологии воздействия менеджмента на ценности предприятия и его отдельных сотрудников. Наиболее эффективными из них являются:
1. Метод морали. Данный метод предполагает разъяснение того, что есть «хорошо» и «плохо». Однако этот метод становится малоэффективным, когда нет авторитетов, позволяющих ссылаться на них в качестве практического примера. Кроме того, понятия «плохое» и «хорошее» очень относительны, что хорошо для одного предприятия, субъекта и ситуации, то плохо для других. Поэтому управление ценностями для менеджеров отчасти сводится к умению разъяснить сотрудникам культурные и моральные устои своего предприятия и определить действующие в нем правила и нормы.
2. Личный пример руководителя - один из наиболее эффективных методов управления ценностями. Именно поэтому многие организации культивируют ценность личного примера руководителя. На практике действие данного метода сводится к последовательности управления,
соответствия слов и поступков менеджеров. Личный пример менеджера будет более действенным, если политика менеджмента исключает существование двойных стандартов и каждый работник ощущает на себе справедливость действий руководства.
3. Методы создания благоприятной социально-психологической атмосферы в компании, основанной на толерантности к инакомыслию и различиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.), что способствует утверждению общечеловеческих ценностей, без которых невозможна успешная деятельность организации в современных условиях. При этом следует принять во внимание успешный опыт управления ценностями ряда западных компаний, которые принципиально отказываются от давления и излишней регламентации менеджментом поведения персонала. Менеджерам по возможности следует позволять работникам вести себя так, как они того хотят.
4. Технологии развития системы коммуникаций также необходимы для эффективного управления ценностями предприятия. Расширение каналов диалоговой связи между руководством и сотрудниками, наличие обратной связи позволяют менеджерам воспринимать личностные ценности работников и пропагандировать организационные ценности. Демократические процедуры обмена информацией в компании также способствуют выявлению альтернативных ценностей, приемлемых в контексте целей и условий функционирования компании [4].
5. Кадровые технологии, направленные на формирование системы управления развитием персонала организации. Корпоративная культура является важнейшим фактором формирования и развития профессиональной компетентности персонала, значимым показателем результативности управленческого труда и эффективности организации [1].
Для успешного достижения целей программ их выполнение необходимо хорошо организовать. Мы считаем, что организация управления программами должна быть направлена на следующие элементы программ:
1. Субъекты управления программами - топ-менеджеры, специалисты системы управления персоналом, внешние консультанты, линейные и функциональные руководители.
2. Ресурсы программ: финансовые, материальные, организационные, кадровые, информационные и др.
3. Цели и результаты программ - конечные достижения и состояния в области социального управления.
4. Мероприятия программ - действия по достижению запланированных целей.
5. Средства управления программами - управленческий инструментарий (факторы управления).
Практика западных стран показывает, что в ситуации, когда менеджмент игнорирует проблему ценностей, значительно снижаются конкурентные преимущества организации, а именно:
• Декларируемые менеджментом ценности не находят практического подтверждения в деловых и межличностных отношениях внутри организации и в достижении стратегии. Руководство теряет инициативу в управлении общими ценностями, эту роль регулятора могут взять на себя неформальные лидеры, возможно, деструктивно настроенные в отношении целей и политики предприятия. Соответственно, авторитет и влияние руководства будет снижаться.
• Работники не оповещены относительно основных критериев оценки своего труда. Это влияет на степень удовлетворенности персонала условиями труда и системой стимулирования.
• Нет единой модели поведения, согласованной между менеджерами среднего звена и высшим руководством, что приводит к управлению на своем уровне на основе собственных индивидуальных ценностей. Это способствует росту противоречий в системе управления и конфликтам между менеджментом и персоналом.
• Отсутствует единство в понимании ценностей компании, что приводит к несоответствию индивидуальных мотивов деятельности и организационных интересов и влечет за собой иррациональное использование человеческого потенциала.
Комплексное применение рассмотренных инструментов управления позволит создать сильную корпоративную культуру, лежащую в основе эффективной системы социального управления предприятием.
Список литературы:
1. Андрющенко Г.И., Гусарева Н.Б., Лескова И.В. Эффективность некоммерческих организаций. (Монография). М. Изд-во РГСУ, 2013. 32 п.л.
2. Выпряжкин Б.С. Формирование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности в условиях реструктуризации: Автореф. дис. к.э.н.- М., 2011г.
3. Репников Д.А. Совершенствование корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами предприятия: Автореф. дис. к.э.н.-М., 2007г.
4. Титаренко Б.П. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов.//Алешин А.В., В.И., Любкин С.М., Михеев В.Н., Полковников А.В.,Секлетова Г.И., Титаренко Б.П., Титаренко Р.Б. Москва, 2001.
5. Царитова К.Г. Формирование социальной модели управления промышленным предприятием: Дис. к.э.н. - М., 2013г.
6. Царитова К.Г. Актуальные подходы к социальному управлению предприятием - Управление экономическими системами, № 58, 10/2013г.
7. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управление человеческими ресурсами компании - Менеджмент в России и за рубежом, №4,2003г.
