CC BY
227
3.2. ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ КАК ИННОВАЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ
Родионова Ирина Александровна, д-р геогр. наук, профессор. Российский университет дружбы народов. Профессор кафедры региональной экономики и географии. E-mail: iarodionova@mail.ru
Семенов Александр Сергеевич, канд. физ.-мат. наук, доцент. Консалтинговая компания VC Group. Генеральный директор. E-mail: semenov.venture@mail.ru
Аннотация: Применение теории ограничений является особенно актуальным в Российской Федерации в виду того, что для некоторых наукоемких отраслей отечественной экономики характерна высокая доля устаревшего и неэффективного оборудования. Управленческое планирование, осуществляемое в соответствии с теорией ограничений, позволит повысить эффективность использования оборудования путем поэтапного выявления и устранения наиболее проблемных участков, вместо полного перевооружения, требующего большого объема не всегда имеющихся финансовых средств
Ключевые слова: теория ограничений, наукоемкие отрасли, управленческое планирование, эффективность
3.2. THE THEORY OF CONSTRAINTS AS AN INNOVATIVE TOOL FOR MANAGEMENT PLANNING AT THE HIGH-TECH INDUSTRIES ENTERPRISES
Rodionova Irina A., PhD in Geographical Sciences, Professor. Peoples' Friendship University of Russia. Professor of the department of Regional Economics and Geography. E-mail: iarodionova@mail.ru
Semenov Alexander S., PhD in Physical and Mathematical sciences, Associate professor. Consulting company VC Group. CEO. E-mail: semenov.venture@mail.ru
Abstract: The applying of the theory of constraints is particularly relevant in the Russian Federation in view of the fact that some high-tech industries of the domestic economy are characterized by a high proportion of old and inefficient equipment. Management planning done in accordance with the theory of constraints, will improve the efficiency of the equipment by the phase detection and elimination of the most problematic areas, instead of a full re-equipment that requires a large amount not always available funding.
Index terms: theory of constraints, high-tech industries, management planning, efficiency
Основой большей части распространенных методологий принятия управленческих решений является «затратный принцип», который заключается в учете материальных и временных затрат производственных этапов или бизнес-процессов и их минимизации каждом этапе. Как показывает практика финансового и управленческого консалтинга, такой подход, как правило, приводит к принятию ошибочных решений. В результате, рост эффективности конкретного участка влечет лишь к накоплениям запасов или незавершенной продукции, а не к ожидаемому росту прибыли. Суть проблемы заключается в особенности «затратного принципа» - он не учитывает в полной степени взаимосвязь между различными компонентами и может
влечь за собой неправильную оценку влияния оптимизации участка на производство или бизнес в целом. Инновации в сфере организации производства могут снизить масштаб проблемы, поскольку они более глубоко учитывают данное влияние.
Один из таких инновационных подходов был разработан израильским ученым Элияху Голдраттом и назван теорией ограничений (Theory of Constraints, TOC),.B основу данной теории заложены два принципа:
1. За оптимизацией каждой отдельно взятой компоненты системы (подсистемы) не следует оптимизация системы в целом, т.е. достижение локальных оптимумов не всегда приводит к глобальному оптимуму.
2. Поведение большинства сложных систем зависит от некоторых факторов-причин, воздействие на которые может помочь устранить какие-либо нежелательные аспекты поведения.
Так, например, стремление повысить эффективность производства посредством достижения максимально возможной эффективности каждого участка этого производства может привести к нулевым или даже отрицательным результатам для всей компании, поскольку пропускная способность производства в целом обусловлена пропускной способностью его «узких мест» (ограничений системы). Если фабрика по производству столовых ножей может произвести 10 лезвий и 100 ручек, то ее производительность будет ограничена 10 столовыми ножами, и интенсификация производства ручек приведет лишь к росту незавершенного производства.
Согласно ТОС, для корректной оптимизации следует найти и устранить наиболее «узкие места» (ограничения) или планировать производственный процесс, исходя из его пропускной способности.
Наиболее простым примером ситуации, отражающей основные положения TOC, является повышение прочности цепи. При давлении на натянутую цепь первым рвется самое «слабое звено», а укрепление других звеньев цепи приведет лишь к усилению давления на слабое звено при ее натяжении. Таким образом, единственным верным решением будет укрепление «слабого звена».
Рассмотрим систему «завод-цех», в которой цех производит один из компонентов конечной продукции. Начальник завода постоянно торопит работников, заставляя их производить больше, тратя на это свое время и усилия. Определим, обоснованы ли усилия начальника. Ответ нет, если цех не является «узким местом», поскольку в результате избыточно продуктивности появится накопление незавершенного производства, а скорость производства так и будет обусловлена пропускной способностью «узких мест». Следствием накопления незавер-
шенного производства является упущенная выгода, так как можно было более рационально распределить затраты на его производство.
Если цех все-таки является «узким местом» завода, тогда фактор скорости критичен: даже кратковременное снижение темпов производства «узкого места» повлияет на темпы производственного процесса в целом.
Важно понимать, что при оптимизации какой-либо конкретной операции или бизнес-процесса, нельзя забывать о следующем: в результате проведения локальной оптимизации в производственном процессе может появиться еще одно «слабое звено». Таким образом, увеличение давления на один из участков вызывает разрыв «слабого звена» всей цепочки производственных процессов.
В связи с вышеизложенным был разработан системный подход к управлению компанией, отталкивающийся от «узких мест» производства, представляющий собой последовательность определенных шагов:
3. Определить основное «узкое место» в системе.
4. Максимизировать его «пропускную способность».
5. Подчинить этой цели все остальные элементы системы.
6. Расширить ограничение.
7. В случае устранения «узкого места», вернуться к шагу 1.
Опыт западных стран показал, что в результате правильного применения TOC происходит повышение своевременности выполнения заказов, сокращение производственного цикла, снижение объема запасов и рост продаж. Закономерным следствием выступает совокупное улучшение финансовых результатов бизнеса в целом. Таким образом, теория ограничений выступает на практике действующим инструментом экономии затрат и повышения продуктивности.
При внедрении теории ограничений в управленческую практику возникают две различные задачи: выявление и устранение «узких мест» и выстраивание системы
управленческого учета и планирования, использующей принципы ТОС. Далее в статье мы рассмотрим оба этих аспекта.
Задача выявления и устранения ограничений - нелегкая задача, требующая значительных усилий от сотрудников компании и зависящая от специфики производства или бизнеса. На практике данную задачу, как правило, позволяют решить наблюдения опытных сотрудников, которым «узкие места» уже известны. В случае, если «узкие места» скрыты, следует провести серьезную аналитическую работу для их выявления. В обоих случаях требуется мастерство консультанта для устранения «узких мест».
Применение теории ограничений в современной практике пока набирает обороты, однако, уже имеется ряд успешных примеров ее внедрения (например, в компании General Motors). В опросе известной в мире консалтинговой компании Bain&Co на предмет наиболее популярных управленческих технологий, используемых в практике 8 504 фирм из более 70 стран (Северная Америка, Европа, Азия, Африка, Ближний Восток и Латинская Америка), TOC пока не упомянута среди основных инструментов менеджмента. В России теория еще менее известна. Исходя из того, что опыт внедрения ТОС в России совсем небольшой, в практике ФИТБ РАНХ и ГС изучаются успешные пример использования теории ограничений в российской практике, анализируются случаи успешного устранения «узких мест».
Управленческое планирование, согласно TOC, - это уже готовая методология принятия решений, которые исходят из предположения, что ограничения системы и их характеристики выявлены.
Основными показателями деятельности предприятия в контексте теории ограничений выступают:
Полностью переменные издержки (Totally Variable Costs, TVC) - издержки, которые могут быть сопоставлены с готовой продукцией и измеряются прямо пропорционально объему производства.
Проход (Throughput) - разность между стоимостью проданной продукции и полностью переменных издержек (TVC) на ее производства. Проход прямо пропорционален росту продаж.
Проход на единицу продукции (Throughput per unit, Tu), то есть деньги, поступающие в систему на каждую единицу проданной продукции.
Товарно-материальные запасы (Inventory, I): деньги, затраченные системой на приобретение того, что система намеревается продать в конечном итоге. Стоимость запасов и незавершенной продукции равна связанным с ними TVC, и добавленная стоимость при этом не учитывается, что отличает управленческий учет от многих систем управленческого учета.
Операционные затраты (Operating Expenses, OE): все деньги, затрачиваемые системой на преобразование товарно-материальных запасов в проход.
Основными параметрами принятия решения выступают время обработки продукта на ограничении и величина прохода на единицу рабочего времени ограничения, который и нужно максимизировать.
Согласно теории ограничений, рациональный подход к «узкому месту» может позволить предприятию получить прибыль, не прибегая к устранению самого ограничения. Одновременно с этим, ТОС не исключает важность локальной оптимизации - если направить усилия по оптимизации в нужное место и в нужное время, можно получить выдающиеся результаты.
В рамках теории ограничений естественное объяснение получает и частый срыв сроков поставок, свойственным многим фирмам. Причина заключается в том, что загрузка «узкого места» не может превышать 100%, в связи с чем компания не может выполнить все поступающие к ней заказы. Многие компании не учитывают это (или просто не знают своих ограничений) и обещают своим клиентам то, что произвести не в состоянии. Вместо принятия невыполнимого набора за-
казов фирмам следует сфокусироваться на том, что максимизирует ее прибыль исходя из пропускной способности «узких мест», и подготовить свой операционный и финансовый план на базе реальных возможностей.
Как показывает практика, ряд финансовых директоров крупных предприятий, даже незнакомых с TOC, интуитивно осознают ее закономерности, и поэтому не спешат рекомендовать принятие быстрых и необдуманных решений о локальных оптимизациях того или иного процесса. Им помогает хорошее знание своего предприятия как целого. Однако на отдельных локальных участках, решения менеджеров среднего звена часто полностью базируются на принципе минимизации финансовых и временных затрат, что может повлечь за собой роста количества запасов и объем незавершенного производства, а в офисах - залежей бумаги. Поэтому, теория ограничений должна стать рабочим инструментом принятия решений на всех уровнях управления.
Кроме того, теория ограничений представляется для российских предприятий особенно актуальной еще и по той причине, что для некоторых отраслей отечественной экономики на современном этапе все еще характерна высокая доля устаревшего и неэффективного оборудования - естественные примеры «узких мест» в рамках теории ограничений. И поэтому, вместо широкомасштабного перевооружения, требующего десятки миллионов долларов инвестиций и не всегда доступного, испытывающим сложности предприятиям в качестве рецепта повышения эффективности можно предписывать поэтапное выявление и устранение наиболее проблемных участков, а также контроль существующих «узких мест» через управленческое планирование по TOC. Теорию ограничений целесообразно применять в фирмах с большим числом взаимоувязанных бизнес-процессов, а также на молодых предприятиях, для которых актуальна задача выстраивания производственной цепочки и закладывания основ функционирования организации. В последнем случае имеет смысл сра-
зу проектировать их архитектуру с учетом знания об уже существующих и потенциальных ограничениях производства и административного блока.
Список литературы:
1. Артяков В.В., Чурсин А.А., Русинов А.А. Моделирование устойчивости управления проектами предприятий наукоемких отраслей промышленности // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2014. № 6. С. 121-124.
2. Данилюк А.Ю., Чурсин Р.А., Островская А.А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2014. № 4. С. 148-151.
3. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. Альпина БИЗНЕС БУКС, 2008 // URL: http://techexpert.ua/products/microsoft/ li-cense/learning/Pages/ITvalue.aspx
4. Коуэн О. Чем может помочь Теория Ограничений (ТОС). Публикации по менеджменту, 2010 // URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/1221853/?page=-1
5. Делькурт П. Почему Мыслительные процессы TOC не распространяются быстро // URL: http://www.tocpeople.com /2015/01/myslitelnye-processy-ne-bystro/
6. Родионова И.А., Гордеева А.С., Кокуйцева Т.В. Новые технологии: возрастающая роль в конкурентоспособности стран мира. // Известия Уральского государственного экономического университета. 2010. № 5 (31). С. 119-126.
