CC BY
23
Е.А. Метельская
доцент кафедры менеджмента, маркетинга и предпринимательства, к.э.н.,
Южный институт менеджмента E.A. Metelskaya
associate professor of management, marketing and entrepreneurship chair, South Institute of management (e.metelskaya@yandex.ru, 89034520906)
В.В. Ломакин
студент магистратуры, Южный институт менеджмента
V. V. Lomakin
master's degree students South Institute of management (honda_172 <honda_172@jnail.ru>)
ТРУДОВАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР И ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
КАДРОВЫМИ РИСКАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. Для современной организации персонал является важнейшим ресурсом, поскольку в отличие от других ресурсов способен мыслить, принимать решения, критически оценивать предъявляемые к нему требования, реализовывать стратегии, разрабатывать и внедрять инновации. Именно человеческие ресурсы являются фактором успеха любого бизнеса. Поэтому трудовая мотивация персонала, являясь основой трудового поведения, приобретает все большее значение в современной экономике. Как понятие и как функция управления трудовая мотивация персонала достаточно хорошо изучены. При этом традиционно мотивация персонала рассматривается в качестве фактора повышения производительности и качества труда, социального развития и повышения конкурентоспособности организации. В этом случае она признается эффективной. Но часто существует и противоположная ситуация - когда мотивация неэффективна и тогда она может нанести вред организации, который проявляется в виде различных потерь - трудовых, материальных, финансовых, социальных. В данной статье освещаются вопросы и проблемы неэффективной мотивации труда персонала, ее причины и последствия для организации, связь и влияние на кадровые риски организации. Авторы приходят к выводу о возможности рассмотрения трудовой мотивации в качестве фактора и инструмента управления рисками персонала.
Annotation. For a modern organization, staff is an essential resource, because unlike other resources, they are able to think, make decisions, critically assess the requirements for it, implement strategies, develop and implement innovations. It is human resources that are a factor in the success of any business. Therefore, the labor motivation of the personnel, being the basis of labor behavior, is becoming increasingly important in the modern economy.
As a concept and as a function of management personnel motivation is well understood. At the same time, traditionally the motivation of the staff is considered as a factor of increasing productivity and quality of work, social development and improving the competitiveness of the organization. In this case, it is recognized as effective. But often there is the opposite situation - when motivation is ineffective and in this case can harm the organization, which manifests itself in the form of various losses - labor, material, financial, social.
This article highlights the issues and problems of inefficient motivation of staff, its causes and consequences for the organization, communication and impact on personnel risks of the organization. The authors come to the conclusion about the possibility of considering the work motivation as a factor and a tool of personnel risk management.
Ключевые слова: персонал, трудовая мотивация, эффективность, факторы влияния, анализ, кадровые риски.
Key words: personnel, work motivation, efficiency, influence factors, analysis, personnel risks.
Для современной организации персонал является важнейшим ресурсом, поскольку в отличие от других ресурсов способен мыслить, принимать решения, критически оценивать предъявляемые к нему требования, реализовывать стратегии, разрабатывать и внедрять инновации. Именно человеческие ресурсы являются фактором успеха любого бизнеса. Поэтому трудовая мотивация персонала, являясь основой трудового поведения, приобретает все большее значение в современной экономике.
Трудовая мотивация персонала как понятие и как функция управления достаточно хорошо изучены. Вопросы трудовой мотивации работников исследовались многими отечественными и зарубежными учеными, такими как М. Армстронг, А. Маслоу, М. Мескон, П. Друкер, Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, А.П.Егоршин, А.Я. Кибанов и др. Мотивация как функция управления более детально исследовалась в работах А. Радугина,
Л. Слуцкого, С. Шапиро, В. Шахового и других. Однако многие вопросы остаются пока мало исследованными, а практика требует их научного решения. В частности, недостаточно исследована проблема неэффективной мотивации, ее воздействие на персонал и его трудовое поведение.
Наукой и практикой подтверждено, что мотивация трудового поведения является действенным инструментом управления персоналом. Тщательно разработанная система мотивации и стимулирования повышает производительность и качество труда, способствует социальному развитию и повышению конкурентоспособности организации. Хорошо мотивированные работники - это работники, которые чувствует свою заинтересованность и справедливость системы вознаграждения, они довольны работой, трудятся с полной отдачей, стремятся к эффективному решению поставленных задач, проявляют творческие способности, самостоятельность и инициативу. Это происходит в следующих основных случаях:
- если мотивация труда - это разработанная на предприятии система, а не отдельная акция, проводимая от случая к случаю;
- когда разработаны цели и задачи мотивации;
- когда цели и задачи донесены до работников и понятны им;
- когда система мотивации нацелена на будущее, а не на поощрение былых заслуг.
Вместе с тем, результат от мотивации труда персонала может быть и отрицательным
для организации. В определенных случаях она может стать серьезным демотивирующим фактором, приводящим к потерям различных активов предприятия. Специалисты-практики считают, что значительная часть ущерба, порядка 65 - 80%, наносится предприятию собственными сотрудниками. И это происходит из-за их действий или бездействий, случайных или преднамеренных ошибок, не лояльности предприятию и других причин. Вспомним определение кадрового риска. Кадровый риск - угроза потерь, проявляющихся в виде дополнительных расходов или получения доходов ниже запланированных, связанных с работниками организации, их поведением, деловыми и личными качествами, а также технологиями управления персоналом. Потери при реализации кадровых рисков бывают очень чувствительны и значительны для предпринимателя, а в особых случаях могут привести к краху. Таким образом, можно говорить о наличии связи между трудовой мотивацией и кадровыми рисками, и о влиянии трудовой мотивации на риски персонала.
Рассмотрим связь между мотивацией трудового поведения и кадровыми рисками предприятия, разделив процесс управления персоналом организации на три основных этапа:
- подбор персонала;
- использование персонала;
- высвобождение персонала.
На этапе подбора работника на вакантное рабочее место рекрутеры, менеджеры по персоналу все чаще сталкиваются с необходимостью анализа его мотивационных установок. Это делается для того, чтобы избежать случаев скорого увольнения кандидатов, осознавших, что предприятие не сможет удовлетворить его цели и желания, что приведет к необходимости поиска нового кандидата, и связанных с этим новых вложений денежных средств. Изучение мотивации кандидата на должность помогает выявить факторы, влияющие на производительность, эффективность, качество труда, способы повышения лояльности, предпосылки снижения интереса к работе. Полученная информация поможет принять правильное решение о соответствии кандидата вакантной должности конкретного предприятия, тем самым снижая вероятность и степень кадрового риска.
Этап использования персонала.
Деятельность любого предприятия или подразделения напрямую зависит от конкурентоспособности руководителя, под которой понимаются его личные и профессиональные качества. На личные и профессиональные качества оказывает влияние множество факторов, среди которых квалификация, образование, опыт работы, способности и т. д. Но не менее важную роль играет мотивация. От степени вовлеченности, заинтересованности руководителя зависит развитие хозяйственной единицы, ее конкурентоспособность. Руководитель принимает самые важные и ответственные для эффективной деятельности организации решения, поэтому если мотивация руководителя слабая, то это угроза больших потерь.
Часто на предприятиях можно встретить формальный подход к мотивации труда, то есть она вроде бы есть, но результаты от ее использования либо очень невысокие, либо
отсутствуют вовсе. Представим, что в такой немотивированный коллектив приходит новый сотрудник. В коллективе, скорее всего, низкая производительность труда, невысокая лояльность персонала, неисполнение должностных обязанностей, возможны случаи воровства, мошенничества. Нелояльность коллектива или отдельных личностей проявляется в неприятии культуры, традиций, этических принципов и норм организации, стиля управления и т. д. Новый работник окунается в соответствующую атмосферу и перенимает трудовое поведение его членов. Вероятность потерь - финансовых, материальных, трудовых, временных и др. видов -повышается.
Социально-психологический климат в коллективе важен для очень многих людей, поэтому его рассматривают как способ нематериальной мотивации. Плохая социально-психологическая атмосфера усиливает нелояльность работников. Наличие нелояльных работников ведет к риску повышения текучести кадров, нарушения дисциплины, режима сохранения конфиденциальной информации и другим.
Для многих наших современников, особенно для молодежи важен такой мотивирующий фактор, как возможность развития, профессионального роста, построения карьеры. Недооценка этого фактора, недостаточная вовлеченность работников в процесс развития может привести к оттоку работников и дополнительным затратам.
Этап высвобождения работника также важен с позиции изучения состояния мотивации труда на предприятии. Здесь аналитику должны быть интересны причины увольнения, уровень и тенденция показателя текучести персонала. Текучесть кадров показывает скорость потери предприятием своих работников. Считается, что естественная текучесть кадров не превышает 5% в год. Она практически никак не отражается на организации в целом и имеет такую положительную сторону, как своевременное обновление состава организации, введение новых идей, новаторство. При рассмотрении вопроса о текучести кадров берется во внимание только повышенная текучесть. Повышенной считается текучесть более 5% в год. Но на практике сформировались нормы текучести, учитывающие особенности предприятия: его отраслевую принадлежность, этап развития, кадровую стратегию и другие. Например, нормой уровня текучести персонала на производственном предприятии считается в среднем 10 %.
Анализ текучести кадров на российских предприятиях выявил следующие ее причины:
- система оплаты труда персонала ниже среднерыночной;
- несовершенная система подбора и адаптации персонала;
- неудовлетворительные условия труда;
- плохая организация труда;
- конфликты с руководителем;
- неприязненные отношения с коллегами;
- скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей, и другие.
Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на многих аспектах деятельности
организации. Она практически не имеет положительных черт: все новаторство, которое могло бы быть, просто не успевает привиться, организация постоянно несет повышенные и не окупаемые затраты на подбор и обучение персонала, который тут же «утекает» в другие организации. Но существует и другой вид текучести кадров - потенциальная или психологическая текучесть, которая оказывает отрицательное влияние на стабильность предприятия. Она связана с удовлетворенностью и лояльностью персонала к организации. Квалифицированные неудовлетворенные и нелояльные сотрудники могут в любой момент (в том числе самый неподходящий) покинуть организацию при поступлении выгодных предложений. Это риск оттока квалифицированных кадров.
Когда в организации отсутствует системный подход в управлении мотивацией, работники стимулируются только боязнью потерять часть заработной платы или работу в целом, им неясны цели стимулирования, система мотивации не поспевает за изменениями в организации - тогда мотивация превращается в свою противоположность - демотивацию. О наличии демотивации работников можно судить по снижению их интереса к работе, уменьшению лояльности, нарушению трудовой дисциплины, увеличению оттока персонала.
Если трудовая мотивация оказывает влияние на риски персонала, то возникает необходимость ее учета, анализа и управления для целей кадрового риск-менеджмента. Процесс анализа трудовой мотивации персонала с позиции управления кадровыми рисками организации можно разбить на несколько этапов.
На первом этапе необходимо сформулировать цель и задачи анализа, собрать
необходимую информацию о применяемой в организации мотивации труда, продумать и выбрать методы ее анализа. Для сбора информации можно использовать такие нормативные документы, как «Положение об оплате труда», «Положение о мотивации и стимулировании персонала организации», «Положение о внутреннем трудовом распорядке», «Положение о дисциплине труда», «Отчет о причинах увольнения», «Отчет о результатах опросов и анкетирования персонала по выявлению мотивационной среды и потребностей работников за предыдущие годы» и другие.
Второй этап - это проведение непосредственно анализа. Он включает анализ собранной информации, и документации, проведение анкетирования, опроса сотрудников, наблюдения за режимом работы и отдыха, межличностными отношениями персонала, отношениями работников с руководством, изучаются условия и организация труда, то есть факторы мотивации. Далее дается оценка системе мотивации сотрудников, выявляются проблемные области, способные вызвать кадровые риски, определяются их виды. Так как демотивация персонала вызывает большое количество взаимосвязанных кадровых рисков, их необходимо проранжировать. Задача ранжирования рисков появляется, как правило, при возникновении несоответствия между необходимостью снижения или уменьшения целого ряда рисков с одной стороны, и имеющимися ресурсами - с другой. Каждому риску присваивается ранг и в соответствии с этим рангом степень его угрозы для конкретной организации, например, «значительная», «средняя», «незначительная».
После анализа и оценки, на третьем этапе, принимают решение о приемлемости рисков и методах управления. Приемлемый риск - это допустимый риск, рассматривающийся как некоторый компромисс между уровнем безопасности, так как возможности повышения безопасности небезграничны, и возможностями ее достижения (в нашем случае стоимостью мотивационных мероприятий). Управление кадровыми рисками неэффективной мотивации предполагает разработку и внедрение мероприятий по их минимизации, то есть разработку мероприятий по совершенствованию мотивации.
Таким образом, трудовую мотивацию персонала можно рассматривать в качестве фактора и инструмента управления кадровыми рисками организации. Источники:
1. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. 2014 г., № 7, С. 30
2. Бахарев, А.П. Факторы демотивации персонала [Электронный ресурс] / А.П. Бахарев - URL: http://www.hrm.ru/faktory-demotivacii-personala-chast-i (обращение 15.05.2018)
3. Дьяченко, О.Н., Метельская Е.А. Анализ подходов и методов управления рисками в современных условиях хозяйствования и ведения бизнеса/Социально-экономические проблемы развития Южного макрорегиона. Сборник научных трудов. Выпуск 27 // Под ред. д-ра экон. наук А.А. Ермоленко. - Краснодар: Изд-во Южного института менеджмента.- 2013. - 204 с. С.132 -139
4. Метельская, Е.А. О разработке мотивационной модели управления человеческими ресурсами в современных условиях / Е.А. Метельская, Н.Г. Фомиченко // Сборник статей Международной научно-практической конференции «Научные механизмы решения проблем инновационного развития» (Оренбург, 28.11.2017 г.). -Уфа: Омега сайнс, 2017. - 266 с.
5. Хрулев, Р.Д. Кадровая безопасность организации [Текст] : учеб. пособие / Р.Д. Хрулев, И.В. Корнеева. - 2011. -528 с.
Sources:
1. Andreeva TS Why do the best go: the problem of personnel demotion / / Manager. 2014, No. 7, P. 30
2. Bakharev, A.P. Factors of personnel demotivation [Electronic resource] / А.П. Bakharev - URL: http://www.hrm.ru/faktory-demotivacii-personala-chast-i (address 05/05/2018)
3. Dyachenko, ON, Metelskaya E.A. Analysis of approaches and methods of risk management in the current conditions of
management and business / Socio-economic problems of development of the Southern macro region. Collection of scientific papers. Issue 27 // Ed. Dr. econ. A.A. Ermolenko. - Krasnodar: Publishing House of the Southern Institute of Management. - 2013. - 204 p. P.132 -139
4. Metelskaya, E.A. On the development of a motivational model of human resources management in the current conditions /
EA. Metelskaya, N.G. Fomichenko // Collected papers of the International Scientific and Practical Conference "Scientific mechanisms for solving problems of innovative development" (Orenburg, 28.11.2017). - Ufa: Omega Sainz, 2017. - 266 p.
5. Khrulev, R.D. Personnel security organization [Text]: Textbook. allowance / R.D. Khrulev, I.V. Korneev. - 2011. - 528 pp.
