CC BY
87
DOUBLE BUDGET SYSTEM AS PART OF PROJECT MANAGEMENT IN THE BUSINESS OF CORPORATE
V. V. Karpov, V. V. Latysheva
The article presents the author's model of dual budgeting, which allows you to partially realize entrepreneurial functions in large corporations. In this article we review main definitions of budget, budgeting and features that stimulate the enhancement of efficiency of the corporation management.
Keywords: budget, budgeting, corporations, project management, entrepreneurship.
Bibliographic list
1. Blank I. A. Financial management: training course.-K.: Nika-Center, 1999.-528p.
2. Kolesnikova I. I. Socio-economic statistics: Textbook - Mn.: New knowledge, 2002
3. Savitskaya G. V. Analysis of the economic performance of an enterprise: Textbook/ G.V.Savitskaya. - 7 edition with corrections. - Mn.: New knowledge, 2004
УДК 656.07
4. Topchiy E. В., Hasanov R. H. The enhancement of management efficiency due to the budgeting. Omsk: Journal of branch VZFEI in Omsk. №9, 2008, 406p.
Карпов Валерий Васильевич - доктор экономических наук, профессор Омского филиала Финансового университета при Правительстве РФ. Основное направление научных исследований: Разработка комплексных подходов к развитию предпринимательства. Общее количество публикаций: 143. E-mail: VVKarpov@fa.ru.
Латышева Виктория Владимировна - Ст. преподаватель Омского филиала Финансового университета при Правительстве РФ. Основное направление научных исследований: разработка комплексных подходов к развитию предпринимательства и повышению
производительности труда в рамках корпоративных структур. Общее количество публикаций: 6. E-mail: Latisheva_vika@mail.ru .
ТРАНСФОРМАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
И. В. Катунина
Аннотация. В статье проводится анализ программ поддержки стратегических изменений в ОАО «Российские железные дороги», выделены пути развития трансформационного лидерства в ходе структурной реформы на железнодорожном транспорте.
Ключевые слова: стратегические изменения, управление изменениями, железнодорожный транспорт, лидерство.
Введение
Достигнутые результаты структурной реформы на железнодорожном транспорте в 2001-2010 годах акцентировали проблемные области и нерешенные вопросы, препятствующие дальнейшему развитию реформы и обусловившие продление сроков реформирования. Недостаточный уровень достижения целей Программы структурной реформы в намеченные сроки, который отмечается экспертным сообществом, участниками рынка железнодорожных перевозок, а также представителями государственных структур, обусловливает актуальность разработки программ поддержки изменений не только на макроуровне [1, 2], но и на уровне отдельных субъектов. Необходимость выработки новых управленческих подходов и механизмов, позволяющих осуществлять стратегические изменения не только на уровне
макросистемы, но на уровне отдельных участников транспортной системы выдвигает на первый план проблемы руководства и лидерства в условиях перемен в рассматриваемых организациях. В этой связи обращение к концепции трансформационного лидерства, востребованного именно в условиях управления стратегическими изменениями, является актуальным и значимым.
Трансформационное лидерство [3, рр. 214 - 218] в отличие от трансакционного, или традиционного, характеризуется способностью лидера не только оказывать влияние на последователей, но и добиваться значительных изменений в компании. Трансформационный лидер привносит изменения в видение компании, в концепцию ее будущего развития, в стратегию, системы, структуры, культуру и технологии организации. Если традиционный лидер
управляет на основе специфических трансакций с подчиненными, используя нормы, правила, директивы и стимулы, то трансформационный лидер фокусирует внимание на «нематериальной
составляющей»: новых идеях и перспективах, совместных ценностях. Таким образом, трансформационные лидеры активны и способны произвести реальные изменения в организации, заставляя сотрудников сосредоточиться на более высоких уровнях потребностей, внушая высокое значение результатов труда и новых способов, с помощью которых эти результаты могут быть достигнуты. Транзакционные лидеры более пассивны, они «обменивают» реальные вознаграждения за труд на преданность сотрудников. Трансакционное лидерство востребовано в ситуации стабильного функционирования компании, призвано обеспечить наилучшее выполнение поставленных производственных задач. В то время как трансформационное лидерство актуально в условиях перемен и выступает и средой, и критерием успешности их осуществления.
Целью настоящей статьи является анализ накопленного опыта применения концепции трансформационного лидерства на предприятиях железнодорожного транспорта и поиск путей дальнейшего развития данного направления в целях повышения эффективности управления стратегическими изменениями.
Программы поддержки стратегических изменений
При проведении стратегических изменений в организации руководители, как правило, склонны «впадать» в две крайности. В первом случае центр изменений локализуется на уровне высшего руководства, при этом рядовые сотрудники не рассматриваются как активная сила перемен. Во втором -руководители стараются вовлечь как можно больше сотрудников в процессы преобразований и как можно скорее. Опасности первой крайности очевидны. А касательно второй ситуации отметим, что в работе С. Scott и D. Jaffe [4] утверждается, что нет необходимости вовлекать большое число сотрудников: авторы доказывают, что на первых этапах стратегических изменений необходимо вовлечь только 5 % членов организации в качестве сторонников изменений, чтобы сдвинуть преобразования с
мертвой точки. При увеличении количества сторонников изменений до 20 % от общей численности сотрудников процесс изменений набирает силу инерции, и возврата к прошлому быть не может.
Таким образом, возникает вопрос - кто эти 5 % ключевых сотрудников, и каким образом они могут быть вовлечены? Дело в том, что часто основное сопротивление переменам сосредоточено не столько в среде рядовых сотрудников, сколько в среднем и высшем звене управления. Очевидно, что задача обеспечения поддержки переменам со стороны данных руководителей и формирования их готовности к изменениям должна решаться инициаторами
преобразований до начала активных действий по реформированию компанию. В этом смысле цели, интересы, потребности менеджеров нуждаются в тщательном исследовании, а программы формирования лояльности и приверженности организации должны быть разработаны не накануне перемен и не для перемен, а функционировать в организации на постоянной основе. Поэтому важнейшей задачей выступает формирование организационного ядра, которое составят перспективные менеджеры и специалисты, отличающиеся не только высоким уровнем квалификации, но и соответствующей мотивацией, ориентацией на саморазвитие в контексте организационного совершенствования. Сотрудники, вошедшие в организационное ядро, должны участвовать в корпоративных программах обучения, направленных на развитие лидерских качеств, а также способностей, навыков, умений для успешного выполнения роли агентов перемен.
Рассмотрим опыт корпоративной программы подготовки агентов перемен и развития лидерства в ОАО «Российские железные дороги».
Программа «Лидеры перемен» была инициирована в 2011 г. Центром внутренней политики и развития корпоративной культуры совместно с Департаментом управления персоналом ОАО «Российские железные дороги». Основными целями отмеченной программы являются отбор и дополнительная управленческая подготовка действующих и потенциальных молодых руководителей компании для того, чтобы они могли стать носителями новой корпоративной культуры компании, эффективными агентами изменений, лидерами общественного мнения.
Целевая аудитория Программы -работники аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «Российские железные дороги», находящихся на должностях руководителей всех уровней, а также входящих в списки стратегического кадрового резерва, резерва корпоративного развития, базового резерва, в возрасте до 30 лет включительно.
Мероприятия Программы 2011 г. включали в себя следующие: отборочный этап программы, в котором приняли участие свыше 6500 молодых руководителей; региональные Форумы лидеров перемен в 15-ти городах-столицах железных дорог, в которых участвовали более 1800 сотрудников. Основными мероприятиями форумов являлись обсуждение с руководством ОАО «Российские железные дороги» происходящих структурных изменений и стратегических направлений развития холдинга, а также участие в ситуационно-деятельностной игре «Курс реформы»; проектно-коммуникационный модуль в рамках V-гo ежегодного Слета молодежи ОАО «Российские железные дороги», на который были приглашены 300 лучших участников Программы; тренинг «Лидерство в условиях изменений», проводимый для 150 лучших участников программы; обучение в Корпоративном университете ОАО «Российские железные дороги» (более 100 участников программы).
В 2012 г. в рамках Программы были предприняты следующие инициативы:
заочный отборочный этап, проводимый для молодых руководителей и представителей молодежного резерва, которые приняли участие в региональных Форумах лидеров перемен, но не прошли тренинг «Лидерство в условиях изменений»; тренинг «Лидерство в условиях изменений» для сотрудников, прошедших отбор по итогам заочного отборочного этапа 2012 г.; проектная сессия №1 для сотрудников, принимавших участие в тренинге «Лидерство в условиях изменений»;
проектно-коммуникационный модуль в рамках VI-гo ежегодного Слета молодежи ОАО «Российские железные дороги» для молодых руководителей и представителей молодежного резерва, прошедших отбор по итогам проектной сессии №1 и тренинга «Лидерство в условиях изменений» 2012 г.;
проектная сессия №2 для сотрудников, прошедших отбор по итогам VI ежегодного
Слета молодежи ОАО «Российские железные дороги» в 2012 г.
Обучение в рамках данной Программы проводилось на основе активных форм освоения знаний и навыков. Приведем в качестве примера задание заочного отборочного этапа. Для участия в конкурсном отборе участники должны были подготовить эссе объемом до 3 страниц машинописного текста, в котором отразить результаты анализа текущей ситуации развития структурной реформы и предприятия, а также пути повышения эффективности
деятельности ОАО «Российские железные дороги» или ее подразделений на линейном, территориальном или центральном уровне за счет внедрения новых подходов, совершенствования процессов,
управленческих решений, передовых методов работы и др. Участники представляли свои проекты в рамках проектных сессий, где им необходимо было обосновать идею, доказать ее актуальность и соответствие проекта стратегии развития холдинга, объяснить механизмы
осуществления проекта и его социально-экономическую эффективность.
Таким образом, в рамках рассмотренной Программы молодые действующие и потенциальные руководители получили возможность не только развить собственные компетенции, но и занять лидирующие позиции в компании в будущем. Для ОАО «Российские железные дороги» реализация Программы позволяет сформировать ядро лояльных, приверженных сотрудников, которые будут способствовать достижению высоких показателей результативности компании, внедрению инновационных подходов к управлению, распространению новых ценностей и стандартов корпоративной культуры, что актуально в условиях продолжающегося процесса
реформирования ОАО «Российские железные дороги».
Роли руководителей предприятий железнодорожного транспорта в управлении изменениями
Рассмотрим направления развития содержания Программы с позиции, какие лидерские характеристики необходимо сформировать, развить, актуализировать в процессе поддержки стратегических изменений.
В специальной литературе по управлению изменениями выделяются три роли, не только способствующие осуществлению перемен, но и поддерживающих их: лидеры перемен, менеджеры перемен и агенты перемен.
Ключевое отличие лидеров и менеджеров перемен заключается в том, что лидеры перемен создают мощное видение будущего компании, которое будет достигнуто в результате преобразований, тем самым увлекая за собой сотрудников, в то время как менеджеры перемен реализуют
управленческие процессы (планирования, организации, мотивирования и контроля) в ходе осуществления перемен, разрешают
Таблица 1 - Характеристики лидеров и ме1
возникающие проблемы и преодолевают сопротивление. Исследование мнений экспертов, проведенное R. Caldwell [5], позволило выделить наиболее значимые характеристики лидеров и менеджеров перемен. В табл. 1 приводится перечень наиболее важных характеристик данных ролей, расположенных в порядке убывания их значимости.
«еров перемен*
Характеристики лидеров перемен Характеристики менеджеров перемен
Вдохновляющее видение Предпринимательство Ответственность и честность Умение учиться у других Открытость к новым идеям Готовность к принятию риска Адаптивность и гибкость Креативность Экспериментирование Применение власти Делегирование полномочий Командообразование Умение учиться у других Адаптивность и гибкость Открытость к новым идеям Управление сопротивлением Разрешение конфликтов Установление контактов и связей Знание бизнеса Разрешение проблем
* адаптировано по [5].
Очевидно, в процессе управления стратегическими изменениями в компании необходимо реализовать обе роли. Смещение руководителя к одной из них будет вызывать снижение уровня мотивации сотрудников (в случае реализации только роли менеджера) или возникновение организационных проблем (в случае реализации преимущественно роли лидера). Поэтому руководитель должен или совмещать эти роли, или подумать о том, кто мог бы выступить в недостающей роли в организации.
Агенты изменений - это сотрудники организации, выступающие в роли фасилитаторов перемен. К важнейшим характеристикам агентов перемен, по мнению большинства исследователей [6, р. 266], относят такие, как: навыки межличностного взаимодействия, коммуникационные навыки, эмоциональная устойчивость, терпимость к неопределенности и этическим конфликтам, искусство политической борьбы,
настойчивость, прагматизм,
неудовлетворенность текущим положением дел, открытость к информации, гибкость, способность вызывать доверие, интеллект.
Отмеченные характеристики тем не менее не позволяют сформировать образ «типичного» агента перемен, поскольку в период преобразований организации требуются разные агенты перемен. Для определения необходимых типов, профилей
агентов применяют метод мэппинга. Используя два измерения можно получить четыре относительно «чистых типа».
Первое измерение типологии - тип изменений в организации. Стратегические изменения в организации носят радикальный и революционный характер, в то же время инкрементальные изменения предполагают непрерывные улучшения, «подстройку» организации и ее подсистем друг другу и окружающей среде. Второе измерение - тип стратегии воздействия, применяемой агентами. РизИ-стратегия «проталкивает» идею перемен, для этого агент изменений представляет рациональные доводы для изменений, демонстрирует результаты анализа разрывов между текущим и желаемым состояниями организации. Применяя ризИ-стратегию, агенты обращаются к разуму сотрудников, способствуя осуществлению каскадных перемен «сверху - вниз». Ри11-стратегия, напротив, «втягивает» сотрудников в участие в переменах, основная задача ее -«заразить» сотрудников посредством формирования воодушевляющего видения будущего компании. Данная стратегия воздействует на чувства и эмоции работников, активизируя перемены «снизу -вверх». Пересечение отмеченных измерений позволяет выделить четыре типа агентов перемен (см. рис. 1)
Рис. 1. Типология агентов п
Рассмотрим выделенные типы агентов перемен. Эмоциональный чемпион обладает мощным вдохновляющим видением будущего компании, он уверен в возможности его достижения, эмоциональный чемпион увлечен идеей перемен, своим вдохновением заражает других сотрудников. В ситуации, когда требуется пересмотр целей и стратегии компании, перестройки организационных систем и структур эмоциональные чемпионы помогают сотрудникам справиться с шоком предстоящих преобразований, преодолеть страх неизвестности. Они воодушевляют, поддерживают уверенность в завтрашнем дне.
Стратег развития демонстрирует логику конкурентных преимуществ компании, угроз их развитию и положению компании на рынке, доказывает существование стратегических проблем в компании и на основе анализа разрывов участвует в формировании корпоративной и деловых стратегий. Стратеги развития призваны аргументированно донести до всех руководителей компании и сотрудников рациональные доводы о необходимости перемен.
Агент интуитивной адаптации
ориентирован на пропаганду непрерывных улучшений, но сфера приложений его усилий в большей степени неосязаемая, он имеет дело с непрерывным развитием организационной культуры, формированием и привитием новых ценностей и стандартов поведения.
Агент непрерывных улучшений выступает рационализатором в компании, выявляя направления возможного
совершенствования, он инициирует и активно участвует в деятельности рабочих групп. Благодаря этим агентам возможна
\лен, адаптировано по [6, р. 272]
реализация программ непрерывных улучшений, таких как внедрение системы менеджмента качества. Опыт реализации данной роли в процессе внедрения процессного подхода в сфере управления персоналом представлен в [7].
Из отмеченных типов агентов перемен именно эмоциональный чемпион отражает концепцию трансформационного лидерства. Тем не менее в деятельности компании востребованы все четыре типа агентов, поскольку в своем развитии организация проходит как эволюционные, так и революционные этапы. Кроме того, как было показано К. Аеюк [8], любые радикальные преобразования, обозреваемые на уровне компании, на уровне рабочих мест выглядят как непрерывные приращения новых качеств.
Рассмотренные роли и их характеристики позволяют решить следующие задачи:
1) определить состав и степень выраженности характеристик, востребованных на донном этапе развития структурной реформы;
2) сформировать компетентностную модель руководителя-лидера;
3) на основе оценки компетенций руководителей разрабатывать индивидуальные программы развития трансформационного лидерства.
Заключение
Подведем итоги. Трансформационное лидерство выступает средой и инструментом осуществления стратегических преобразований в компании. Активная поддержка изменений выступает залогом успеха преобразований, является важнейшим процессом наряду с классическими управленческими процессами планирования, организации, мотивирования и контроля.
Программы поддержки изменений, разрабатываемые ОАО «Российские железные дороги», могут быть развиты на основе применения выделенных в статье ролей, востребованных в процессе преобразований, и их характеристик. Развитие лидерства, лояльности и приверженности сотрудников организации в целом и идее перемен в частности, несмотря на свою трудоемкость и затратность, оборачивается повышением результативности компании в кратко- и долгосрочной перспективе, усилением организационной культуры, ростом благосостояния и организации, и сотрудников.
Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ, в рамках государственного задания ВУЗам в части проведения научно-исследовательских работ на 20142016 гг., проект № 2378.
Библиографический список
1. Иголкина, Л. М. Зарубежный опыт организации и финансирования государственно-частного партнерства / Л. М. Иголкина // Власть и управление на Востоке России. - 2011.- № 4 (57) . -С. 42-46.
2. Иголкина, Л. М. Концессия: объединение усилий государства и бизнеса / Л. М. Иголкина, В. Г. Мысник // Российское предпринимательство. -
2010. - № 3 -С. 12-14.
3. Burke, W. W. Organization change: theory and practice. - SAGE, 2010. - 384 p.
4. Scott, C. D., Jaffe, D. T. Managing change at work: leading people through organizational transitions. - Cengage Learning, 1995. - 82 p.
5. Caldwell R. Change leaders and change managers: different or complementary? // Leadership & Organization Development Journal. - 2003. - Vol. 24. № 5. - P. 285 - 293.
6. Cawsey T. F., Ingols C., Deszca G. Organizational change: an action-oriented toolkit. -SAGE, 2011. - 44 p.
7. Апенько, С. H. Разработка проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом / С. Н. Апенько, Н. А. Голубь // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». -
2011. - № 1. - С. 132-137.
8. Weick K. E., Quinn R. E. Organizational change and development // Annual Review of Psychology. 1999. Vol. 50. No. 1. Pp. 361 - 386.
TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP FOR
STRATEGIC CHANGES MANAGEMENT IN RAILWAY COMPANIES
I. V. Katunina
In article strategic changes supporting programs are analyzed, the ways of transformational leadership development in the course of structural reform in transport system is given.
Keywords: strategic changes, change, management, railway transport, leadership
Bibliographic list
1. Igolkina L. M. The foreign experience of organization and financing of the state-private partnership // Authority and administration in the West of Russia. - 2011. - № 4 (57). - P. 42-46.
2. Igolkina L. M., Mysnik V. G. Concession: government' and business' efforts consolidation // Russian entrepreneurship. - 2010. - № 3 - P.12-14.
3. Burke W. W. Organization change: theory and practice. SAGE, 2010. 384 pp.
4. Scott C. D., Jaffe D. T. Managing change at work: leading people through organizational transitions. Cengage Learning, 1995. 82 p.
5. Caldwell R. Change leaders and change managers: different or complementary? // Leadership & Organization Development Journal. - 2003. - Vol. 24. № 5. - Pp. 285 - 293.
6. Cawsey T. F., Ingols C., Deszca G. Organizational change: an action-oriented toolkit. SAGE, 2011. 44 p.
7. Apenko S.N., Golub N.A. Process approach introduced in HR // Herald of Omsk University. Series «Economics». 2011. № 1. P. 132-137.
8. Weick K. E., Quinn R. E. Organizational change and development // Annual Review of Psychology. - 1999. - Vol. 50. No. 1. - P. 361 - 386.
Катунина Ирина Владимировна - доктор экономических наук, доцент, доцент кафедры инновационного и проектного управления, ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф. М. Достоевского» (ОмГУ им. Ф. М. Достоевского). Основное направление научных исследований: управление проектами и программами развития, методология управленческой деятельности. Общее количество публикаций: 89 (75 научных, 14 учебно-методических)/ ikatunina@mail. ru
