CC BY
18ТРАЕКТОРИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА СТРАТЕГИЮ ОРГАНИЗАЦИИ
Маслова В.М.
МАСЛОВА Валентина Михайловна - кандидат экономических наук, доцент Департамента психологии и развития человеческого капитала Финансового университета при Правительстве РФ, Москва, Российская Федерация. E-mail: acdcn@yandex.ru
Аннотация. В статье рассматривается траектория обучения и развития работников в современных условиях. Представлены этапы планирования и организации обучения и развития работников, а также этапы создания системы непрерывного обучения и развития персонала. Даны анализ и примеры смешанного обучения в организациях. Рассмотрены особенности микрообучения в современной системе обучения и развития работников. По результатам исследования даны рекомендации по эффективной организации траектории обучения и развития персонала в организации.
Ключевые слова: траектория обучения, цифровые технологии, смешанное обучение и развитие работников, микрообучение.
Для цитирования: Маслова В.М. Траектория обучения и развития персонала, ориентированная на стратегию организации // Экономические системы. 2021. Том 14. № 1 (52). С. 106-113. DOI 10.29030/2309-2076-2021-14-1-106-113.
Введение
Современная практика показывает, что информационные технологии способны решать практически все задачи, поставленные современным обществом. Быстрый рост цифровизации диктует новые подходы и инструменты к профессиональному обучению и развитию работников в организации на непрерывной основе.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессионального обучения и развития в организации. Траектория - это линия, которую описывает точка при своем движении, также и развитие личности может претерпевать разные повороты и движения.
В России принята Концепция развития непрерывного образования взрослых в Российской Федерации на период до 2025 г., которая представляет собой систему взглядов на содержание, принципы и основные приоритеты государственной политики, направленную на обеспечение возможностей по реализации права взрослого населения на образование в течение всей жизни.
Российские и международные компании, работающие в России, вкладывают средства в обучение и развитие своих работников. Согласно результатам опроса компании McKinsey, в среднем компании расходуют около 4% ФОТ на обучение, однако 60% компаний планируют увеличить затраты, а 66% увеличат количество часов обучения сотрудников [1].
Карантин, вызванный пандемией Covid-19, повысил необходимость корпоративного обучения и развития работников, усилив внимание на дистанционном
обучении. Популярность онлайн-обучения заметно выросла в период пандемии во многих компаниях. Это подтверждают стремительный рост количества обучающихся и их активность на платформах с онлайн-курсами и учебными программами. Однако есть и такие компании, которые резко сократили инвестиции в обучение и развитие своих работников в силу различных обстоятельств.
В организации в направлении профессионального обучения и развития работников акцент следует сделать на развитии работников, так как в компанию работодатель в основном зачисляет профессионально подготовленный персонал. Развитие персонала - это целенаправленное качественное восприятие ими изменений трудовой среды. Развитие персонала может проходить: по методам (освоить новые методы работы); по функциям (изучить и выполнять новые функции по должности). Понятия «обучение» и «развитие» неразрывно связаны, поскольку имеющиеся профессиональные знания и навыки необходимо постоянно развивать наряду с развивающимися технологиями.
Основная часть
Возможности цифровых технологий дают основания для разработки современных подходов к организации процесса обучения и развития работников, что в настоящее время и происходит. Применение медиаресурсов позволяет использовать слово, наглядность, логичность изложения в сочетании с выполнением заданий и задач.
Концепция обучающейся организации разработана западными учеными-управленцами, такими как Д. Бергойн, П. Сенж, К. Уойкинс и др. По определению П. Сенжа, «обучающаяся организация - это организация, где люди постоянно совершенствуют свои возможности достижения целей, которых они действительно хотят и способы достичь; где всячески насаждаются и приветствуются инновационное мышление и коллективное творчество; где люди постоянно учатся тому, как совместно обучаться и развиваться» [2].
Построение системы непрерывного профессионального обучения и развития работников в организации - процесс трудоемкий прежде всего по затратам (временным и финансовым). При построении системы следует соблюдать следующие правила: определить необходимость и актуальность создания системы, основные элементы системы, в том числе оценку полученных знаний и навыков обучающихся работников.
Чтобы организовать эффективное, качественное обучение и развитие сотрудников, следует тщательно спланировать эту систему, создать такую траекторию, которая соответствует развитию бизнеса и учебным программам в организации. Рассмотрим этапы планирования и организации обучения и развития работников.
1. Влияние на бизнес. Необходимо спланировать и разработать обучение с направлением на достижение общих целей компании. Сосредоточение внимания на технологических процессах бизнеса обеспечивает возможность оценить эффект от обучения и развития работников.
2. Выявление недостающих навыков. Следует проанализировать навыки сотрудников и сравнить их текущее состояние и идеальное для должности в настоящее время. Это позволит выявить недостатки и определить конкретные цели обучения.
3. Многоуровневое обучение. Самые эффективные учебные программы имеют многоуровневый непрерывный процесс обучения для стабильного поддержания производительности и качества труда на высоком уровне.
4. Оценка эффективности обучения. Чтобы быть уверенным, что обучение даст положительные результаты, необходимо обеспечить поддержку работников при переходе к практике, непосредственной работе после пройденного обучения [2].
Создание системы непрерывного обучения и развития персонала включает следующие основные этапы (табл. 1).
Таблица 1
Этапы создания системы непрерывного обучения и развития персонала
Наименование этапа Содержание этапа
1. Планирование системы с разработкой учебных планов и программ - Анализ структуры персонала; - определение потребностей в обучении и развитии в соответствии со структурой и должностями работников; - постановка целей и задач; - разработка учебных планов обучения и развития работников; - разработка учебных программ
2. Реализация учебных программ - Непосредственное осуществление планов и программ обучения и развития работников; - корректировка планов и программ (при необходимости) в процессе обучения и развития
3. Оценка эффективности обучения и развития работников - Контроль полученных знаний, навыков и опыта; - обратная связь
Профессиональное обучение и развитие работников должно проходить параллельно с организационными, техническими и социальными изменениями в компании. Такой подход минимизирует время на реорганизацию трудовых процессов во время внедрения новых технологий и инноваций. В современное время появилась необходимость в увеличении владения работниками несколькими специальностями, навыками - мультискиллинг (muitiskilling). Помимо владения несколькими специальностями требуются работники, которые обладают способностью быстро переключаться на решение разных задач или выполнять несколько задач одновременно - multitasking.
К наиболее распространенным на практике методам обучения и развития работников относятся бизнес-симуляция, деловая игра, вебинар, кейс-стади,
дистанционный формат, корпоративные социальные сети, наставничество, круглые столы и др.
Смешанное обучение и развитие персонала - один из трендов современного обучения и развития работников. Технологии смешанного обучения и развития работников позволяют эффективно использовать преимущества очного и дистанционного (электронного) обучения, уходя от недостатков каждой из форм. Смешанное обучение (от англ. Blended Learning) - это сочетание традиционных форм аудиторного обучения с элементами дистанционного обучения, в котором используются специальные информационные технологии, такие как компьютерная графика, аудио- и видеоресурсы, интерактивные элементы и т. п.
Впервые основные принципы смешанного обучения применялись в 1960-х гг. в корпоративном и высшем образовании, но сам термин был впервые использован в 1999 г, когда американский Интерактивный учебный центр начал выпуск программного обеспечения, предназначенного для преподавания через интернет [3].
Применение цифровых технологий при смешанном обучении - основная составляющая часть учебных программ. Основными преимуществами такого включения являются: размещение большого объема информации; разнообразие форм размещения информации; удобство навигации по размещенным данным; возможности взаимодействия сторон образовательного процесса; быстрая адаптивность и др.
Планировать смешанные учебные программы обучения и развития следует для различных структур персонала и с учетом их функциональных обязанностей:
1. Для руководителей компаний, которые должны обладать большим спектром управленческих и стратегических компетенций, - сочетание очных тренингов и бизнес-симуляций; практических онлайн-коучингов с разбором кейсов или практических ситуаций; тестирование.
2. Для впервые назначенных линейных руководителей - дистанционный разбор кейса перед тренингом; очный тренинг, где обучающийся может задавать вопросы и отработать необходимые навыки; тестирование.
3. Для развития у работников проектных навыков и инновационного мышления - онлайн-курсы, с которых начинается проект; привлечение к помощи в разработке проектов наставников; защита проектов очно.
После прохождения смешанных программ обучения и развития необходимо оценивать эффективность курса. На практике такая оценка осуществляется по следующим критериям: реакция самого обучающегося путем проведения интервью, анкетирования; результаты труда показывают рост производительности труда; усвоение материала с помощью тестов или экзаменов; изменение поведения обучающегося путем наблюдения за применением полученных навыков и эмоционального подъема.
Примеры смешанного обучения и развития работников в конкретных организациях:
1. Обучение и развитие персонала в компании МаП.ги происходит в формате 10-20-70: 10% обучения составляют теоретическое обучение, получение но-
вых знаний; 20% обучения проходит во взаимодействии с трудовым коллективом компании, это всевозможные стажировки, ротации между отделами компании; 70% - это обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте, т. е. выработка конкретных навыков, которые работник будет применять в своей деятельности на рабочем месте в компании [4].
Подобная система считается эффективной, поскольку большую часть времени обучение проходит в формате реальной работы, а не прослушивания материала.
2. Программа «Внутреннее обучение» реализуется с 2016 г. в ООО «НОВАТЭК НТЦ».Задача программы — передача производственного опыта и повышение уровня знаний: эксперты Компании разрабатывают и проводят курсы для своих коллег «НОВАТЭК» использует в корпоративном обучении модель «70 : 20 : 10», где 70% - эмпирическое обучение через реальные ситуации на рабочем месте, 20% - социальное обучение при общении с руководством и коллегами, наставничество и обмен опытом, а 10% - формальное обучение, структурированные курсы, занятия в классе [4].
3. Российско-германская компания «Эконива» - один из крупнейших дилеров сельскохозяйственной техники в России - выбрала платформу iSpring Learn. Подготовка собственного центра дистанционного обучения началась с 2019 г. и заняла один год. Обучающие программы разделены на две категории: 1) технические; 2) повышение личной эффективности персонала. Разработано всего 47 программ, из них технических - 45, в разработке - 10 [5].
Во всем мире в настоящее время наблюдается рост числа обучающихся в рамках системы дистанционного обучения, отчасти это обусловлено Covid-19. Однако не все компании считают применение системы дистанционного обучения приемлемыми для своих работников.
Микрообучение как вид обучения уже несколько лет занимает одно из ведущих мест в корпоративном обучении и развитии персонала компаний. Практика показывает, что скорость информационного обмена в современное время велика и знания быстро теряют актуальность и ценность. Так, компании Google, IBM, Cisco, Unilever активно применяют этот формат для обучения и развития персонала; среди российских компаний данную практику уже внедрили Сбербанк, Крок и др.
Согласно докладу Международной ассоциации по развитию талантов (Association for Talent Development), более 81% опрошенных CEO-компаний и организаций либо уже применяют в своей практике микрообучение, либо собираются его внедрить в ближайшее время. Агентство MarketsandMarkets1 прогнозирует, что к 2024 г. объем рынка микрообучения в мире вырастет на 13,2% и составит 2,7 млрд долл.
1 Аналитическое агенство Магке!вапСМагке!8 является крупнейшей исследовательской компанией во всем мире с точки зрения научных докладов премиум-класса, опубликованных в год. Обслуживает 12 различных вертикалей промышленности, публикуя более чем 1200 качественных исследований в год.
Микрообучение - это короткие интерактивы (курсы, памятки, видео, пояснения, тесты, интерактивные игры и др.). Через микрообучение работники успешно развивают свои уже имеющиеся знания и навыки. Основное правило микрообучения - это освоение материала во время коротких занятий (от 2 до 15 мин). Многие компании заинтересованы в этом, так как постоянные изменения в технологиях требуют быстрого их освоения работниками. Новые знания следует дать в краткой и понятной форме. Однако некоторые компании опасаются, что эти форматы не дадут погружения в тему и знания персонал захватит «по верхам». Мнение других специалистов заключается в том, что короткие занятия больше интересуют и привлекают работников, чем долгосрочные курсы и программы, которые отвлекают от работы и семьи.
Например, ведущий специалист по обучению НОВЭКС Г. Кидяева считает, что микрообучение отлично подходит для продуктовых курсов и обучения ассортименту по торговым маркам [6]. В компании еженедельно проходят небольшие курсы по новому ассортименту, изучение которого занимает 3-5 мин. Небольшие проверочные задания после каждого учебного видео увеличивают эффект от короткого обучения. Есть процессы, где микрообучение как способ неприемлем, например, при обучении большим бизнес-процессам - приемке товара, работе с браком и др.
Руководитель корпоративного университета ГК «220 Вольт» О. Пашукевич высказывает опасения, что работники ранее обучались по длительным программам, а сейчас им сразу предлагается трехминутный микрокурс. Смогут ли они перестроиться и примут ли такое обучение? В этом случае следует двигаться поэтапно, т. е. сократить вебинары, курсы, добавляя к ним микрокурсы или подкасты [6].
Обучающиеся с удовольствием проходят такой формат обучения, так как он дает быстрый доступ к нужной информации и, как правило, его можно изучать с мобильных устройств. Популярность такого формата состоит в том, что он хорошо согласуется с тем, как мозг человека потребляет и усваивает информацию.
Исследование показывает, что далеко не все может преподаваться в формате микрообучения. Для выработки и закрепления определенных навыков требуются форматы очного группового или индивидуального обучения, или же длительная практика. Однако если микрообучение применять правильно, оно способно приносить отличные результаты как обучающимся, так и компании в целом.
Заключение
Подводя итоги исследования, можно отметить, что затраты на процесс обучения и развития персонала в организации окупятся, если их результаты:
- покажут эффект в работе за счет повышения производительности и качества труда;
- появится преимущество перед конкурентами за счет повышения потенциала человеческих ресурсов;
- скорость обучения и развития персонала будет не ниже скорости изменений, инноваций в бизнесе компании;
- развитие культуры обучения и развития работников будет побуждающим стимулом к дальнейшему развитию работников в компаниях.
Исследования показали, что для дальнейшего совершенствования и развития системы корпоративного обучения и развития работников в нашей стране необходимо (как на уровне государства, так и на уровне предприятия, компании) обеспечить разработку и выполнение мер, нацеленных:
1) на формирование стратегии единого образовательного пространства, доступного всем участникам системы;
2) координацию и управление профессиональным обучением и развитием людей с информатизацией всех процессов обучения и развития;
3) создание депозитария инновационных образовательных инструментов.
Источники
1. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business // McKinsey Quarterly. 2016. № 2. P. 115-121.
2. Маслова В.М. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2019.
3. Долгова Т.В. Смешанное обучение - инновация XXI века // Интерактивное образование // 2017. № 5. С. 2-8.
4. Официальный сайт «НОВАТЭК НТЦ». URL: https://www.novatek.ru (дата обращения: 16.02.2021).
5. Официальный сайт компании «Эконива». URL: https://ekoniva-apk.ru (дата обращения: 16.02.2021).
6. Как внедрить микрообучение в компании. URL: https://www.e-xecutive.ru/education/ korporativnoe-obuchenie/1992696-kak-vnedrit-mikroobuchenie-v-kompanii (дата обращения: 26.02.2021).
7. Глобализация и институциональная модернизация экономики России: Теория и практика: Монография / Под ред. проф. В.В. Бондаренко. М.: Прометей, 2019.
8. Маслова В.М. Современные подходы к цифровому управлению человеческими ресурсами // Образование. Наука. Научные кадры. 2018. № 2. С. 108-110.
9. What is Employee Training and Development? URL: https://www.allencomm.com/what-is-employee-training-development (дата обращения: 18.02.2021).
THE TRAJECTORY OF TRAINING AND DEVELOPMENT OF PERSONNEL, FOCUSED ON THE STRATEGY OF THE ORGANIZATION
Maslova V.M.
MASLOVA Valentina Mikhailovna - Ph.D. in economic sciences, associate professor Department of psychology and human capital development of the Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia. E-mail: acdcn@yandex.ru
Abstract. The article considers the trajectory of training and development of employees in modern conditions. The stages of planning and organizing the training and development of employees, as well as the stages of creating a system of continuous training and development of personnel are
presented. The analysis and examples of mixed learning in organizations are given. The features of micro-training in the modern system of training and development of employees are considered. Based on the results of the study, recommendations are given for the effective organization of the trajectory of training and development of personnel in the organization.
Keywords: learning trajectory, digital technologies, mixed training and employee development, micro-training.
For citation: Maslova V.M. The trajectory of training and development of personnel, focused on the strategy of the organization. Economic Systems. 2021. Vol. 14. No. 1 (52). P. 106-113. DOI 10.29030/2309-2076-2021-14-1-106-113.
References
1. Benson-Armer R., Gast A., Van Dam N. Learning at the Speed of Business. McKinsey Quarterly. 2016. No. 2. P. 115-121.
2. Maslova V.M. Personnel management. M.: Yurayt, 2019.
3. Dolgova T.V. Mixed training-innovation of the XXI century. Interactive education. 2017. No. 5. P. 2-8.
4. Official website of NOVATEK STC. URL: https://www.novatek.ru (accessed: 16.02.2021).
5. Official website of Ekoniva. URL: https://ekoniva-apk.ru (accessed: 16.02.2021).
6. How to implement micro-training in the company. URL: https://www.e-xecutive.ru/education/ korporativnoe-obuchenie/1992696-kak-vnedrit-mikroobuchenie-v-kompanii (accessed: 26.02.2021).
7. Globalization and institutional modernization of the Russian economy: Theory and practice: Monograph / Ed. by prof. V.V. Bondarenko. M.: Prometey, 2019.
8. Maslova V.M. Modern approaches to digital management of human resources. Education. Science, Scientific personnel. 2018. No. 2. P. 108-110.
9. What is Employee Training and Development? URL: https://www.allencomm.com/what-is-employee-training-development (accessed: 18.02.2021).
