ТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Научная статья

УДК 338

doi: 10.47576/2313-2086_2022_4_40

ТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Семенов Дмитрий Артемович

Владимирский государственный университет

им. А. Г и Н. Г Столетовых, Владимир, Россия

Аннотация. В статье рассматриваются основные типы корпоративных стратегий в современных организациях (стратегии расширения/роста; стратегии стабильности; стратегии сокращения; комбинированные стратегии). Делается вывод, что от правильно выбранной стратегии во многом зависит эффективность функционирования компании.

Ключевые слова: стратегия; корпоративная стратегия; особенность.

Для цитирования: Семенов Д. А. Типы корпоративных стратегий в современных организациях // Прикладные экономические исследования. 2022. № 4. С. 40-44. https://doi.org/10.47576/2313-2086_2022_4_40.

Original article

TYPES OF CORPORATE STRATEGIES IN MODERN ORGANIZATIONS

Semenov Dmitry A.

Vladimir State University Named after A. G. and N. G. Stoletovs, Vladimir,

Russia

Abstract. The article discusses the main types of corporate strategies in modern organizations (expansion/growth strategies; stability strategies; reduction strategies; combined strategies). The effectiveness of the company's functioning largely depends on the rule of the chosen strategy.

Keywords: strategy; corporate strategy; peculiarity.

For citation: Semenov D. A. Types of corporate strategies in modern organizations. Applied economic research, 2022, no. 4, pp. 40-44. https://doi. org/10.47576/2313-2086_2022_4_40.

Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, рассматривая все виды бизнеса фирмы, чтобы определить, как создать максимальную ценность. Чтобы разработать корпоративную стратегию, фирмы должны посмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как структури-

рована материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление. Корпоративная стратегия основывается на бизнес-стратегии, которая связана с принятием стратегических решений для отдельного бизнеса [1-5].

Существуют следующие типы корпоративных стратегий: стратегии расширения/роста; стратегии стабильности; стратегии сокраще-

ния; комбинированные стратегии. Проанализируем их подробнее.

1. Стратегии расширения/роста.

Стратегии расширения/роста используются в основном для ускорения темпов роста организации. Большинство организаций стремятся к расширению, чтобы использовать рыночные возможности. Расширение помогает фирме доминировать на рынке и получить контроль над конкурентами. Организационные ресурсы можно использовать с пользой. Стратегии расширения также известны как стратегии роста.

Рост или расширение могут происходить пятью различными способами:

1) Расширение за счет концентрации: рост происходит за счет концентрации ресурсов на нескольких вещах, которые организация может делать лучше, чем конкуренты.

Расширение за счет концентрации может осуществляться с помощью трех стратегий, а именно проникновения на рынок, развития рынка и разработки продукта.

Проникновение на рынок - это стратегия фирмы, которая направляет свои ресурсы на прибыльный рост одного продукта на одном рынке с одной доминирующей технологией.

Фирма пытается полностью использовать свой опыт на ограниченной конкурентной арене и увеличить продажи своих продуктов на существующих рынках путем увеличения продаж текущим клиентам, привлечения клиентов к продуктам конкурентов, превращения непользователей в пользователей.

Живя в достаточно предсказуемых условиях, менеджеры способны лучше контролировать рыночные силы. Решения принимаются плавно; системы и процедуры внедрены; сотрудники знакомы с рыночными условиями, а организационные изменения, как правило, менее опасны.

Фирма способна выжить и развиваться благодаря проверенным временем технологиям, проверенным продуктам и знакомым рынкам. Концентрация, конечно, не всегда находится на кредитной стороне бухгалтерии.

Концентрация может быть достигнута фирмами, когда: отрасль фирмы устойчива к основным технологическим достижениям; целевые рынки фирмы не насыщены продуктами, то есть существуют пробелы, которые оставляют фирме альтернативы; товарные

рынки фирмы достаточно различны, чтобы отговорить конкурентов на смежных товарных рынках от попыток вторгнуться в сегмент фирмы, рынок достаточно стабилен без сезонных или циклических колебаний.

Развитие рынка состоит из маркетинга существующих продуктов на новых рынках. Фирма пытается добиться роста, находя новые применения для существующих продуктов и привлекая на этой основе новых клиентов (внутри страны или за ее пределами). Фирма может добавить новые каналы распространения, чтобы расширить потребительский охват продукта. Также можно выйти на новые сегменты рынка, предлагая немного разные продукты для каждого ценового сегмента, внося косметические изменения в цвет, вкус, упаковку и т. д.

Разработка продукта - стратегия направлена на достижение роста за счет новых продуктов на существующих рынках. Новые продукты в данном случае - это не принципиально новые продукты, а улучшенные версии существующего продукта или заменители, удовлетворяющие тем же потребностям, что и на том же рынке, что и в настоящее время. Обычно осуществляется через улучшение качества, характеристик, стиля. Эта стратегия часто используется для привлечения довольных клиентов, продления жизненного цикла существующих продуктов или использования преимуществ любимой репутации или торговой марки. Новый стиль автомобиля, вторая формула шампуня для жирных волос, новое мыло для светлого цвета лица, пересмотренное издание учебника для колледжа - вот примеры стратегии развития продукта.

2) Расширение за счет вертикальной либо горизонтальной интеграции.

Вертикальная интеграция позволяет фирме расширять сферу своей деятельности в рамках одной и той же отрасли в целом. Это происходит, когда одна фирма приобретает другую, которая участвует либо в более ранней стадии производственного процесса (обратная или восходящая), либо на более поздней стадии производственного процесса (прямая или нисходящая).

Это дает надежный контроль над последовательными этапами переработки, сбыта и розничной продажи продукта. Это укрепляет рыночные позиции фирмы и ее внутренние

возможности, тем самым помогая ей демонстрировать превосходную производительность.

Обратная вертикальная интеграция происходит, когда приобретенные компании поставляют фирме продукты, компоненты или сырье. Основная причина обратной интеграции заключается в том, чтобы получить твердый контроль над поставками и качеством сырья.

С другой стороны, прямая интеграция помогает фирме получить контроль над продажами и ценами на свои существующие продукты. Однако повышенные риски присущи обоим типам интеграции. Нелегко разделить дополнительное бремя и разнообразные обязанности, возложенные на менеджеров в изменившемся сценарии.

Горизонтальная интеграция относится к ситуации, когда фирма сливается или приобретает другую фирму, обслуживающую тех же клиентов, с теми же или похожими продуктами и использующую тот же маркетинговый процесс. Горизонтальная интеграция обычно используется для увеличения доходов и быстрого завоевания доли рынка в одном и том же отраслевом сегменте. Горизонтальная интеграция обычно имеет место во всех случаях, когда продукт является товаром, а ценовая власть очень важна для конкурентного успеха.

3) Расширение за счет диверсификации.

Фирма может расширить свою деятельность, запустив новые продукты или новые направления бизнеса, а также может выйти на новые рынки. Диверсифицированная фирма вооружена портфелем продуктов или предприятий, которые помогают ей укрепить свои позиции более чем в одной отрасли или на одном рынке.

Существует два типа диверсификации, которые заключаются в следующем:

- концентрическая/связанная диверсификация - это происходит, когда организация диверсифицируется в связанный, но отдельный бизнес. При концентрической диверсификации новые предприятия могут быть связаны с существующими предприятиями через продукты, рынки или технологии. Новый продукт является побочным продуктом существующих мощностей, продуктов и процессов;

- несвязанная/конгломератная диверсификация - диверсификация конгломератов

происходит, когда организация диверсифицируется в областях, которые не связаны с ее текущим бизнесом. Решение о диверсификации в несвязанных областях, как правило, принимается фирмами в нестабильных отраслях, подверженных быстрым технологическим изменениям. Очевидная цель -снизить риск. Также предполагается, что, реструктурировав портфель предприятий, фирма сможет создавать стоимость. Сходство в продуктах, технологиях или маркетинговых знаниях между двумя фирмами здесь не является проблемой, приобретающая фирма просто хочет сделать привлекательные инвестиции.

4) Расширение за счет сотрудничества.

Стратегии расширения за счет сотрудничества включают совместные предприятия, слияния и поглощения, стратегические альянсы и консорциумы. Они также известны как комбинированные стратегии.

5) Расширение за счет интернационализации.

Чтобы продавать свои продукты и услуги на международном рынке, фирмы идут по этому пути. Помня о политических, социальных и юридических рисках, фирмам необходимо осторожно выходить на эту арену.

2. Стратегия стабильности.

Стратегия стабильности предполагает сохранение статуса или методичный, но медленный рост. Фирма придерживается ориентированной на безопасность стратегии типа статус-кво, не внося каких-либо серьезных изменений в свою текущую деятельность.

Ресурсы направляются на существующие операции для достижения умеренного, постепенного роста. Таким образом, основное внимание уделяется текущим продуктам, рынкам и функциям, сохраняя тот же уровень усилий, что и в настоящее время. Организации могут придерживаться стратегии стабильности по целому ряду причин.

Стабильность позволяет фирме остановиться на некоторое время, пересмотреть то, что она уже сделала, и действовать осторожно. Организация, которая исчерпала свои ресурсы в период ускоренного роста, может захотеть достичь стабильности, прежде чем предпринимать попытки дальнейшего ускоренного роста.

Внедрение новых продуктов, выход на новые рынки, проведение серьезных орга-

низационных изменений - все это требует огромных инвестиций. Там, где существует ограничение внутренних ресурсов, предпочтительна стратегия стабильности. Если стратегические преимущества организации заключаются в текущем бизнесе и рынке, она придерживается стратегии стабильности, чтобы в полной мере использовать свои конкурентные преимущества.

3. Стратегия сокращения расходов.

Стратегия сокращения - это защитная стратегия корпоративного уровня, которой придерживается фирма, когда ее результаты разочаровывают или когда ее выживание поставлено на карту по целому ряду причин. Экономический спад, неэффективность производства и инновационные прорывы конкурентов - это только три причины.

Менеджеры выбирают сокращение, когда считают, что фирма недостаточно конкурентоспособна, чтобы добиться успеха путем контратаки (на рыночные силы, отрицательно влияющие на ее продажи), и недостаточно проворна (для осуществления быстрых изменений), чтобы быть быстрым последователем.

На практике сокращение может принимать одну из следующих форм:

- Стратегия отчуждения (также называемая отчуждением или выделением): включает продажу тех подразделений или частей бизнеса, которые больше не способствуют или не соответствуют отличительной компетенции фирмы. Фирма просто выходит из определенных предприятий и продает подразделения или подразделения по разным причинам.

- Стратегия изменения. Переломный момент призван обратить вспять негативную тенденцию и вернуть организацию к нормальному состоянию и прибыльности. Основная цель перестройки - превратить корпорацию в более компактную и эффективную фирму. Обычно это включает в себя избавление от убыточных продуктов, сокращение штата сотрудников, сокращение торговых точек и по-

иск других полезных способов повышения эффективности организации.

- Стратегия ликвидации. Стратегия, которой следует придерживаться в качестве последнего средства. Когда ни изменение, ни отчуждение не представляется возможным, используется ликвидация. Ликвидация включает в себя продажу или отчуждение всех или части активов организации.

4. Расширение за счет комбинированных стратегий.

Комбинированные стратегии представляют собой смесь стратегий расширения, стабильности или сокращения. Они представляют собой гибридную разновидность и могут применяться в фирме либо одновременно в разных компаниях, либо в разное время в рамках одного и того же бизнеса. Нет причин сосредотачивать внимание на какой-то одной стратегии.

В зависимости от требований фирма может выбрать подходящий путь. Фирма может выбрать внутренние стратегии роста, такие как проникновение на рынок, развитие рынка или разработка продукта, или следовать внешним стратегиям роста, таким как создание совместных предприятий, слияния и т. д., для достижения выбранных целей.

Разумеется, каждая фирма должна предпринять это решение, помня о своих собственных сильных ресурсах. Граница между внутренним ростом и вариантами внешнего роста очень тонка (когда фирма растет горизонтально, она становится вариантом внешнего роста. Аналогично, когда она стремится к несвязанной диверсификации путем приобретения конкурирующих предприятий, он становится вариантом внешнего роста).

Независимо от того, хочет ли она расти вертикально или горизонтально за счет связанной или несвязанной диверсификации, фирма всегда должна фокусировать свое внимание на реакции конкурентов, давлении со стороны внутренних и внешних групп, собственных компетенциях в выбранных областях и т. д.

Список источников

1. Стратегический менеджмент : учеб. и практикум для вузов / под редакцией В. С. Абрамова. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Юрайт, 2021. 444 с.

2. Абчук В. А., Трапицын С. Ю., Тимченко В. В. Менеджмент : учебник и практикум для вузов : в 2 ч. Ч. 2. 3-е изд., испр. и доп. М. : Юрайт, 2021. 249 с.

3. Андруник А. П. Менежмент : учеб. пособие. Пермь, 2015. 478 с.

4. Астафьева О. В. Особенности стратегического управления организациями малого и крупного бизнеса // Теория и практика общественного развития. 2018. № 5.

5. Гапоненко А. Л., Савельева М. В. Теория управления : учеб. и практикум для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Юрайт, 2022. 336 с.

References

1. Strategic management : studies. and a workshop for universities / edited by V. S. Abramov. 2nd ed., reprint. and additional. M. : Yurayt, 2021. 444 p.

2. Abchuk V. A., Trapitsyn S. Yu., Timchenko V. V. Management : textbook and workshop for universities : in 2 h. 2. 3rd ed., ispr. and add. M. : Yurayt, 2021. 249 p.

3. Andrunik A. P. Management : studies. stipend. Perm, 2015. 478 p.

4. Astafyeva O. V. Features of strategic management of small and large business organizations. Theory and practice of social development. 2018. № 5.

5. Gaponenko A. L., Savelyeva M. V. Theory of management : textbook. and a workshop for universities. 2nd ed., reprint. and additional. M. : Yurayt, 2022. 336 p.

Сведения об авторе

СЕМЕНОВ ДМИТРИЙ АРТЕМОВИЧ - аспирант первого курса, Владимирский государственный университет им. А. Г. и Н. Г. Столетовых, Владимир, Россия

Information about the author

SEMENOV DMITRIY A. - 1st year post-graduate student, Vladimir State University Named after A. G. and N. G. Stoletovs, Vladimir, Russia