CC BY
12
Экономические науки
33
УДК 331.108
ТРАНСФОРМАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ НА ЭТАПЕ ПАНДЕМИИ
DOI: 10.34905/PC.2021.24.1.010
Вершинин А. А., магистрант, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента,
ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет (КубГУ)», г. Краснодар E-mail: [email protected]
Захарова Л. Н., кандидат экономических наук, доцент, кафедра экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента,
ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет (КубГУ)», г. Краснодар E-mail: [email protected]
В статье рассматривается изменение и диджитализация рабочих процессов в период пандемии, адаптация к изоляции и удаленной работе, а также возможность фокусироваться и быть продуктивными в новой обстановке. Изучены проблемы, возникшие в результате резкого перехода от привычного рабочего образа жизни, а также выявлены перспективы для бизнеса и персонала, в частности.
Ключевые слова: персонал, удаленная работа, трансформация кадровых процессов, пандемия.
TRANSFORMATION OF PERSONNEL MANAGEMENT: PROBLEMS AND PROSPECTS AT THE STAGE OF THE PANDEMIC
Vershinin A. A., undergraduate, Department of enterprise economics, Regional and Personnel Management, Kuban State University (KubSU), city of Krasnodar E-mail: [email protected]
Zakharova L. N., candidate of economic sciences, associate professor, Department of enterprise economics, Regional and Personnel Management, Kuban State University (KubSU), city of Krasnodar E-mail: [email protected]
The article examines the change and digitalization of work processes during the pandemic, the adaptation to isolation and remote work, as well as the ability to focus and be productive in a new environment. The problems that arose as a result of the abrupt transition from the usual working lifestyle are studied, as well as the prospects for business and personnel, in particular, are identified.
Key words: staff, remote work, transformation of personnel processes, pandemic.
COVID-19 в мгновение ока изменил реальность каждого человека. Люди, города, экономики, страны и континенты испытали шок изоляции и страх незнания. Менеджерам пришлось принять множество решений за очень короткий промежуток времени - решения о том, кто должен оставаться на работе, а кто должен идти домой; как и где люди могут быть перемещены в цифровое пространство; и каковы приоритеты и как лучше всего сообщить об этих приоритетах сотрудникам. В 2019 году Ernst & Young опросила 500 членов совета директоров и генеральных директоров (CEO) по всему миру и обнаружила, что только 20% опрошенных руководителей считают, что их компании готовы отреагировать на большой неблагоприятный риск (EY, 2020). Несколько месяцев спустя разразился пандемический кризис COVID-19, который доказал, что их сомнения были обоснованными. Во время пандемии COVID-19 на первый план вышли опасения, связанные с уязвимостью глобальной цепочки поставок и финансовой устойчивостью, наряду со значительными стратегическими проблемами кадрового потенциала. BCG назвала продолжающуюся пандемию COVID-19 «кризисом, связанным с людьми» [1].
Пандемия COVID-19 подтолкнула огромное количество сотрудников, которые уже сталкивались со стрессом из-за самого риска для здоровья, к работе из дома. Этот фактор стресса усугубляется тем, что многие менеджеры впервые возглавили удаленные команды. Это внезапное изменение обострило проблемы сотрудничества и руководства на расстоянии, проблемы, которые в области международного бизнеса (IB) хорошо известны, но в значительной степени остались без внимания в практике управления.
Экономический эффект глобальной пандемии (Covid-19) включает ускорение процессов цифровизации. Теперь организациям в целом и в сфере услуг в частности необходимо немедленно использовать цифровые платформы, чтобы предоставить своим сотрудникам доступ к рабочим местам. Кадровый менеджмент играет важную роль, помогая организации ориентироваться в ситуации кардинальных изменений, вызванных изоляцией от пандемии.
Во время масштабной пандемии, вызванной Covid-19, введенные во многих странах ограничения вынудили большинство предприятий перевести своих сотрудников на удаленный режим работы. За исключением медиков, про-
изводственников, представителей экстренных служб и сотрудников некоторых других критически важных для экономики отраслей, многие «бэк-офисы» практически в полном составе были отправлены на удаленную работу. Для представителей 1Т-индустрии такой подход к организации работы давно уже не является чем-то необычным, в то время как офисные работники столкнулись с определенными сложностями в коммуникациях и рабочих процессах, выстраиваемых теперь по новому сценарию. Многим, особенно жителям мегаполисов, пришлась по душе возможность больше высыпаться, не тратя время и деньги на ежедневные поездки до рабочего места и обратно. С другой стороны, были и те, чьи жилищные и семейные условия не позволяли эффективно работать в домашних условиях. При этом бизнес получил поистине уникальный и масштабный опыт организации своей деятельности в условиях вынужденной самоизоляции, затронувшей как линейный персонал, так и сотрудников среднего звена вместе с топ-менеджментом [6, 7].
Если взять одну только Россию, то по некоторым данным, во время пандемии 35% компаний перевели 75% своих сотрудников на удаленный режим работы. При этом часть работодателей с удивлением обнаружила, что новая модель не только не привела к каким-либо негативным последствиям, но и как минимум доказала свою устойчивость и эффективность. При этом стоит отметить, что скоротечная цифровизация рабочих процессов изначально прошла не столь гладко, как хотелось бы, особенно для крупного бизнеса. Помимо базового набора привычных средств удаленной коммуникации, состоящего из электронной почты, видеоконференцсвязи, мессенджеров, корпоративных чатов и порталов, организациям явно потребовались дополнительные инструменты для организации работы отделов и подразделений в новых условиях [1].
Спустя некоторое время, прошедшее с момента массового распространения вируса по планете, уже можно сделать некоторые выводы о том, как удаленная работа повлияет на трансформацию некоторых сфер и направлений деятельности. Помимо развития онлайн-торговли, определенно произойдут фундаментальные сдвиги и изменения в образовании и медицине. Мощный толчок к развитию получит сфера оказания дистанционных услуг. Рынок увидит появление новых компаний, вообще не имеющих никаких офисов,
ТРАНСФОРМАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ НА ЭТАПЕ ПАНДЕМИИ
либо арендующих компактные офисы исключительно для представительских целей. Многие организации вернут сотрудников в офисы лишь частично, попутно экономя на арендной плате и обслуживании своей офисной инфраструктуры. Бизнес, хоть и вынуждено, уже примерил на себе модель удаленного взаимодействия своего «бэк-офиса», основную часть которого обычно составляют программисты, юристы, бухгалтера, экономисты, аналитики и менеджеры. И тот, кто получил от удаленной работы положительный экономический эффект, вряд ли захочет отказываться от выгодного (и ставшего уже в некотором роде привычным) формата работы.
Многие HR-директора уже сейчас полагают, что характеристики, связанные с эффективностью и производительностью сотрудников на удаленной работе, станут в скором времени неотъемлемым атрибутом качественно составленного резюме. Многие соискатели «бэк-офисных» должностей будут не только спокойно относиться к работе из домашнего офиса, но и порой даже настаивать на этом. А тем, кто в силу определенных причин не может работать в домашних условиях, выходом из положения может стать удаленная работа в антикафе или коворкингах, либо посменный выход на работу в офис вместе с теми, кто попал в аналогичное положение. Возможно, в будущем, их резюме пополнятся такими пожеланиями к работодателю как «работа только в офисе» «требуется наличие рабочего места на территории работодателя». Сейчас это выглядит немного странно, но таковы реалии нашей быстроменяющейся жизни. Так или иначе, организация рабочих процессов уже не будет прежней и тренд на рост числа удаленных сотрудников продолжит свое неуклонное развитие.
Смена HR-фокуса с найма сотрудников локально и в регионах на найм «удаленных» сотрудников из любой точки планеты, во многом изменит базовые подходы и принципы работы собственных HR-отделов и рекрутинговых агентств. Видеозвонки уже появились в арсенале крупнейшего HR-портала «HeadHunter», поэтому формат собеседований по «Skype» и «Zoom» без очной финальной явки в офис станет обыденностью. И если раньше общение посредством видеосвязи было лишь прелюдией, и одним из предварительных этапов многоступенчатого собеседования с финальной явкой перед руководителем отдела (а то и самого генерального
директора), то в будущем видеозвонки возможно будут единственным способом рабочего взаимодействия. А коллеги, виртуально проработавшие «бок о бок» вместе многие годы, «вживую» друг с другом так никогда и не встретятся [3].
При переходе на формат удаленной работы, на передний план выйдут ключевые компетенции линейных руководителей по управлению распределенными командами. ^-индустрия может послужить в этом одним из эталонов отлаженных процессов, ведь именно в этой сфере, удаленная работа является одним из самых популярных способов организации взаимодействия с программистами. И именно в ^-индустрии так процветает фриланс и территориально-распределен-ные команды, работающие над одним проектом в разных странах и часовых поясах [4].
Повышенная потребность в надежных инструментах для организации рабочих процессов в режиме удаленной работы, привела к поистине взрывному росту популярности некоторых сервисов. Список возглавили мессенджеры, видеочаты и системы безбумажного документооборота. Если с популярностью сервисов для удаленной коммуникации все и так понятно, то рост популярности СЭД (система электронного документооборота) также вполне объяснима. Системы СЭД были уже внедрены во многих организациях еще до начала пандемии, однако во многих из них по-прежнему существовал бумажный документооборот «вне сервиса».
Бумажный документооборот может полноценно существовать только в офисной экосистеме. В организациях, где никогда не использовалась СЭД, и там, где обмен бумажными документами шел параллельно в обход системы, удаленная работа совершенно точно поспособствует полному переходу на электронный документооборот. При этом переход на полностью безбумажные технологии скорее всего затронет не только официальные документы «внешнего обмена», но и внутреннюю рабочую документацию, которой сотрудники раньше обменивались в разнородных форматах на уровне идей, «питчей», «мозговых штурмов» и обсуждений. Все эти документы со временем станут неотъемлемой частью единой системы корпоративного электронного документооборота.
Если говорить о сервисах для удаленных коммуникаций, то поистине взрывной рост популярности пришелся на флагманские продукты
компаний «Zoom» и «Slack». По некоторым данным, корпоративный мессенджер «Slack» получил прирост в 80% платных аккаунтов по сравнению с «допандемическим» кварталом, а количество сообщений, отправляемых пользователями в чатах по всему миру, выросло более чем на треть. В свою очередь, сервис видеоконференций «Zoom» перевалил отметку в 300 миллионов активных пользователей, став практически незаменимым инструментом и стандартом де-факто для корпоративных коммуникаций. Рост продаж и увеличение платных аккаунтов отметили у себя и другие заметные игроки рынка интернет-коммуникаций - «Microsoft Teams» и «Cisco's Webex» [5].
Многие IT и технологические компании выделяются на общем фоне, отправляя своих сотрудников на продолжительные и даже бессрочные режимы удаленной работы с неясными сроками возвращения к полноценной «офисной жизни». «Avito» вместе с «Mail.ru» и «QIWI» планировали работать в таком режиме как минимум до сентября 2020 года. На удаленную работу еще в марте 2020 года ушли многие работники «Microsoft», «Amazon» и «Google». «Google» одной из первых решила оставить своих сотрудников (численностью свыше 200 тысяч человек) работать из дома как минимум до июля 2021 года. А основатель социальной сети «Facebook» Марк Цукерберг решил в течение ближайших 5-10 лет отправить на постоянную «удаленку» до половины своих сотрудников, штат которых на 2020 год уже составляет свыше 48 тысяч человек [1].
Закрепление удаленной работы как одного из основных форматов работы скорее всего позволит изменить годами сложившуюся мен-тальность некоторых работодателей, которые считают, что сотрудники, работающие из дома, должны оплачиваться меньше, чем их офисные коллеги. Данное мнение базируется на том факте, что удаленным рабочим не нужно тратить свои ресурсы на поездку в офис и обратно. Удаленные сотрудники также могут экономить на соблюдении дресс-кода, в случае, когда он обязателен. И график у них более гибкий и менее контролируемый. Но если таких сотрудников станет много (если не большинство), то их в итоге придется оценивать именно по конечному результату, а не по отработанному в офисе времени. Ведь то, что человек просидел в офисе 8 часов подряд, вовсе не гарантирует выполнение всех поставленных перед ним задач [2, 3].
Тем не менее, несмотря на волнительные перспективы полностью оцифровать все рабочие процессы и навсегда отказаться от офисов, рядом работодателей высказываются определенные сомнения и даже опасения по поводу эффективности удаленной работы. Было отмечено, что переход на удаленную работу приводит к «размытию» рабочего графика и стиранию границ между домом и работой. Так как у персонала нет необходимости в определенные часы быть на работе, а с завершением рабочего дня возвращаться домой, сотрудники начинают терять ощущение времени, все чаще задерживаясь за компьютером. По договоренности с работодателем, многие работники могут сами планировать свое время, «приходя» на работу намного позже «стандартного» рабочего дня, чаще отвлекаться, делать перерывы, но станут ли они более производительными, удлиняя свой привычный график и забирая у себя и своей семьи время, которое они раньше тратили на активности вне работы? По некоторым зарубежным исследованиям, стандартный восьмичасовой рабочий день увеличивается на удаленной работе от одного (Европа) до трех часов (США). К тому же продуктивно работать из дома получается далеко не у всех, особенно у тех, кто по семейным обстоятельствам или в силу внутреннего устройства своей личности не могут сконцентрироваться или нормально самоизолироваться внутри собственного жилища. Свою негативную лепту также может внести низкий уровень ответственности, присущий ряду не особенно лояльных работников. Некоторые сотрудники считают, что раз их «физически» никто не видит и не контролирует, значит можно «работать» спустя рукава, занимаясь имитацией трудовой деятельности [1, 2].
У многих людей возникают проблемы технического характера в плане организации домашнего рабочего места. Проведенный компанией «НеаЬНип1:ег» опрос показал, что треть опрошенных недовольны своими домашними условиями, в которых приходится работать. Почти половина респондентов отметила отсутствие подходящей мебели, а еще треть пожаловалась либо на отсутствие персонального компьютера, либо на его недостаточную мощность. Еще 20 % отметили некачественный домашний доступ к интернету, препятствующий проведению продолжительных «конф-коллов» со стабильной видеосвязью. Также многие отмечают негативное влияние отсутствия
ТРАНСФОРМАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ НА ЭТАПЕ ПАНДЕМИИ
рабочей офисной атмосферы, настраивающей на продуктивный лад. К тому же, далеко не все работодатели, вынужденно отправляющие свои трудовые коллективы на удаленную работу, готовы взять на себя компенсацию расходов для обеспечения оптимальных коммуникаций в режиме «дом-работа» [1].
Также стажеры именно в офисе начинают успешно вливаться в новый коллектив, впитывая корпоративные ценности и с головой погружаясь в рабочую атмосферу, зачастую уникальную для каждой организации, которую удаленно никогда не измерить и не прочувствовать.
Также нельзя не отметить, что полностью удаленный формат работы подходит далеко не для всех отраслей, в частности для промышленности, строительства, сельского хозяйства, стационарной торговли, транспорта и сферы услуг. И если ритейл активно запускает онлайн-торговлю и магазины с кассами самообслуживания, а по дорогам уже в тестовом режиме колесят беспилотные автомобили, до полной автоматизации остальных перечисленных отраслей еще очень далеко. Особенно если речь идет о линейном персонале, выполняющим задачи «на передовой», у станков, печей, сложных в управлении машин, клиентских мест обслуживания и на других стационарных рабочих местах. Конечно, когда-нибудь и эти профессии «у станка» будут автоматизированы, однако это точно не относится к ближайшему будущему.
В настоящий момент возвращение сотрудников обратно в офисы принимает самые разнообразные формы и сценарии. Ряд организаций выводит сотрудников посменно или по отделам. Некоторые возвращают на рабочие места не более половины персонала, продолжая держать «бэк-офис» на «удаленке». Другие отдают решение о выходе своим сотрудникам, которые самостоятельно определяют, останутся ли они дома, либо выходят в офис. А если и выходят, то, как, когда, с какой очередностью и при каких условиях. На переходный период часто применяется смешанный график, когда определенные дни сотрудники выходят в офис, а остальное время трудятся удаленно. При этом возобновление офисного труда сопряжено с необходимостью периодического контроля и тестирования состояния здоровья сотрудников, что подкрепляется соответствующими установками из указов властей.
Организации, несомненно, продолжат поиск компромиссных решений, позволяющих эффективно использовать высвобождающееся офисное пространство. Некоторые из них переходят к схеме «свободной посадки», когда у сотрудников нет закрепленных рабочих мест, а количество самих рабочих мест меньше, чем штат компании. Таким образом достигается определенный баланс между теми, кто работает удаленно и теми, кто находится в офисе и волен сам выбирать, где ему расположиться. К тому же, с компактными ноутбуками и планшетами можно работать в зонах отдыха и релаксации, как это уже сейчас организовано во многих прогрессивных компаниях. А кто-то из бизнеса параллельно смотрит в сторону гибких офисных пространств, позволяющих при необходимости наращивать или сокращать рабочие зоны, о чем мы уже упоминали выше.
К прорывным инновациям всегда первоначально присматриваются технологические лидеры и компании-первопроходцы. Ориентация на гибкий подход к организации офисов, помноженный на потенциальную экономию и распространения удаленной работы по планете, конечно же не могли не остаться без внимания со стороны таких зарубежных гигантов как «Amazon», «Microsoft», «Facebook», «IBM» и многих других. Россию общемировые тенденции также не обходят стороной и данной темой активно интересуются в «Яндексе», «Сбербанке», «Тинь-кофф», «Ростелекоме» и в других отечественных передовых организациях. По сути, сейчас идет некое переосмысление старых рабочих процессов с одновременным рождением новой типологии офисного пространства, объединяющего цифро-визацию с работой и общением [4, 5].
Таким образом можно сделать вывод, что пандемия спровоцировала резкую трансформацию кадрового менеджмента. С начала коронакризиса компании от крупных до малых столкнулись с огромными проблемами, но с течением времени, развитием технологий и взаимопомощи все проблемы преодолеваются и открываются большие перспективы для функционирования бизнес-процессов в целом.
Большинство привычных рабочих процессов перетекли в удаленную работу. Безусловно за удаленной работой - будущее. Однако офисы в их традиционном понимании продолжат существовать, т.к. в сфере коммерческой недвижимости
вращаются огромные денежные потоки, обеспечивающие поступательный ход и эффективную работу многих экономических механизмов. А реакцией на все большее «отлучение» людей от офисов будет возможность гибкой трансформации рабочего пространства, когда недавний open-space сможет волей арендаторов или владельцев временно превратиться в огромный зал для проведения конференций или в сеть из «классических» закрытых офисов с изолированными
друг от друга площадями. Все большее развитие получит «смешанная занятость», когда сотрудники будут частично работать из дома, коворкингов и офисов, комбинируя свой рабочий график. У тех же, кто волею случая не может работать ни в офисе, ни дома, потребность в общении будет компенсироваться развитием форматов коворкингов, рынок которых, несмотря на полученный ущерб от пандемии, продолжит свое существование и развитие.
ЛИТЕРАТУРА
1. Вне офиса: как повысить эффективность удаленной работы [Электронный ресурс]. URL: https:// www.forbes.ru/partnerskie- materialy/397103-vne-ofisa-kak-povysit-effektivnost-udalennoy- raboty
2. Горбунова О. А., Хмелева К. Э. Стратегический анализ персонала в системе внутреннего маркетинга // Вестник Самарского муниципального института управления. 2017. №2. С. 76-86.
3. Журавлев А. Л., Нестик Т. А. Социально-психологические последствия внедрения новых технологий: перспективные направления исследований // Психологический журнал. 2019. №5. С. 35-47.
4. Трансформация HR. Как изменится персонал после COVID-19? [Электронный ресурс]. URL: https://tsqconsulting.ru/blog/kak-izmenitsa-personal-posle-covid19
5. Тренды в сфере управления персоналом после пандемии [Электронный ресурс]. URL: https:// presium.pro/blog/management- trends
6. Щербина А. В. Императив цифровизации в социальных представлениях. Культурно-историческая перспектива // Возможности и угрозы цифрового общества: сборник научных статей / Под общ. ред. А. В. Соколова, А. А. Власовой. Ярославль, 2019. С. 162-167.
7. COVID-19 Dashboard [Электронный ресурс]. URL: https://coronavirus.jhu.edu/map.html
