CC BY
61УДК 33 ББК 65
DOI 10.24411/2073-3305-2019-10100
Трансформация процесса формирования управленческих решений в условиях цифровизации вертикально интегрированных нефтяных компаний
Transformation of Management Decisions' Formation Process in Conditions of Vertically Integrated Oil Companies Digitalization
Елизавета Павловна МАТВЕЕВА,
аспирант кафедры теории менеджмента и бизнес-технологий Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова
E-mail: ep.matveeva@yandex.ru
Научный руководитель: В.В. Масленников, доктор экономических наук, профессор кафедры теории
менеджмента и бизнес-технологий РЭУ им. Г.В. Плеханова
Аннотация. В статье рассматриваются различные аспекты цифровизации вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК). Выявлены возможности и риски цифровизации. Проанализированы процесс цифровизации процесса добычи углеводородов и организационная структура, обеспечивающие реализацию этого процесса. Предложен авторский подход к анализу типовых задач различного уровня управления ВИНК, автоматизация которых принесет наибольший эффект для предприятий. Использование выводов и результатов автора в процессе цифровизации операционной деятельности ВИНК позволит увеличить эффективность деятельности предприятий и высвободить трудовые ресурсы, используемые сегодня для решения типовых рутинных задач.
Ключевые слова: цифровизация, ВИНК, система управления, цепочка создания ценности, управленческое решение
В настоящее время все крупные промышленные предприятия сталкиваются с множеством вызовов, требующих гибкого реагирования для целей обеспечения экономической эффективности деятельности и получения конкурентных преимуществ [4].
В последние годы вертикально интегрированные предприятия нефтедобычи переживают один из своих худших спадов, вызванных снижением поставок. Наблюдаемая с 2016 г. волатильность цен на нефть вызвала сокращение проектов по вводу в разработку новых активов в течение последних нескольких лет и заставила предприятия сосредоточиться на решении ряда проблем производственного и непроизводственного характера. К проблемам непроизводственного характера можно отнести волатильность цен на про-
Abstract. The article deals with various aspects of digitalization of vertically integrated oil companies. Opportunities and risks of digitalization are revealed. The process of digitalization of the hydrocarbon production process and the organizational structure ensuring the implementation of this process are analyzed. The author's approach to the analysis of typical tasks of different level of management of vertically integrated oil company which automation will bring the greatest effect for the enterprises is offered. Using the findings and results of the author in the process of digita-lization of the operating activities of vertically integrated oil companies will increase the efficiency of enterprises and free up labor resources used today to solve typical routine tasks.
Key words: digitalization, vertically integrated oil company, value chain, managerial decision
дукцию предприятия, услуги подрядных организаций, административные и институциональные барьеры, рост конкуренции, организационные проблемы, вызванные внутренней несогласованностью действий различных подразделений внутри компании [3, с. 109].
Решение указанных проблем лежит в области управления вертикально интегрированными компаниями (ВИНК) на разных его уровнях. С целью эффективного выполнения многочисленных и разнородных задач в ВИНК сформирована сложная система управления, в рамках которой распределены обязанности между различными предприятиями ВИНК и установлены процедуры их взаимодействия в процессе операционной деятельности. При этом технология управления нефтяной компанией посредством верти-
кальной интеграции предполагает модель вертикально интегрированного управления компанией, структуру взаимодействия низших звеньев вертикально интегрированной нефтяной компании на региональном уровне, структуру движения нефтепродуктов и т.п. [2, с. 38].
В условиях вертикально выстроенной системы управления руководителям низшего звена приходится выполнять большое количество однотипных задач для обеспечения операционной деятельности предприятия. По мере восхождения по вертикали системы управления количество таких задач уменьшается, однако значительно возрастает их сложность. Задачи, которые решают работники и менеджмент предприятий ежедневно, можно разделить на три основных типа:
(1) задачи, которые решаются в рамках должностных обязанностей самостоятельно;
(2) задачи, которые входят в должностные обя-
занности сотрудника, но не могут быть выполнены самостоятельно, для их решения необходимо использовать ресурсы менеджмента более высокого уровня управления;
(3) задачи, для решения которых у сотрудника на данном уровне управления недостаточно компетенций и полномочий.
Эффективность управленческих решений в ВИНК может быть повышена путем внедрения информационно-коммуникационных технологий, в том числе систем автоматического принятия управленческих решений [1, с. 6]. Перечень открывающихся в связи с этим возможностей для повышения эффективности деятельности в условиях изменяющейся внешней среды чрезвычайно широк:
■ модернизация цепочки создания ценностей (в том числе в случаях сложной логистики), снижение трудозатрат на выполнение типовых операций за счет внедрения автоматизированных и роботизированных систем;
■ повышение оперативности регулирования логистической цепочки;
■ обеспечение более высокого уровня безопасности работы;
■ получение объективной первичной информации в режиме реального времени;
■ повышение эффективности управленческих решений на основе объективных данных.
Представляется, максимальный экономический и управленческий эффекты от перехода к цифровизации получат:
■ крупнейшие компании отрасли — эффект масштаба дает возможность автоматизировать большее количество рутинных процедур, а большой объем выборки ранее решенных аналогичных задач позволит создать наилучшие алгоритмы их решения;
■ компании со сложной цепочкой создания ценностей — процесс цифровизации позво-
лит улучшить взаимосвязь между элементами цепочки, более эффективно находить «узкие места» и оптимизировать их работу;
■ компании со сложной логистической структурой — цифровизация позволит снизить затраты компаний за счет оптимизации системы поставок материально-технических ресурсов, сырья и готовой продукции.
Следует отметить, что переход к цифровиза-ции несет для ВИНК не только новые возможности, но и риски [5, с. 360]:
■ ошибки в алгоритмах автоматического выполнения стандартных процедур. Учитывая большую скорость выполнения операций, даже серьезная ошибка, возможно, будет повторена множество раз до того момента, как будет найдена и исправлена;
■ снижение прозрачности в механизмах принятия управленческих решений. В случае необходимости узнать, почему в какой-либо ситуации при определенном наборе входных данных было принято конкретное решение, потребуются значительные трудозатраты.
В качестве примера рассмотрим процесс циф-ровизации вертикально интегрированных нефтяных компаний. Особенности этих компаний позволят нам оценить экономический и управленческий эффекты от цифровизации, так как в большинстве своем эти компании:
■ со сложной цепочкой создания ценности. Вертикальная интеграция для нефтяной компании предполагает, что в компании осуществляется полный цикл деятельности — разведка запасов углеводородного сырья, его добыча и подготовка, транспортировка, переработка и дальнейший сбыт сырой нефти и нефтепродуктов. На каждом из этих этапов существует взаимосвязь с другими элементами цепочки и свой перечень рисков. При этом ценность создается сразу в нескольких элементах цепочки (компании могут продавать не только нефтепродукты, но и сырую нефть, газ, тепловую и электрическую энергию и т.д.);
■ крупные. Для осуществления всего цикла производственной деятельности необходимо большое количество производственных объектов и штат персонала;
■ имеют сложную логистику. Зачастую активы, добывающие углеводородное сырье, находятся за тысячи километров от объектов нефтепереработки и сбыта нефтепродуктов, доставка продукции может производиться одновременно несколькими путями (трубопроводный, железнодорожный, морской транспорт).
Очевидно, что процесс цифровизации подобных предприятий является длительным и сложным, требующим создания алгоритма решения для каждой из задач, стоящих перед работниками и менеджментом различного уровня управления. Рассмотрим процесс цифровизации процесса добычи углеводородов. На рис. 1 представлена обобщенная организаци-
онная структура, обеспечивающая реализацию этого процесса. На каждом из уровней системы управления решаются кардинально разные задачи, зачастую в качестве входных данных для решения задач верхнего уровня используются данные о решении задач на более низком уровне.
Собственник
Менеджмент верхнего звена блока добычи
I
Региональный
добывающий
актив 1
1 г 1
\ 1
Актив 1 / / Актив п
1 1
Рис. 1. Типовая обобщенная структура блока добычи ВИНК
В табл. 1 представлен авторский подход к классификации типовых управленческих решений в ВИНК в зависимости от уровня
управления, автоматизация которых окажет наибольший управленческий и экономический эффект на деятельность компаний.
Таблица 1. Типовые задачи различного уровня управления ВИНК блока добычи углеводородов
Уровень Описание Типовые решаемые задачи
Актив (месторождение) Уровень подразделения, непосредственно осуществляющего добычу нефти на месторождении ■ осуществление операционной деятельности; ■ контроль за работой технологического оборудования; ■ поддержание технологических объектов в рабочем состоянии, ремонт; ■ сбор и подготовка первичной информации о технологических режимах работы объектов; ■ регулирование режимов работы технологического оборудования; ■ осуществление мероприятий по увеличению добычи нефти
Окончание табл. 1
Уровень Описание Типовые решаемые задачи
Региональный добывающий актив (дочерние общества) Уровень регионального подразделения, осуществляющего контроль над несколькими добывающими активами ■ контроль за деятельностью добывающих активов; ■ формирование инвестиционных проектов, направленных на увеличение добычи нефти и поддержание технологической инфраструктуры в рабочем состоянии; ■ реализация инвестиционных проектов, согласованных менеджментом верхнего уровня; ■ распределение имеющихся материально-технических ресурсов между добывающими активами с целью обеспечения максимальной эффективности их использования; ■ координация работы с подрядными организациями
Менеджмент (руководители высшего звена) Уровень головной управляющей компании ■ определение стратегии компании в различных сферах деятельности; ■ обеспечение взаимосвязи, синхронности работы различных бизнес-процессов; ■ приобретение новых активов; ■ оптимизация либо продажа неэффективных активов; ■ контроль за деятельностью региональных подразделений; ■ формирование портфеля наиболее эффективных инвестиционных проектов в рамках бюджета; ■ взаимодействие с внешней средой (государственные органы, конкуренты, партнеры)
С учетом области решаемых менеджментом в зависимости от уровня управления задач и с учетом рисков, которые несут компании при цифровизации своей деятельности, считаем целесообразным начинать процесс цифровизации «снизу», а именно с задач, которые являются повседневной операционной деятельностью компании с самыми большими трудозатратами.
Для обеспечения автоматизации решения задач на уровне актива необходимо создание инфраструктуры датчиков, контролирующих технологические режимы работы оборудования, системы сбора и обработки информации в реальном времени, а также разнообразных автоматизированных / роботизированных систем для регулирования режимов работы технологического оборудования.
Таким образом, решение задачи цифрови-зации на уровне месторождения позволит автоматически принимать относительно простые управленческие решения в части операционной деятельности предприятий, что значительно увеличит эффективность и высвободит трудовые ресурсы, занимающиеся в настоящее время решением рутинных типовых задач.
Учитывая перечисленные риски цифрови-зации, очевидно, что инфраструктура датчиков и система сбора информации, созданные в процессе цифровизации на нижнем уровне системы управления, понадобятся для масштабирования цифровизации на более высокие уровни, а накопленный опыт позволит минимизировать количество ошибок (цена которых многократно растет при движении
вверх по вертикали управления), которые неизбежно будут возникать в процессе цифровой трансформации предприятия.
Цифровизация на уровне региональных активов, объединяющих несколько месторождений, — значительно более сложный процесс. Задачи, которые обычно ставятся перед дочерними обществами, зачастую не имеют однозначных управленческих решений и требуют взаимодействия с внешней средой — региональными государственными органами, подрядными организациями. Эффект от циф-ровизации на данном уровне управления возможно усилить за счет синергии между активами, более оптимального распределения ресурсов между ними и более эффективного ведения операционной деятельности ВИНК.
В перспективе переход ВИНК к цифрови-зации может привести к тому, что большое число работников, занимающихся решением типовых задач и не принимающих стратегических решений, будет высвобождено за счет автоматизации процесса их деятельности, поэтому рекомендуется совмещать процесс циф-ровизации с обучением и переквалификацией персонала.
Список литературы
1. Андиева Е.Ю. Industry 4.0 и Metrology 4.0 для производственных систем нефтеперерабатывающей отрасли // Метрология, стандартизация и управление качеством. 2018. С. 6—10.
2. Богомолова Е.В. Механизм управления вертикально-интегрированной нефтяной компанией / / Вестник Иркутского государственного технического университета. 2010. № 2(42). С. 38—45.
3. Козеняшева М.М. Мировой нефтяной бизнес — вызовы второго десятилетия XXI века // Глобальная энергетическая трансформация: экономика и право / Под ред. С.В. Жукова. М.: ИМЭМО РАН, 2018. URL: https:// www. imemo.ru/files/File/ru/publ/2018/2018_04.pdf
4. Макарова Е.П. Анализ подходов к повышению эффективности функционирования российских ВИНК // KANT. 2017. № 4 (25).
5. Мартынатов В.С. Цифровая трансформация и цифровизация предприятий нефтегазового комплекса // Инновационные кластеры цифровой экономики: драйверы развития. 2018. С. 359—363.
ИЗДАТЕЛЬСТВО «ЮНИТИ-ДАНА» ПРЕДСТАВЛЯЕТ
Инвестиционная политика в условиях
цифровизации
Инвестиционная политика в условиях цифровизации.
Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям подготовки «Финансы и кредит», «Экономика», «Менеджмент» / Под ред. Н.Н. Никулиной. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. — 471 с. — (Серия «Magister»). ISBN 978-5-238-03263-4
Представлены теоретические основы и аналитический обзор инвестиционной политики по отраслям и сферам деятельности. Дана оценка системы государственного регулирования инвестиционной политики в условиях циф-ровизации. Обоснована необходимость обеспечения национальных интересов развития информационного общества в соответствии со «Стратегией развития информационного общества в Российской Федерации на 2017 — 2030 годы». Рассмотрены особенности государственной поддержки инвестиций и значение применения новейших технологий, развивающих цифровизацию. Для бакалавров, специалистов, магистров направлений «Финансы и кредит», «Финансовый менеджмент», «Корпоративные и государственные финансы», а также для преподавателей экономических и юридических вузов, руководителей финансовых структур.
