CC BY
21
РШШіШМ март 2005
Галина КОЛЫХАЛОВА, ММА им. И.М.Сеченова
Теория менеджмента:
ПЛАНИРУЕМЫЕ ПЕРЕМЕНЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ'
[ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
Как отмечалось выше, существует много подходов к планированию перемен, имеющих значение для решения неотложных и конкретных проблем организации. Организационное развитие как альтернативный способ является более сложным, длительным и затратным процессом обновления, который затрагивает всю организацию целиком. Усовершенствование деятельности компании при этом происходит, главным образом, за счет изменения культуры поведения ее членов. Хотя организационное развитие часто предполагает также структурные и технологические изменения, первичный фокус изменений направлен на людей, а именно — на характер и качество их взаимоотношений на работе.
Организационное развитие — это поддерживаемые руководством долговременные, целенаправленные действия по обновлению и устранению проблем организации путем эффективного коллаборативного управления организационной культурой. Точкой приложения является обычно культура формальных групп, а также культура временных групп и межгруп-повых взаимоотношений. Стратегия организационного развития обычно требует участия специалиста-консуль-танта (агента по переменам), владеющего теорией и методологией прикладных поведенческих наук, включая методы активного исследования. Настоящее определение включает ряд важных понятий.
Так, коллаборативное, или совместное, управление означает разделение
1 Продолжение, начало см. «Ремедиум» №1-2, 2005.
власти менеджеров с подчиненными, т. е. намеренное уменьшение влияния вертикальной иерархии и активизация роли работников в принятии решений. Для достижения этой цели менеджеры должны осмысленно изменить тип социальных взаимоотношений среди членов организации, выработать общие идеологию и формы поведения. Развитие командной работы сотрудников и делегирование им определенных властных полномочий составляют два основных компонента таких программ.
Обновление организации подразумевает ее приспособление к угрозам и возможностям, таящимся во внешней среде организации.
Проведение активных исследований для разработки стратегии организационного развития означает специальное выявление агентами по переменам (или обученными менеджерами) тех «проблемных мест» организации, которые требуют нововведений, а также установление способов, посредством которых организация сможет достичь планируемых изменений. Активное изучение сложившихся в организации социальных взаимоотношений включает в основном следующие этапы:
1. Предварительная формулировка проблемы с помощью специалистов.
2. Сбор данных для подтверждения или опровержения предварительного диагноза проблемы.
3. Осуществление «обратной связи», когда собранные данные сообщаются сотрудникам организации.
4. Изучение полученных сведений самими сотрудниками организации.
5. Совместное планирование соответствующих мер.
6. Реализация и оценка эффективности этих мер.
Стратегия организационного развития предусматривает несколько техник, классифицируемых в зависимости от непосредственного объекта планируемого воздействия — индивидуума, группу, состоящую не более чем из трех человек, команду, межгрупповые отношения или весь коллектив организации в целом.
♦ Тренинг чувствительности — это метод персонального развития, направленный на обострение восприимчивости людей к их межличностным контактам, а также привитие соответствующих навыков управления своими взаимоотношениями. Техника тренинга предполагает обучение нескольких (около десяти) участников и обязательного соблюдения гарантий добровольного участия. Данная методика, раннее широко распространенная, используется сейчас реже, т. к. обучающиеся должны быть предварительно испытаны на их способность вытерпеть искусственно вызванную тревогу или беспокойство.
♦ Трансакционный анализ направлен только на 2-х или 3-х человек и фокусируется на форме и содержании коммуникаций (трансакций) между ними. Он учит людей посылать отчетливые и ответственные сообщения, как и давать ответную информацию естественно и обоснованно. Методика преследует цель уменьшить влияние разрушительных коммуникационных привычек и игр, которые непроизвольно или умышленно искажают смысл и цель передаваемого сообщения.
♦ Метод консультаций о динамике группового развития в качестве объекта воздействия использует отдельные коллективы, т. е. группы или команды сотрудников организации. Он осуществляется специально подготов-
30 | ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ПЛАНИРУЕМЫЕ ПЕРЕМЕНЫ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
1 2005 март ршшиим 1
ленными в этой области экспертами, которые помогают членам коллектива правильно оценить и улучшить способы их совместной работы.
Собственно формирование команды является отдельной задачей данного подхода и сосредоточено на развитии чувства единства и сплоченности у сотрудников организации. Формирование команды может проводиться как в отношении постоянных коллективов компании, которые, например, образуются в результате ее структурного разделения, так и преследовать цель создания нового коллектива с любым (постоянным или временным) статусом. В качестве техники применения данного метода обычно используются серии так называемых диагностических митингов (собраний), организуемых, как правило, вне непосредственного места работы, которые могут вовлекать целый коллектив или его подгруппы. Групповые обсуждения, главным образом, служат для диагностики барьеров командной работы и выбора единого курса действий для достижения соответствующих изменений с последующей оценкой.
♦ Конфронтационный митинг может быть использован тогда, когда требуется улучшение межгрупповых взаимоотношений в организации, и поэтому обсуждение организационных проблем требует сбора менеджеров и руководителей. Его проведение необходимо, когда планируются крупные преобразования и нововведения. Такого рода митинг обычно является одноразовым, однако требует особого внимания в плане предотвращения опасности разрастания внутриорганиза-ционного конфликта.
♦ Социологические опросы с обязательными систематическими отчетами перед членами организации важны тогда, когда прямое воздействие должно быть оказано на каждого сотрудника всей организации. Данная техника предполагает изучение мнений, понятий, отношений, убеждений, личностных установок сотрудников, составление по данным характеристикам их общего профиля, исследование возможностей о том, какие меры могут быть приняты для изменения ситуации.
ФАКТОРЫ УСПЕХА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПЕРЕМЕН)
Эффективность планируемых изменений зависит от состояния и динамики практически всех компонентов внешней и внутренней среды организации. Умелое осуществление всех основных функций менеджмента (рис. 1) в сфере организационных перемен объединяет все возможные факторы, воздействующие на их успех.
Правильная диагностика проблемы, определяющей потребность в нововведениях, — ключевой залог успеха. Для того чтобы дать правильный ситуационный анализ или, другими словами, определить, что, собственно, требуется изменить в работе компании, следует придерживаться следующих шагов:
1. Проанализировать существенные явления во внешней среде организации с точки зрения угроз или, наоборот, благоприятных возможностей ее развития.
2. Произвести отбор наиболее значимых для жизни организации внешних явлений с целью дальнейшего планирования соответствующих мероприятий.
3. Определить возможные стратегические пути обновления организации.
4. Проанализировать сильные и слабые стороны стратегий с учетом оценки внутренней среды организации.
5. Систематизировать основные причины проблем организации.
6. Сформулировать цели по разрешению проблем организации и соответствующему ее обновлению.
Определение аспектов компании, требующих коренных изменений, не является лишь исключительной прерогативой деятельности высших руководителей компании; роль профес-сионалов-консультантов — не менее важное условие успеха организационных перемен. Создание структуры управления переходным периодом, разработка механизмов выполнения задач и составление плана действий — следующие важные этапы успешного управления переходной ситуацией. Создание благоприятного творческого климата в организации, доведение информации о планируемых новшествах до сотрудников компании, их активное вовлечение, содействие индивидуальной инициативе, заручение поддержкой ключевых игроков тоже относятся к категории непременных условий эффективной реализации выбранной стратегии. Мониторинг, контроль и оценка мероприятий — завершающие звенья цикла управления организационными переменами (рис. 1).
Прикладное значение для менеджеров, планирующих нововведения, может иметь модель процесса успешного управления организационными изменениями, разработанная Лэрри Грэй-нером (рис. 2). В ней выделяют следующие 6 этапов:
Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Этот натиск может быть вызван внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.
РШШіШМ март 2005
РИСУНОК 2
Модель процесса успешного проведения организационных изменений
Этап 1
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. В такой ситуации, возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости, что часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникнове-
ния проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Л.Грейнеру (1967, 1970), «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Л.Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, кото-
рые были бы поддержаны всей структурой власти».
Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменения выгодны как организации, так и им лично. Когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения. Возможные способы подкрепить согласие на новшества: похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д. ж
