CC BY
103
научный журнал
УДК 378.046.4
Грязнова Е.Р.
Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина - филиал РАНХиГС,
г. Саратов, Россия
ТРАНСФОРМАЦИЯ ИНСТИТУТА НАСТАВНИЧЕСТВА: ОБЪЕКТИВНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ И МИФЫ
Аннотация: В статье уделено внимание объективным условиям возрастания роли наставничества в целях развития и удержания сотрудников; обозначены модификации наставничества, существующие в современном кадровом менеджменте.
Ключевые слова: институт наставничества, модели наставничества, мифы о наставничестве.
В настоящее время научный интерес к институту наставничества получил новый импульс развития. Появились актуальные тренды, существенно обогатились формы и методы взаимодействия субъектов наставничества, расширились горизонты социальной практики наставничества.
Несмотря на длительную историю, до настоящего времени не сформированы границы понятийного аппарата. Нельзя не согласиться с Чеглаковой Л.М., что «единого устоявшегося термина для обозначения этого феномена не прижилось. На равных используются термины супервизия, менторство, консультирование, коучинг». [1, С.80]
Некоторые исследователи определяют наставничество, как помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков, мышления и сознания. Широко распространена в научных изданиях точка зрения Г. Льюиса, который рассматривает понятие «наставничество» как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, совет и поддержку другому.
По-разному понимается и сама процедура наставничества. В одних концепциях более активную деятельность ведет наставник, воспитывая и направляя своего ученика в его жизненном пути. Другие концепции акцентируют внимание на равных отношениях наставника и подопечного, в которых пробуждаются внутренние ресурсы подопечного для самостоятельного решения стоящих перед ним жизненных задач. Особое значение уделяется роли наставника в формировании адекватной самооценки наставляемого, его жизненной и профессиональной мотивации.
научный журнал
Трансформация института наставничества обусловлена рядом объективных обстоятельств. Во первых, произошло расширение сфер деятельности, в которых востребовано наставничество. В настоящее время институт наставничества изучается в сферах государственной службы, высшей школы, науки.
Во вторых, исследования взаимодействия наставника с начинающим специалистом нацелены на аспект межличностного и ситуационного влияния. Произошла универсализация рассмотрения функции адаптации: она понимается как введение работника в субкультуру профессионального сообщества.
В третьих, в период адаптации перед молодым специалистом стоят более углубленные задачи уточнения, детализации технологических сторон деятельности, социально-психологические задачи по освоению системы профессиональных отношений и задачи по адекватному определению собственных профессиональных возможностей.
Возврат к изучению наставничества и анализ последствий его отсутствия в течение нескольких десятилетий указывают на важную роль наставника в процессе подготовки молодого специалиста. Современный исследователь Карачева Е.В. считает, что «в молодежной среде сегодня господствует мнение о том, что наименее затратным комфортным и надежным вариантом своего будущего рассматривается трудоустройство на месте прохождения практики во время получения высшего образования. В то же время имеют место претензии работодателей в отношении качества подготовки выпускников образовательных организаций, необходимость доучивать или полностью обучать заново. Именно наставничество на производстве будет способствовать достижению более высоких количественных показателей в отношении закрепления молодых специалистов на рабочих местах». [2, С.75]
Кроме того, важно понимать, в чем заключаются отличия современного поколения молодых рабочих и студентов, с которыми наставник может встретиться, и которые стоит учитывать в своей работе. Так, высокие амбиции и потребительское отношение - одна из главных черт, которые отличают современного подопечного. Молодых специалистов и менеджеров с опытом работы от поколения двадцатилетних отличают еще большая потребность в самостоятельности и осмысленности совершаемых действий и крайне высокая амбициозность в профессии. Именно эти факторы в основном определяют мотивацию к обучению на рабочем месте. Если сравнивать запросы двух этих групп с запросами молодых рабочих и студентов-практикантов, то здесь очевиден более высокий уровень усвоения информации и очень высокий уровень критичности. В этих группах значим уже имеющийся опыт самостоятельной деятельности, который есть у выпускников вузов.
научный журнал
Остановимся на рассмотрении новых моделей наставничества, которые могут быть успешно реализованы на российских предприятиях.
«Традиционная модель» наставничества (или наставничество «один на один») - это взаимодействие между более опытным специалистом и начинающим сотрудником в течение определенного периода времени. Между наставником и подопечным устанавливаются тесные личные отношения, которые помогают обеспечить заинтересованный индивидуальный подход к сотруднику, создавая комфортную обстановку для его развития. Наставник может оперативно реагировать на отклонения в ходе подготовки, поощрять достижения. Практика показывает, что программы развития молодых сотрудников с высоким потенциалом в сочетании с такой моделью наставничества не только позволяют более полно раскрыть их способности, но и содействуют удержанию специалистов. Разновидностью этой модели является «ситуационное наставничество». Роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного. Вместе с тем, нельзя упускать из виду, что наставник, по определению занимающий более высокое положение, и его подопечный могут испытывать трудности в налаживании взаимоотношений из-за различий в статусе и принадлежности к разным поколениям. Кроме того, нередко наставники воспринимают подопечного как конкурента, если речь идет о карьерном развитии.
«Групповое наставничество»- модель, в которой один наставник работает с группой подопечных одновременно. Непосредственное общение происходит периодически (один или два раза в месяц). Однако следует учитывать, что недостаток личного общения может неблагоприятно сказаться на мотивации подопечных и, как следствие, результатах программы развития. Поэтому рекомендуется сочетать групповое наставничество с другими его формами.
«Целеполагающее наставничество». Наставник и подопечный встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Подопечный должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей.
Проблема состоит в нехватке личного общения, поэтому данная модель не подходит для новых сотрудников, нуждающихся в более тесном взаимодействии с наставником, но может быть с успехом применена, если подопечный уже имеет опыт работы и его развитие может быть переведено в область саморазвития.
«Скоростное наставничество» - это однократные встречи сотрудников с наставником более высокого уровня или специалистом по развитию персонала с целью построения взаимоотношений с другими людьми,
научный журнал
объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста на основе информации, полученной из авторитетных источников, обменяться мнениями и личным опытом, а также наладить отношения наставник - подопечный («равный - равному»).
«Флэш-наставничество» Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, должны участвовать в короткой, не более часа, встрече с потенциальными подопечными, в ходе которой наставники могут поделиться своим жизненный опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи ее участники решают, хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет. Наставники и подопечные подбираются практически без критериев, причем последние могут запросить резюме нескольких наставников, чтобы сопоставить их качества и возможности. Флэш-наставничество имеет множество модификаций. Стандартная сессия флэш-наставничества предполагает одноразовую встречу, лично или с помощью телекоммуникационных технологий, между более опытным (наставник) и менее опытным сотрудником (подопечный), которая может продолжаться от нескольких минут до нескольких часов. Последовательное флэш-наставничество: подопечный работает с двумя и более наставниками, с каждым из которых он имеет серию одноразовых встреч, например еженедельно в течение месяца. Скоростное наставничество - это разновидность последовательного флэш-наставничества, когда наставники и их подопечные встречаются лишь на несколько минут, а затем, сразу же после этого, переходят к другому наставнику/подопечному. Групповое флэш-наставничество: наставник работает в паре с небольшой группой подопечных. Эта техника может быть реализована как групповое скоростное наставничество.
Использование информационно-коммуникационных технологий, таких, как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, развития и оценки талантов, онлайн-сервисы социальных сетей и сообществ практиков в системе развития персонала повлияло на появление «виртуального наставничества». Исследование участников виртуальной программы наставничества, проводившееся в течение двух лет, показало значительные изменения в восприятии ценности таких программ для подопечных, которые теперь в большей степени ориентированы на обмен знаниями, чем на поощрения и поддержку со стороны наставника.
Участники исследования отметили, что виртуальное наставничество, являясь частью процесса развития, может помочь построению карьеры, позволяет использовать больше учебных ресурсов для освоения новых знаний и навыков, обеспечивает постоянное и творческое общение, использование социальных сетей для привлечения других специалистов и
научный журнал
получения разнообразной информации, делая программу наставничества доступной для широкого круга сотрудников. [3, С.8]
Перспективной моделью является «саморегулируемое наставничество». Сущность модели состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным преимуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль. При этом сотрудник, нуждающийся в наставнике, может выбирать для себя того, кто, по его мнению, может оказать лучшую помощь и поддержку, более совместим с ним.
В завершение обзора остановимся на модели «реверсивного наставничества». Опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций или технологий. Для многих организаций такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернет - коммуникаций, повысить их мотивацию и нейтрализовать опасения по поводу своего будущего в организации, наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями.
Содержание и практические инструменты наставничества гораздо шире, чем сложившиеся о нем мифы. Из области мифологии наставничества: «Найду наставника и стану успешным!»; «Я сам не могу стать наставников!»; «Наставники - это спонсоры. Они могут подарить все, что ты захочешь!»; «Наставник - взрослый человек и он вряд ли меня поймет!» Интеграция сотрудника в бизнес-процесс и неформальную структуру компании - это не миф, а трудная дорога при поддержке наставников.
Библиографический список
1. Чеглакова Л.М.Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций// Экономическая социология.Т.12.№2.Март 2011.-С.80-98.
2. Карачева Е.В.Институт наставничества: пережиток прошлого или актуальная реальность //Стратегия развития социальных общностей, институтов и территорий: материалы Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. Министерство образования и науки Российской Федерации, Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина.- 2015.-С.75-81
3. Есаулова И. А.Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала зарубежных компаний //Стратегии бизнеса.-2017.-№°6 (38.-С.8-13).
