CC BY
33
теорія та практика використання системи збалансованих показників у забезпеченні сталого розвитку інтегрованих структур бізнесу
ялдін І. в.
УДК 657.1:658.1
Ялдін І. В. Теорія та практика використання системи збалансованих показників у забезпеченні сталого розвитку
інтегрованих структур бізнесу
У роботі доведено, що найбільш дієвим у сучасних умовах інструментом, що дозволяє формалізувати стратегію розвитку інтегрованої структури бізнесу (ІСБ) та розробити ефективну систему заходів з її впровадження й реалізації, є концепція збалансованої системи показників (Balanced Score Card - BSC). Наведено результати дослідження щодо застосування концепції BSC при стратегічному плануванні розвитку інтегрованих структур бізнесу, причому інтегровану структуру бізнесу розглянуто в межах проведеного дослідження у вигляді комплементарного пулу ком-петенцій. Компетенція в цьому сенсі трактується як здатність, чи спроможність певного суб'єкта господарювання вирішувати певний клас професійних завдань. В основу розкриття сутності поняття «інтегрована структура бізнесу» з точки зору компетентнісного підходу покладено твердження, що накопичення компанією критичної кількості ключових компетенцій зумовлює підвищення її ділової активності, забезпечує унікальні конкурентні переваги, найбільш оптимальне використання існуючих і потенційних можливостей, а також зростання ринкової вартості. Розроблено комплекс пропозицій щодо застосування концепції збалансованої системи показників у забезпеченні сталого розвитку ІСБ.
Ключові слова: інтегрована структура бізнесу, збалансована система показників, компетенція, сталий розвиток.
Рис.: 10. Формул: 1. Бібл.: 30.
Ялдін Ігор Володимирович - кандидат економічних наук, доцент, здобувач Науково-дослідного центру індустріальних проблем розвитку НАН України (пл. Свободи, 5, Держпром, 7 під'їзд, 8 поверх, Харків, 61022, Україна)
УДК 657.1:658.1 Ялдин И. В. Теория и практика использования системы сбалансированных показателей в обеспечении устойчивого развития интегрированных структур бизнеса
В работе доказано, что наиболее действенным в современных условиях инструментом, который позволяет формализовать стратегию развития интегрированной структуры бизнеса (ИСБ) и разработать эффективную систему мероприятий по ее внедрению и реализации, является концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card - BSC). Приведены результаты исследования по применению концепции BSC при стратегическом планировании развития интегрированных структур бизнеса, причем интегрированная структура бизнеса рассмотрена в рамках проведенного исследования в виде комплементарного пула компетенций. Компетенция в этом смысле трактуется как способность определенного субъекта хозяйствования решать определенный класс профессиональных задач. В основу раскрытия сущности понятия «интегрированная структура бизнеса» с точки зрения компетентностного подхода положено утверждение, что накопление компанией критического количества ключевых компетенций обусловливает повышение ее деловой активности, обеспечивает уникальные конкурентные преимущества, наиболее оптимальное использование существующих и потенциальных возможностей, а также рост рыночной стоимости. Разработан комплекс предложений по применению концепции сбалансированной системы показателей в обеспечении устойчивого развития ИСБ.
Ключевые слова: интегрированная структура бизнеса, сбалансированная система показателей, компетенция, устойчивое развитие. Рис.: 10. Формул: 1. Библ.: 30.
Ялдин Игорь Владимирович - кандидат экономических наук, доцент, соискатель Научно-исследовательского центра индустриальных проблем развития НАН Украины (пл. Свободы, 5, Госпром, 7 подъезд, 8 эт., Харьков, 61022, Украина)
Головними властивостями сучасних умов господарювання є невизначеність, багатоваріантність і складність передбачення майбутнього. Прояв таких властивостей навіть на рівні одного господарюючого суб'єкта ускладнює роботу системи стратегічного управління. Інтеграційні ж процеси значно більшою мірою спричиняють прояв таких ускладнень. Отже слід
UDC 657.1:658.1
Yaldin I. V. The Theory and Practice of Using the Balanced Scorecard in the Sustainable Development of Integrated Business Structures
It is proved that the most effective tool in today, which allows to formalize the structure of an integrated strategy for the development of integrated business structure (IBSj, and develop an effective system of measures for its implementation and realization of the concept of a Balanced Scorecard (BSCj. The results of research on the application of the concept of BSC for strategic planning of integrated business structures, with, integrated business structure is considered in the framework of the research in the form of a complementary pool of skills.. Competence in this sense is interpreted as the ability of a particular entity to solve a certain class of professional tasks. The basis of the disclosure of the nature of «integrated business structure» in terms of competence-based approach is necessary to say that the accumulated number of critical core competencies that raise its business, provide a unique competitive advantage, the best use of existing and potential, as well as the growth of the market value. Developed a set of proposals for the application of the concept of Balanced Scorecard in sustainable development IBS.
Key words: integrated business structure, balanced scorecard, competency, sustainable development.
Pic.: 10. Formulae: 1. Bibl.: 30.
Yaldin Igor V.- Candidate of Sciences (Economicsj, Associate Professor, Applicant of the Research Centre of Industrial Problems of Development of NAS of Ukraine (pl. Svobody, 5, Derzhprom, 7 pid'yizd, 8 poverkh, 61022, Ukrainej
обрати такий управлінський інструмент, що відповідатиме умовам ведення інтеграційної взаємодії суб'єктів господарювання та враховуватиме означені властивості ринкового оточення. Основу такого врахування складає розробка сценаріїв розвитку інтегрованої системи бізнесу (ІСБ). Разом з тим, реалізувати стратегію ІСБ можна лише на основі створення належної системи мо-
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ніторингу (як для зовнішнього, так і для внутрішнього середовища ІСБ та її учасників). При цьому моніторинг обов'язково має передбачити можливість вироблення (бажано превентивних) заходів з регулювання параметрів життєдіяльності інтегрованої структури бізнесу для забезпечення сталості її розвитку.
У межах проведеного дослідження інтегровану структуру бізнесу представлено у вигляді комплементарного пулу компетенцій (КПК), функціонування якого пов'язано з організацією належної підтримки реалізації наявних у ІСБ компетенцій, що певним чином трансформує й реалізацію стратегічного процесу в ІСБ.
Варто зазначити, що категорія «компетенція» використовуються в різних предметних галузях знань, а отже й досі не існує загальноприйнятого визначення (навіть у рамках однієї дисципліни). Досить часто компетенції розглядаються в економіці як синоніми стратегічних спроможностей. Виводячи відмінність між ними, слід підкреслити, що компетенції фокусуються на знаннях (знання виступають як головний ресурс) і безпосередньо пов'язані зі стратегічним вибором суб'єктів господарювання.
Основу розкриття сутності поняття «інтегрована структура бізнесу» з точки зору компетентніст-ного підходу може становити твердження, що накопичення компанією критичної кількості ключових компетенцій зумовлює підвищення її ділової активності, забезпечує унікальні конкурентні переваги, найбільш оптимальне використання існуючих і потенційних можливостей, а також зростання ринкової вартості.
Виділення компетенцій для ІСБ доцільно здійснювати в рамках консолідації юридично відокремлених суб'єктів господарювання. Відповідно компетенція трактується як здатність чи спроможність певного суб'єкта господарювання вирішувати певний клас професійних завдань (але при наявності бажання та потенціалу здійснення потрібних видів діяльності). Відповідно й г-й суб'єкт господарювання розглядається через множину наявних у нього компетен-цій ({КСЛ}). У відповідність до кожної компетенції ставиться певне забезпечення, яке надає можливість суб'єкту господарювання реалізувати наявну компетенцію.
Регламентування діяльності ІСБ підпорядковується принципу взаємодоповнення компетенцій, заснованому на комплементарному ефекті від розширення однієї діяльності при розширенні масштабів іншої. Формування КПК вимагає консолідації розподілених (між інтегрованими до ІСБ суб'єктами господарювання) елементів забезпечення їх реалізації. Процес такої консолідації можна представити як формування системи забезпечення реалізації компетенцій (СЗРК), зміст функціонування якої зведеться до забезпечення прояву синергії між окремими елементами пулу забезпечення компетенцій (СЗРК = и{ЗК^}). Розкриття змісту означеного підходу до розуміння ІСБ подано на рис. 1.
Ускладнення сучасних умов проведення господарської діяльності відповідним чином ускладнило можливість розробки стратегій для таких складних утворень, як інтегровані структури бізнесу, що здатні забезпечити їх ефективний сталий розвиток.
У сучасних умовах все більше вчених і практиків вважають, що стратегічне управління повинно базуватися на сценарному підході. У межах даного підходу вважаємо, що ефективність вироблення сценарію розвитку ІСБ доцільно визначати через показник економічної доданої вартості від використання компетенції (ЕУЛКІ) чи залучення носія компетенцій до ІСБ (ЕУЛНК.).
Варто наголосити, що одним з найбільш дієвих у сучасних умовах інструментів, які дозволяють формалізувати стратегію та розробити систему заходів з її впровадження й реалізації, є збалансована система показників ((Balanced Score Card - BSC). Використання BSC, згідно з наявними нині розробками [1 - 5], складає певну концепцію. Можна навіть стверджувати, що концепція BSC у значній кількості літературних джерел [6 - 9] навіть заміняє систему управління будь-якого суб'єкта господарювання та є майже універсальним засобом підвищення ефективності його функціонування. На думку автора, це не є цілком вірним. BSC - це суто специфічний управлінський інструмент, який базується на кращих рисах більшості з теорій фірми (але не є замінником таких теорій, як це стверджуються автори [10, 11]). При цьому застосування концепції збалансованої системи показників у забезпеченні сталого розвитку ІСБ вимагає врахування у межах даного дослідження певних особливостей, які можна розкрити за допомогою ряду таких пропозицій.
Пропозиція 1. Поточні умови ведення господарської діяльності вимагають відмови від обмеженого підходу до організації стратегічного управління, орієнтованого лише на одне підприємство. Зараз потрібно враховувати такі резерви підвищення ефективності діяльності, які пов’язані з інтеграційно-дезінтеграційними процесами. Слід знову наголосити, що існують різні типи ІСБ, які розрізняються залежно від цілей співробітництва, характеру відносин і ступеню самостійності учасників інтеграційної взаємодії. Відповідно лише концепція BSC може бути використана для всіх типів ІСБ
і форм взаємодії суб'єктів господарювання, що входять до ІСБ (саме через широку сферу напрямків її застосування та можливість об'єднання в рамках елементів концепції ресурсів й організаційно-технічних можливостей учасників інтеграційних процесів). BSC при цьому розглядатиметься як механізм узгодження інтересів та забезпечення сталості розвитку ІСБ.
Пропозиція 2. Забезпечення сталого розвитку інтегрованого утворення в координатах пропонованого фазового простору вимагає підвищення рівня компле-ментарності компетенцій у КПК (інтегрування компетенцій кожного і-го суб'єкта господарювання ({КСЛ}) та їх узгодження з цілями інтегрованого утворення (ЦСБ = = U {ЦСЛ})). Збалансована система показників у даному випадку виступає головним інструментом для СЗРК, сутність якої тут зводиться до забезпечення прояву синергії між окремими складовими пулу компетенцій (СЗРК = U {3KjCr}). Тут виникнення синергії розглядається як умова зростання комплементарності компетенцій. Стійкість ІСБ при цьому визначається через узгодження параметрів зміни факторів забезпечення наявних у КПК компетенцій на очікувань суб'єктів інтеграційної вза-
ємодії (тобто підґрунтям досягнення сталості розвитку ІСБ є процеси дисипації ресурсів й компетенцій із зовнішнього оточення ІСБ як економічної системи).
Орієнтування на представлення ІСБ через КПК та СЗРК певною мірою змінює розуміння «збалансованості» по відношенню концепції BSC. У той же час, саме застосування BSC дозволить дотримувати рівноважні чи нерівноважні баланси між складовими СЗРК, між компетенціями в складі КПК та між ресурсною підтримкою ключових компетенцій ІСБ. Отже, можна наголосити, що введення цих балансів і є напрямом адаптації BSC до умов інтегрованого об'єднання підприємств.
Більше того, інструментарій BSC дозволяє забезпечити так звану «розвиваючу поведінку» ІСБ (створити підґрунтя для оновлення елементів інтегрованої архітектури через залучення більш життєспроможних учасників до складу інтегрованої цілісності та накладення на них системи обмежень, формалізованих у термінах концепції BSC). Забезпечити прояв такої «розвиваючої поведінки» можна лише шляхом цільового орієнтування ІСБ на одночасне й взаємозалежне збільшення
ресурсно-виробничого потенціалу, підвищення фінансових результатів, забезпечення соціальної й екологічної безпеки. Це означає, що довгострокове та стабільне збільшення прибутку (тут прибуток розглядається як критерій успіху в умовах ринкової економіки) повинне ґрунтуватися на міцному ресурсно-компетентнісному забезпеченні. Таке забезпечення має постійно покращуватися й тим самим надавати зростанню консолідованих результатів діяльності ІСБ необхідної стабільності. При цьому обов’язковою умовою є розв’язання соціальних завдань. Варто зазначити, що усі ці завдання тією чи іншою мірою вирішувалися й раніше, але тільки в рамках концепції сталого розвитку 'їх взаємозалежне збалансоване досягнення ставиться на міцну довгострокову планову основу. Плановість же цієї основи обумовлена особливостями інструмента BSC.
Пропозиція 3. Співвіднесення сталості з гармонізацією інтересів (у даному випадку - інтересів учасників ІСБ один з одним та інтересів ІСБ у цілому із середовищем функціонування) дозволяє запропонувати розгляд BSC як механізм такої гармонізації. Орієнтація
Початок консолідаційного процесу на k-му інтеграційно-дезінтеграційному циклі (к = 1)
Розгляд компетенцій і-го суб'єкта ^ господарювання ({Ксп/}) потенційного учасника ІСБ -► Оцінювання j-х виходів забезпеченості компетенцій i-го потенційного суб'єкта господарювання ({3Kjcn})
і г і г
Формування переліку професійних завдань, потрібних для задоволення потреб споживачів Відбір індивідуальних ресурсів і можливостей, що не можуть бути скопійовані конкурентами
Формування
інтегрованої
структури
бізнесу
Сукупність неоднорідних за складом суб'єктів господарювання, кожному з яких властива спроможність виконувати певний клас професійних завдань
Консолідований пул компетенцій
(КПК = U[Kcn})
Система ресурсного забезпечення консолідованого пулу компетенцій
(СЗРК = U{3Kjcn})
Система зв'язків і кооперативних когерентних взаємодій між економічними суб'єктами
Консолідований вектор цілей ІСБ
___________(Цісб = иЩспУ)
Розкриття розуміння і логіки організації життєдіяльності інтегрованої структури бізнесу т_________________________
Утворення комбінацій ресурсів і можливостей та їх накопичення у відповідності до конкурентної позиції ІСБ
Матриця розподілу ресурсів і забезпечення компетенцій між учасниками ІСБ
Продовження функціонування ІСБ при оптимізації параметрів її внутрішньої архітектури
Перегляд параметрів консолідованого пула компетенцій через зміну носіїв компетенцій
Забезпечення відповідності} компетенцій ІСБ запитам Оцінка оточення
відповідності утвореної ієрархії
„компетенцій ІСБ та її вектора цілей
невідповідність цілей ІСБ параметрам сформованих компетенцій
Рис. 1. Розкриття розуміння й формування інтегрованої структури бізнесу
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
на зазначену гармонізацію інтересів дозволяє здійснювати контроль стабільності змін ІСБ у розрізі сформованих норм, правил, організаційних рутин й мікроін-ститутів (регламентів взаємин суб'єктів господарювання у складі інтегрованого утворення), які утворювали комлементарный пул компетенцій. Відповідно до складу СЗРК як елемент забезпечення ввійдуть процедури ін-ституціонального регламентування розподілу ресурсів на підтримку компетенцій.
Якщо ж підтримати тлумачення розвитку ІСБ у [12] як взаємного доповнення суб'єктами в інтересах повнішого використання ресурсів (досягнення комплементарності ресурсів у СЗРК і видів діяльності в КПК) та максимального задоволення власних потреб, можна визначити й трансформування змістовного наповнення елементів кортежу (1):
$ІСБ = {план, паттерн, прийом, позиція, принцип, перспектива, правила}
Ігіпяан опаттерн ^прийом ^позиція |
ЬІСБ , ЬІСБ , ЬІСБ , ЬІСБ , І
і • (1)
^принцип пперспекива ^правила І
ЬІСБ , ЬІСБ , Ь ІСБ }
с<правила
Так, SICb тут передбачає розкриття вимог ве-
дення спільної діяльності (в рамках досягнення ЦІСБ) і напрямки адаптування до них цілей окремих суб'єктів
сі паттерн
(Цсг); SICE - визначає шаблони спільного виконан-
ня бізнес-процесів у рамках корпоративної логістичної мережі; s"CeU0M - обрана й узгоджена сукупність засобів реалізації ЦІСБ; S™™4™ - сукупність зон господарювання, на яких присутня інтегрована структура бізнесу, та відношення її учасників до обраної конкурентної поведінки; S^O? - визначені конкретні орієнтири розвит-
опринцип
ку ІСБ; Sj£b - розкриває підґрунтя старту інтегра-
сіперспекива
ційної взаємодії; SіСБ - опціони (майбутні горизонти) розвитку інтегрованого утворення.
З точки зору концепції BSC забезпечуватиметься саме розкриття означених елементів стратегії ІСБ. Так,
S^e* - відображатиме бажані орієнтири (фінальні значення) для ключових показників ефективності (КРІ);
опозиція
Sice - відображатиме відібрані для конкурентного
позиціонування ІСБ ключові фактори успіху, у рамках
опаттерн оприйом
яких обиратимуться КРІ; Sice та S£e розкриватимуть ув'язані з КРІ стратегічні заходи та підходи до
принцип
їх реалізації (визначатимуться в межах елемента sice ); закладені ж у стратегічну карту цілі перш за все визначатимуть напрямки (орієнтири) розвитку ІСБ, що від-
перспекива
повідає елементу SiCE . Саме таке представлення
змісту стратегії Scp означеного кортежем (1), створить умови кооперативної розробки управлінських рішень та управління вартістю ІСБ.
Пропозиція 4. Оскільки в процесі розвитку інтегрованої структури бізнесу обов’язково здійснюються певного роду організаційні зміни та відбувається втрата стійкості роботи ІСБ, необхідно в межах інструментарію концепції BSC впровадити методи, які дозволятимуть визначити припустиму втрату границь стійкості показника СЖСБ й регламентувати діяльність інтегрованих суб’єктів господарювання. Таким чином, щоб утримати ІСБ у рамках консолідованого вектора цілей, враховуючи, що в основу формування ІСБ нами були покладені компетенції її учасників, найбільш оптимальним представляється використання концепції збалансованої системи показників (BSC) додатково й для управління плином організаційних трансформацій під час розвитку ІСБ. При цьому застосування BSC буде засновано на співвіднесенні окремих компетенцій у складі КПК із застосовуваними в BSC ключовими факторами успіху (Key Success Factor - KSF), які також розподілені між учасниками ІСБ. До того ж, означена необхідність інституціоналізації діяльності ІСБ ще більше актуалізує необхідність застосування BSC, саме через її орієнтацію на встановлення індикативних орієнтирів для розвитку окремих учасників інтегрованого утворення.
Пропозиція 5. Доречність застосування збалансованої системи показників пояснюється й її орієнтованістю на організацію управління в розрізі так званих ключових факторів успіху - KSF. Дійсно, показники для BSC обираються саме в розрізі виділених факторів успіху. По відношенню до об'єкта дослідження такими факторами виступають саме залучені до КПК компетенції. Означене ж Р. Нортоном та Д. Капланом [4] встановлення причинно-наслідкових зв'язків відбуватиметься в розрізі показників, які визначають використання складових СЗРК на підтримку кожної конкретної компетенції.
Пропозиція 6. Означені як попередні пропозиції доповнення до концепції збалансованої системи показників потребують певного трансформування деяких з її базових постулатів. Популярність концепції BSC обумовила появлення значної кількості робіт з її критики чи удосконалення. Більшість з цих джерел як певного роду новий результат розглядає перегляд назв, відносин чи кількості таких перспектив. Наприклад, Л. В. Фролова пропонує додаткове використання перспектив, відповідних різного роду логістичним операціям (фінансовим або товарним потокам) [13]; М. Д. Крамчанінова наголошує на введенні перспектив технологічних і між-партнерських процесів [14]; А. Федосєєв стверджує про необхідність виділити перспективу навчання та розвитку [15] тоді, як у [11] говориться про зміну її назви на «потенціал». Проте слід наголосити, що всі такі пропозиції відповідають базовим положенням Р. Каплана та Д. Нортона [3] щодо варіативності змісту й кількості виділених перспектив стратегічної карти концепції BSC. Навіть маючі місце в сучасній теорії та практиці, альтернативні до BSC концепції лише додають нові аспекти до базового (початкового) варіанту стратегічної карти, але докладно не аналізують через значну його поширеність й представленість у літературі.
З огляду на вищевикладене, пропонується певна змістовна трансформація перспектив BSC у розрізі їх
орієнтування на інтеграційні утворення та консолідацію компетенцій під час виникнення ІСБ (відбувається урахування потреб утворення КПК). Графічне зображення такої зміни позначено на рис. 2 (дана пропозиція міститься в розрізі тлумачень Р. Каплана та Д. Нортона [16, 17], але трансформує аспекти їх представлення). Так, процес використання закладених до КПК інтегрованих суб'єктів господарювання видів діяльності відноситиметься до складової внутрішніх процесів. Віддача від розкриття певної компетенції міститиметься у фінансовій складовій. Клієнтська складова відображатиме користувачів результатів закладеного у компетенцію виду діяльності. Перспектива навчання та розвитку міститиме напрямки вдосконалення складових СЗРК.
вадження, так і на поточне застосування), з іншого - потребує певного рівня розвитку суб'єкта господарювання (рівень розвитку тут відбиває готовність до формалізації стратегії). Авторський варіант такого співвіднесення подано на рис. 3.
Як видно з частини А рис. 3, концепція BSC не може використовуватися всіма без виключення ІСБ. З іншого боку (це підтверджується частиною Б рис. 3), залучені до КПК компетенції повинні приносити прибуток, а за умови зменшення даного прибутку має проводитись процедура оновлення компетенцій (в її результаті утворюватиметься поданий на рис. 3 «континуум життєвих циклів»). Тут можна запропонувати розраховувати показник економічної доданої вартості (EVA - прибуток від викорис-
Аспект фінансової діяльності
Віддача (консолідований прибуток) від розкриття потенціалу закладених у компетенції видів діяльності. Створена за допомогою КПК додаткова корпоративна вартість
Перспектива внутрішніх процесів
Процес реалізації закладених до КПК видів діяльності. Параметри комплементарності й синергійності відібраних до КПК компетенцій. Особливості розподілу складових СЗРК
SICB
Клієнтська перспектива
Зовнішні та представлені на внутрішньому ринку ІСБ сподивачі компетенцій (задоволеність споживачів результатами закладених у компетенції видів діяльності)
Перспектива навчання та розвитку
Конфігурування та вдосконалення елементів системи забезпечення реалізації компетенцій (СЗРК). Потенціал (напрямки його розкриття й максимізації) закладених до СЗРК ресурсів знань, технологій тощо
Рис. 2. Пропоноване розуміння перспектив BSC
Орієнтування на подане на рис. 2 не змінює підходу до реалізації стратегії ІСБ за допомогою BSC. Дана схема дозволяє забезпечити співвіднесення цілей й показників за рахунок додавання до неї процедури одночасної декомпозиції й агрегування цілей. Задля цього ІСБ розглядається як ешелонована ієрархія [18], рівні якої пов’язуються з конкретними стратегічними задачами. Відповідно, після проведення параметричного аналізу (розподіл між рівнями ієрархії достатньої кількості показників, що характеризуватимуть потрібні властивості системи). Далі обиратиметься алгоритм декомпо-зиції формування цілей. Досягнення ж поставлених цілей вимагає наявності заздалегідь визначеного переліку властивостей (простих й складних) системи. Відповідно складні властивості, через утруднення їх виміру, слід декомпозувати на прості (ті, що підлягають безпосередньому вимірюванню) та потім трансформувати у комплексний показник. Орієнтація на параметричний аналіз вимагає виділення головної властивості ІСБ й співвіднесення її зі складним інтегральним показником.
Пропозиція 7. Застосування концепції BSC, з одного боку, вимагає певних витрат коштів (як на її впро-
тання компетенції за вирахуванням плати за відповідні до даної компетенції елементи СЗРК), у розрізі кожної компетенції (EVAk) чи за кожним носієм компетенцій (ЕУЛНШ). Більш того, при розрахунку EVAKi та EVAHKi слід прибуток від компетенції додатково зменшувати на витрати від можливого браку ресурсів на розкриття потенціалу компліментарної компетенції зі складу КПК.
Дані показники (ЕУЛКІ та ЕУЛНК) відноситиметься до фінансової складової означеної на рис. 1 перспективи BSC.
З огляду на частину Б рис. 3 можна стверджувати, що сталість розвитку ІСБ може бути досягнута лише за тієї умови, коли переважна більшість компетенцій з КПК знаходитимуться на стадіях зростання, розвитку чи зрілості їх життєвого циклу. За умови, коли всі компетенції перейдуть до стадії спаду можна стверджувати про втрату сталості розвитку ІСБ.
Пропозиція 8. Орієнтуючись на подані на рис. 2 і рис. 3 схеми, можна передбачити використання BSC як інструмента більш детального вироблення сценаріїв. При цьому відбір ключових змінних для моделювання елементів множини {СЦ} здійснюватиметься в розрі-
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
зі ключових показників ефективності (КРІ), а отже й в розрізі ключових факторів успіху чи компетенцій інтеграційного утворення. Тут слід звернути увагу на те, що оскільки сценарний підхід передбачає наявність типових рішень (ґрунтується на методах подоби), впровадження BSC буде сприяти виникненню ефекту конвергенції (зближення економічних систем, подолання відмінностей між ними), що може проявлятися, зокрема, у виникненні клієнтської синергії, для досягнення якої ІСБ може встановлювати загальні принципи взаємодії й поширення лояльності для кожного відділеного учасника інтегра-
ційної взаємодії. При цьому означене в частині Б рис. 3 позиціонування інструментів BSC на кривій життєвого циклу (ЖЦ), дозволяє представляти найкращі з використаних елементів кортежу (1) як складових SI(:E у вигляді еталонів (стандартів). Саме на реалізацію цих еталонів (вироблених у рамках проходження життевого циклу компетенціями з більш пізніх чи завершальних стадій) й повинні орієнтуватися вироблені системою управління ІСБ рішення. Більш того, ці рішення слід ставити у відповідність з динамікою й прогнозними значеннями КРІ.
і ^^^Хтво- рення Зростання Стабілізація Спад Лікві^^^ дація ^
Недоречність застосування BSC через відсутність чіткої стратегії та розуміння напрямків розвитку Доречним є одночасне впровадження BSC з розробкою стратегії Бісб через подібність виконуваних дій Повне розкриття можливостей концепції. Реалізація Бісб в розрізі виділених факторів успіху КБР та обраної поведінки Відбір заходів до BSC з огляду на Бісб як на стратегію скорочення чи як на етап біфуркаційних перетворень ► Застосування BSC спричиняє додаткові втрати, оскільки на даному етапі втрачено конкурентні переваги (відсутність KSF дозволяє обмежитись моніторингом)
А) Зіставлення BSC з життєвим циклом одного суб'єкта господарювання
1 - коригування напрямків розвитку ІСБ інновайним шляхом;
2 - BSC як інструмент трансляції організаційних рутин та інституціональних норм;
3 - визначення базової орієнтації для реалізації стратегічного процесу інтегрованої структури;
4 - коригування напрямків розвитку в аспекті пошуку нових компетенцій та ринків збуту;
5 - розробка планів організаційно-технологічного розвитку та заходів з оновлення композиції
ресурсно-компетентнісних позицій учасників ІСБ;
6 - директивне планування на початкових стадіях використання компетенції у складі КПК;
7 - визначення правил взаємодії з огляду на фінансову підтримку з боку залучення результатів
використання найбільш розвинутої компетенції
Б) BSC у континуумі життєвих циклів інтегрованого утворення
Рис. 3. Збалансована система показників в процесах розвитку ІСБ
Поєднання сценарного підходу з концепцією BSC вимагає зміни підходу як до використання процедури балансування й каскадування цілей та значень показників (при дотриманні критерію стабільності), так і до формалізації можливих напрямків виникнення синергії при їхньому розподілі за перспективами корпоративної стратегічної карти. Більше того, реалізація стратегії сталого розвитку повинна базуватися на такій моделі ресурсного забезпечення життєдіяльності ІСБ, яка виходить за рамки перспектив бізнес-процесів стратегічної карти BSC. Орієнтування на таку модель дозволить розробляти сценарії попередження нестачі релевантних ресурсів для підтримки KSF.
Вироблення таких сценаріїв можливе лише на підґрунті застосування «сценарно-стратегічної матриці». Використання даної матриці охарактеризовано у деяких літературних джерелах, разом з тим, її застосування по відношенню до ІСБ вимагає певного розширення в аспекті врахування впливу вироблених сценарії на параметри КПК і життєдіяльність окремих носіїв компетенцій у складі учасників ІСБ. Авторський варіант процесу побудови такої матриці подано на рис. 4.
Як видно з рис. 4, побудова сценарно-стратегічної матриці підпорядковується варіантам стратегічного процесу і потребі максимізації розкриття потенціалу закладених у КПК компетенцій. Вироблення сценарію ви-
Визначення множини сценаріїв розвитку подій [СЦ] (умов реалізації стратегії Бісб)
> 1
Формування набору альтернативних стратегій (залежно від типу ІСБ або окремими суб'єктами господарювання {Sq-/}, або інтеграційним утворенням у цілому {S/сбУ)
> f
Оцінка ефекту від реалізації кожної з можливих стратегій (при здійсненні якогось з [СЦ])
І
Установлення ймовірності рі реалізації кожного зі сценаріїв СЦ
> і
Визначення (прогнозування) економічної доданої вартості за кожною компетенцією для кожного з розроблених сценаріїв (ЕУЛ^і)
> f
Розрахунок вагових коефіцієнтів м и виділення)-го виду забезпечення компетенцій (з множини [ЗК}) на і-ту компетенцію з КПК
> f
Формування сценарно-стратегічної матриці (|| СЦ x Sice || ), поєднано з розділом {3K}
1 1
Вибір принципового підходу до остаточного виб до узгодження стратегічни: ору стратегії ІСБ (на основі стратегічних підходів < альтернатив та сценаріїв)
^ ^ ^ ^ ^
компроміс- гнучка одночасна ризикована найбільш імо- впливу на
ний підхід стратегія стратегія стратегія вірного ісходу сценарій
сц1 СЦ2 СЦі Стратегія для Стратегія для
Р1 Р2 PL всіх сценаріїв одного сценарію
S1 s ІСБ £<Ц1 EVACsf EVA СЦІ L 2 йх EVA^‘ i=1
S 2 S ІСБ £<Ц1 EVACsf EVACLf L 2 p,X EVA^ i=1
S 3 S ІСБ £<Ц1 EVA СЦ2 EVACS^ L 2 PiX EVA^ i =1 EVA СЦХ EVASIСБ
J
Б S EVA СЦ1 evaSN evaCN?) v- EVA СЦ evasn L 2 pi x evaN i=i
ЗК1 ЗК2 3Kj EVA
К1 wn X 3Ki »21 X 3 K 2 wj1X 3K j EVAK1 EVAKI1K
K2 Wi2 X3Ki »22 X 3K2 wj2 X 3K j EVAK2
К wli X3K1 w2i X 3K2 wjiX 3K j EVAKi
Формалізація обраної стратегії за допомогою збалансованої системи показників (BSC)
Рис. 4. Схема процесу побудови «сценарно-стратегічної матриці»
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
магає не лише визначення варіантів розвитку подій, але й створення найбільш відповідного до кожного сценарію набору компетенцій у КПК. При цьому тут слід орієнтуватися не лише на досягнення комплементарності таких компетенцій. Необхідно враховувати потребу забезпечення прояву ефекту синергії, яка визначатиметься в розрізі складових стратегічної карти BSC. Тут можна орієнтуватися на розробки Р. Каплана та Д. Нортона без будь-якиих змін або доповнень. Пропонована ними «стратегічна відповідність» повною мірою співпадає з авторськими вимогами до прояву комплементарності.
Пропозиція 9. Орієнтуючись на положення концепції сталого розвитку, яке запроваджує процесно-проект-ний підхід до розвитку ІСБ, можна наголосити, що використання компетенцій зі складу КПК (та організація планування їх ресурсної підтримку відповідно до означеної на рис. 3 матриці ||СЦ х S||) розглядатиметься як певний процес. Отримана від компетенції додана цінність виступає як результат чи вихід процесу та згідно зо набутками теорії функціональних систем є системоутворюючим фактором. Разом з тим, кожний акт взаємодії представлятиметься як проект.
Орієнтація на проектний підхід, у контексті пропозицій В. Г. Єліферова [19], певною мірою трансформує підхід до відбору показників у означену на рис. 1 систему проекцій. Це пов'язано з тим, що менеджмент ІСБ підпорядковується системно-процесному підходу, а система управління ІСБ переорієнтовується на цикл P - D - С - A (Plan - плануй, Do - роби, Check - перевіряй та Act - виконуй), який у [20] визначається як цикл «Демінга - Шу-харта». Саме на основі циклу P - D - С - A й пропонується керувати потоками ресурсів (складових СЗРК), що спрямовуються на забезпечення компетенцій, і потоками створеної в рамках використання КПК доданої (корпоративної) цінності, переданої споживачам. Відповідно актуалізується питання створення дієвої системи ідентифікації плину потокового процесу та підтримки його відповідності обраним ІСБ стратегічним альтернативам (формалізованим через SICE). Знову ж таки, саме BSC є найбільш дієвим інструментом такої ідентифікації.
От
тже, орієнтуючись на [19], можна відобразити (концептуальну модель ув'язування компетенції та індикаторів ефективності їх використання (ефективність тут визначається через ступень задоволення запитів споживачів та оточення ІСБ). Означена на рис. 5 схема відображує комплексність підходу до впровадження системи підконтрольних показників (важелів управлінського впливу) за використанням КПК. Така комплексність пояснюється одночасною вертикальною та горизонтальною інтеграцією керівних впливів на виділені на різних рівнях потоки від СЗРК до КПК та від КПК до споживачів результатів застосування певної компетенції.
Пропозиція 10. Під час розробки інформаційного забезпечення управління сталим розвитком ІСБ, утвореного за допомогою впровадження BSC, необхідно додатково врахувати таку думку, що з погляду ІСБ одним з основних факторів забезпечення сталого розвитку стає безпосередньо її архітектура (архітектурне представлення компетенцій та їх носіїв у ІСБ та КПК). Саме шляхом здійснення інтеграційно-дезінтеграційних процесів і диференціювання ступеня інтегрованості (сили встановлених зв'язків і масштабу з алучення учасників) можливе подолання диспропорцій у розвитку окремих стратегічних бізнес-одиниць (СБО) у складі ІСБ. Отже, саме в рамках консолідованої стратегії SICE кожна СБО розвивається, по-перше, відповідно до критеріїв ефективності й внеску у загальну прибутковість ІСБ, по-друге, за критеріями комплексності з урахуванням її оптимального місця в структурі ІСБ. При цьому орієнтирами виступають пропорції провідних ІСБ при одночасному врахуванні національної специфіки господарювання.
Таким чином, BSC слід застосовувати саме для регламентування динамічної стійкості ІСБ через динамічне поетапне виділення ресурсів. Відповідну логіку застосування збалансованої системи показників як інструмента управління сталим розвитком ІСБ представлено на рис. 6.
Набір ключових показників ефективності (КРІ) розподілених за носіями компетенцій (НК()
Рис. 5. Узгодження BSC з процесами використання, залучених до пулу компетенцій систем діяльності учасників ІСБ
БІЗНЕСІНФОРМ №9'2012 309
www.business-inform.net
С
Початок діяльності зі створення інтегрованої структури бізнесу та забезпечення її сталого розвитку (/= 1)
~)
±
Формування актуального на момент часу Г (у межах/-го циклу життєдіяльності зформованої ІСБ) переліку суб'єктів господарювання
та розробка заходів з формування портфеля компетенції/!
/ = /+1
Формування корпоративної стратегії розвитку, її формалізація у вигляді системи КБР та встановлення траєкторії сталого розвитку шляхом формування стратегічної карти
Ітераційний перегляд відповідності стратегій потенційних учасників потребі підтримки сталого розвитку ІСБ
Оцінка впливу синергії КРІ на сталість ресурсного забезпечення стратегії ІСБ
Рис. 6. Збалансована система показників в інтеграційно-дезінтеграційному циклі сталого розвитку ІСБ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ І МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
Основу означеної на рис. 6 схеми становить ітера-ційний інтеграційно-дезінтеграційний цикл, критерієм ефективності якого є виникнення й максимізація синер-гії ресурсів, знань й компетенцій суб'єктів господарювання, що входять в інтегроване утворення. При цьому саме добір оптимального складу учасників буде забезпечувати ефективну й сталу діяльність інтегрованої структури на довгострокову перспективу. Такий добір учасників можна визначити як розробку організаційної схеми створення ІСБ (схеми, що відображає склад учасників ІСБ, їх існуючу й пропоновану організаційно-правову форму, порядок і спосіб формування статутного капіталу (фонду) головної організації інтегрованої структури, а також ступінь участі держави в статутних капіталах учасників створюваної структури).
Позначений на рис. 5 варіант організації управління розвитком ІСБ орієнтується на підхід забезпечення стабільності щодо поставленої мети (ЦІСБ - утримання сталої конкурентної позиції інтегрованого утворення в цілому). BSC при цьому задає правила й орієнтири для СБО, що входять в інтегроване об'єднання, а стабільність розглядається як здатність досягнення еталонних параметрів ключових показників ефективності (Key Performance Indicator - KPI) за умови зміни умов господарювання. При цьому підтримка параметрів KPI (у рамках області § припустимих відхилень) буде забезпечувати реалізацію обраної цільової функції ІСБ у цілому та її окремих СБО зокрема. Властивості стабільності й конкурентоспроможності у цьому випадку зведуться до створення портфеля наявних в ІСБ ресурсів, розподілених для реалізації певних цілей (виконання функцій), які будуть відноситься як до процесів розвитку, так і до процесів ефективності. Розподіл цих ресурсів буде здійснюватися через завдання причинно-наслідкових зв'язків між перспективою «навчання й росту» та іншими перспективами корпоративної стратегічної карти (природно й при здійсненні процесу кас-кадування цілей на рівень підлеглих СБО).
Пропозиція 11 полягає в тому, що можна стверджувати про стійкість розвитку ІСБ лише у тому випадку, якщо буде сформований такий портфель компетенцій ІСБ (створена комплементарна сукупність знань, умінь, можливостей й ресурсів інтегрованих СБО), який дозволить здійснити реалізацію цільової функції (ЦІСБ), формалізованої через діапазон змін КРІ. Відповідно недостатність ресурсного забезпечення (так само, як і завищені або незбалансовані цільові орієнтири КРІ) буде свідчити про несталість ІСБ. Введення ж критерію сталості в механізм стратегічного управління ІСБ дозволяє говорити про стан динамічної стабільності, коли розробка керуючих впливів орієнтована на підтримку динамічної відповідності між наявними (потенційними для залучення ресурсами) і ключовими факторами успіху ІСБ - KSF - як відбиття конкурентний переваг і стабільності конкурентної позиції інтегрованого утворення).
Перевагою застосування BSC є саме легкість її використання для балансування вхідних ресурсних потоків (як в аспекті функціонування ІСБ, так і в аспекті залучення нових СБО або виключення вже наявних СБО)
із цілями й очікуваннями клієнтів. За відсутності такого балансування можна стверджувати про нестійкість функціонування й розвитку ІСБ.
Пропозиція 12. Оскільки розвиток ІСБ передбачає необхідність проведення певних організаційних змін і трансформацій, їх планування також слід реалізовувати за допомогою концепції BSC. Таке планування охоплює аналітичну й прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії проведення трансформацій. При цьому до уваги повинні прийматися різні рівні втручання в стару структуру (архітектоніку ІСБ), а також численні організаційні параметри (такі як структура й процеси, виробнича й інформаційна технологія, організаційна культура як модель основних цінностей й принципів, поділюваних учасниками ІСБ, кадрові ресурси тощо). Отже, розробляючи стратегію розвитку ІСБ, у першу чергу, необхідно оцінити сприйнятливість ІСБ до змін, що можливо, наприклад, шляхом застосування лінгвістичних змінних.
Зміни являють собою базовий елемент механізму стратегічного управління розвитком ІСБ. Вони можуть мати різну глибину (позиціонуються в континуумі «невеликі удосконалення - повне перетворення»), розмах («зокрема СБО - ІСБ в цілому» чи «один об'єкт -сукупність (комплекс) об'єктів»), радикальність («невеликі зміни - докорінні трансформації» чи «еволюція -трансформація») тощо. При цьому досить часто наголошується [21 - 23], що для практичної реалізації програми змін необхідно сформувати критерії оптимального розчленовування процесу перетворень на окремі етапи, визначити їх склад, структури й оптимальні границі. Інструментом виділення етапів, здається, може стати технологія каскадування, закладена в концепцію BSC.
Також додатково можна виділити такі критерії зв'язку BSC і механізму управління ІСБ: результатом здійснення кожного з етапів розвитку повинен бути цілісний, функціонально завершений комплекс взаємодоповнюючих об'єктів, здатний до автономного функціонування; кожний з етапів повинен створювати базу для нарощування комплексу перетворень більш високого рівня; цілі попередніх етапів повинні сприяти досягненню цілей наступних етапів; на кожному новому етапі необхідно втримувати позитивні форми й тенденції попередніх етапів і долати негативні; при переході на більш високі етапи розвитку необхідно систематично виділяти в новій структурі групи однорідних або тісно взаємозалежних елементів та створювати спеціалізовані підсистеми управління кожною з таких груп; послідовність перетворень повинна відповідати вимогам запобігання взаємних перешкод між процесами, створення кожним наступним процесом сприятливих передумов для всієї програми змін.
Актуальність застосування даного управлінського інструмента пояснюється також і тим, що, як правило, управління змінами в процесах розвитку ототожнюється всього лише із завданням максимально припустимого зниження показників, що відображають рівень сталості підприємства. Такий підхід використовував, наприклад, М. В. Куркін [24] для управління рівнем економічної безпеки процесів розвитку виробничого підприємства.
Відповідно подібним образом діють й інші автори [25 -27], переважно розглядаючи управління показниками на рівні окремого підприємства.
Орієнтація на логіку збалансованих показників дозволяє, по-перше, відійти від неможливості забезпечення погоджених трансформацій окремих відособлених або юридично незалежних суб'єктів господарювання. Головною же перевагою, по-друге, буде саме можливість балансування розміром припустимих рівнів зниження показників шляхом завдання причинно-наслідкових зв'язків між ними. По-третє, необхідно врахувати, що у BSC забезпечення стабільності змін буде базуватися на підтримці життєдіяльності інтегрованого утворення в цілому. При цьому будуть балансуватися параметри й ключові показники ефективності (КРІ) циклів функціонування й розвитку. Відповідну логіку застосування збалансованих показників у циклі управління змінами інтегрованої структури бізнесу представлено на рис. 7.
Пропозиція 13. Розглядаючи означену на рис. 7 схему організації управління організаційними змінами
на рівні ІСБ, слід зазначити, що процес балансування параметрів КПК і СЗРК буде спрямований також і на забезпечення взаємоузгодження між еволюційними й революційними змінами (вони будуть реалізовуватися відповідно до верхніх і нижніх циклів з рис. 7). Так, верхній із представлених на рис. 7 циклів розкривається через концепцію «постійних поліпшень» і відповідає базовому розумінню логіки BSC. У цьому випадку певною новизною в теорії сталого розвитку є вибір показників для контролю рівня сталості не в розрізі виділюваних типів стабільності (фінансова, технологічна, технічна, успадкована і т. д.), а в розрізі ключових факторів успіху (KSF) інтегрованого об'єднання підприємств, що забезпечують йому переваги в конкурентній боротьбі. При цьому для забезпечення підтримки всіх видів стабільності пропонується введення тривимірної матриці «ключові фактори успіху спільної діяльності - елементи консолідованого пулу компетенций - види стабільності роботи».
Організація такої матриці у вигляді OLAP-куба, на думку автора, дозволить вибирати КРІ в розрізі найменш
Задання організаційних рутин і відбір інститутів підтримки ресурсно-компе-тентнісної відповідності
t=t+1
Завдання нового рівноважного ресурсно-компе-тентнісного стану для КПК і СОРК
t
Узгодження параметрів та еволюція внутрішньої координації елементів системи забезпечення реалізації компетенцій (СОРК = UlOKjcn}) згідно з переглянутими цілями
Формування факторів успіху (KSF, = {Kcn}) та обгрунтування їхньої ролі для ІСБ
Цикл функціонування ІСБ у сталому режимі з накопиченням потенціалу змін
Коректування консолідованого вектора цілей
(Цісб = ищсп}}
в розрізі еволюції наявних компетенцій (UKcn (t + 1)})
ІСБ, що представлена ^ у вигляді ' консолідованого пулу компетенцій (КПКГО = U{Kcn (t)})
Оцінка відповідності інтересів учасників ІСБ параметрам КПК і СОРК
V
Цикл стійких організаційних змін під час розвитку ІСБ
«Розмороження» інституціонально-структурної побудови ІСБ і трансформація системи цілей
(Umcn (t + 1)})
Моделювання зон і допустимої втрати сталості ІСБ Обгрунтування необхідності здійснення та динаміки процесу змін
Пересмотр параметрів комплементарного пулу компетенцій (КПК = (t + 1))
Цикл
каскадування
КРІ
Завдання нормативних значень підконтрольних індикаторів у межах СОРК
Корпоративна Р стратегічна карта, ув'язана т з наявним забезпеченням компетенцій ^ (СОРК = и{ОКісп})
Обумовлення зони втрати сталості
Ідентифікація нових КБР і відповідних ним КРІ
Нормалізація (повернення) значень КРІ
Перегляд причинно-наслідкових зв'язків між зменшеними значеннями КРІ
Логіка використання концепції BSC
Рис. 7. Логіка застосування BSC у циклі управління організаційними змінами інтегрованої структри бізнесу
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
безпечних або найбільш важливих видів діяльності, що входять в інтегроване об'єднання суб'єктів господарювання. Важливою перевагою запропонованого на рис. 7 підходу є зв'язування ключових показників ефективності BSC з параметрами системи забезпечення реалізації компетенций. Для цього значення показників після кас-кадування ставляться у відповідність видам релевантних ресурсів (f(C3PK): {3KjCn\ ^ {КРІ}). Можлива структура такого OLAP-кубу представлена на рис. 8. Саме за його допомогою обиратимуться показники (а головне - темпи зростання та можливі діапазони відхилення від бажаних значень) оцінки рівня сталості розвитку ІСБ.
рівні ІСБ підпорядковані перегляду KSF, який здійснюються через перегляд параметрів комплементарного пулу ком-петенцій. Саме такий підхід (і тільки такий) дозволяє забезпечити реалізацію задекларованої в [28] вимоги-умови забезпечення зростання ступеню синтезу порядку й хаосу, обумовлений прагненням до максимальної сталості.
Пропозиція 15. Ефективність використання BSC значною мірою залежить від якості її впровадження. Не дивлячись на наявність у літературі значної кількості підходів до реалізації цього процесу, досить часто не враховуються такі важливі аспекти, як склад і взаємодія осіб, які займаються впровадженням BSC, особливості
техніко-
технологічна
соціально-
психологічна
фінансова
організаційно-
структурна
екологічна
K1 K2 Кз K4 KN Елементи КПК
Рис. 8. Збалансована система показників та її зв'язок з типами сталості
Пропозиція 14. Для повного розкриття позначеного на рис. 6 підходу до управління змінами під час розвитку ІСБ необхідно звернути увагу на множинність економічних агентів (у контексті обраного підходу до розуміння ІСБ - носіїв компетенції з множини {НК}), що входять до складу інтегрованого утворення. Відповідно, як стійкість функціонування, так і вибір напрямків здійснення змін, повинні розглядатися як з погляду ІСБ у цілому, так і з погляду кожного учасника, що входить до її складу. Запропоноване ж автором співвіднесення ІСБ із консолідованим пулом компетенцій ще більше актуалізує необхідність такого двоїстого підходу до управління стійкістю, характеристику якого представлено на рис. 9.
Як видно з рис. 9, здійснення організаційних змін для ІСБ підкоряється критерію сталості, реалізація якого ґрунтується на встановленні припустимого відхилення від раніше визначених показників ефективності (АКРҐ). Підхід до вибору припустимої втрати стійкості базується на пропонованому на рис. 8 ОЬЛР-кубі видів сталості ІСБ.
При цьому розмір можливого відхилення визначається до окремих суб’єктів господарювання виходячи з параметрів СЗРК (виходячи із прийнятих стосовно них інституціональних правил розподілу ресурсів). Зміни ж на
її взаємодії з наявною на підприємстві системою управління, шляхи інтеграції BSC з релевантними концепціями менеджменту. Дійсно, процес розробки стратегії сталого розвитку має на меті зміну орієнтирів діяльності ІСБ та стабілізацію руху інтегрованого об'єднання в обраному напрямку. Тут можлива послідовна реалізація стратегії в рамках прийнятого сценарію.
З огляду на це можна наголосити, що інструментарій BSC повинен забезпечити реалізацію стратегії SICE шляхом реалізації таких дій, як: створення дослідницько-аналітичного та соціально-організаційного підґрунтя вироблення стратегії; розробка переліку KSF та КРІ з визначенням відповідних до них цільових орієнтирів і переліку стратегічних заходів; ідентифікація варіантів поведінки ІСБ у відповідь на різні за впливовістю відхилення цільових параметрів; забезпечення превентивного характеру вироблених механізмом управління ІСБ дій; організації контролю за досягненням визначених у стратегічній карті орієнтирів з визначенням необхідного інструментарію
з регулювання відхилень; формування інформаційно-аналітичної підтримки реалізації SICE. У будь-якому випадку, головною умовою реалізації формалізованою за допомогою BSC стратегії розвитку ІСБ є забезпечення постійного еволюційного перегляду SICE та інтеграція
елементів BSC із системою управління ІСБ. Найбільш доречним тут буде прийняття розробленої М. О. Кизимом [29] схеми інтеграції BSC із механізмом управління, яка одночасно передбачає вироблення дій з адаптування та еволюційного перегляду такої інтеграції (базується на розробках К. Арджирісу [30] щодо виділення двох петель організаційного навчання, та К. Левіна щодо представлення організаційних змін у циклі «розмороження -рух - замороження»). Дану схему подано на рис. 10.
контролю, а отже й переведе управління стійкістю ІСБ на новий якісний рівень. ■
ЛІТЕРАТУРА
1. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / М. Г. Браун. - М. : Альбина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.
2. Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей [Сб. статей] / Сост. М. Горский, А. Гершун. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 416 с.
Окремий учасник (суб'єкт господарювання у складі ІСБ
Об'єкт організаційних змін
Інтегрована структура бізнеса в цілому
к
Н Ш
0*SZ>-0
Ф
сс
Фінанси
f (КПК):
U {Кап }->Ц?СБ
Внутрішні процеси
f (КПК): и{КСП }~>ЦІСБ
\
Особливості внутрішньої організації і параметри життєдіяльності
Параметри СОРК по відношенню до учасника ІСБ (регламенти ресурсного забезпечення компе-тенцій)
Параметри використання комплементарного пула компетенцій
Архітектура ІСБ (склад учасників, іх підпорядкованість і особливості взаємодії)
т і
(KSFi = {Ксгі})
J----------—Н
(K РІі = KSFi)
І
І і І І І І І І І
f (СОРК): ■
и {ОЩсп}-*цСп
^ і
' Встановлення
Ч причинно-наслід кових зв'язків
Клієнти
f (КПК):
■ЦіСб
и {Кот}
Потенціал
f(КПК):
и{Коп}-
ч
►f (СОРК):
• !
I
I
I
I
I
I
I I I I I I I I
I /fS
>Цсп
Підпорядкування зони втрати сталості цільовій орієнтованості ІСБ
(f (Цісб): Цап-
>AKPIcn )!
IT
\
\
'і «.
Каскаду-
вання
показників
А
Г" !
► f (КПК): 4 лП
Цеп
Підпорядкування зони втрати сталості зміні архітектурного представлення ІСБ (/• (КПК): Цісб )
І * І
І ________________________
----------------1---------- •"
«►f (КПК). •и (КСПі}-^,ЦСПі
Рис. 9. Типологізація суб'єктів змін під час розвитку ІСБ та їх взаємозв'язок з концепцією BSC
Використовуючи означену на рис. 10 схему, слід врахувати наявність різного роду ІСБ, диференційованих за ступенем жорсткості інтеграційних зв'язків і наявності чи відсутності корпоративного центру. Відповідно, при управлінні ІСБ слід орієнтуватися на варіанти побудови механізму управління ІСБ та співвіднесення його діяльності з розробкою БІСБ. При цьому потрібно інтегрувати BSC не лише з механізмом стратегічного, а й оперативного управління. Саме на цій основі можна розподілити виконувані різними учасниками функції з реалізації закладених у КПК систем діяльності, це приведе до децентралізації операцій при централізації
3. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. -2-е изд., испр. и доп. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.
4. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 416 с.
5. хьюбертК. Р. Индивидуальная сбалансированная система показателей: Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации / К. Р. Хьюберт : Пер. с англ. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 176 с.
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
Пошук нових носіїв Нові
компетенцій і ресурсів N регламенти
Зміна Петля Інтегрована
стратегічних перегляду КПК структура
настанов ІСБ і СЗРК у тривалому бізнесу
(|| СЦ х %Б||) періоді
X
л
Петля перегляду КПК і СЗРК в оперативному режимі
Формалізація Нові проекти
стратегічних ► розкриття
ініціатив потенціалу КПК
1 1 1 1 1 * 1 1 1 1
Навчання, адаптація та стимулювання персоналу
Реалізація в межах оперативного управління
X
Петля перегляду BSC у тривалому періоді
Пошук
невідповід-
ностей
Моніторинг
показників
Система
збалансо-
ваних
показників
Петля перегляду BSC в оперативному режимі
Зміна взаємин СЗРК і КПК
Коригувальні
заходи
Інформування Розробка
й каскадування < (перегляд)
показників BSC
Інформаційна
інтеграція
И
і Т
Адаптація BSC
Рис. 10. Інтеграція та еволюційний перегляд BSC та механізму управління ІСБ
6. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. - М. : Олимп-Бизнес, 2006 - 416 с.
7. Нилли Э. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления ими / Э. Нилли, К. Адамс, М. Кеннерли. - Днепропетровск : ООО «Баланс-Клуб», 2003. - 400 с.
8. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей: Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / П. Р. Нивен. -Днепропетроск : Баланс Бизнес Букс, 2004. - 328 с.
9. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций / П. Р. Нивен. - Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. - 336 с.
10. Ольве Н.-Г. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей : Пер. с англ. / Н.-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Ветер. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2003. -304 с.
11. Внедрение сбалансированной системы показателей / Ногуа^&РагїпегБ ; Пер. с нем. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.
12. Іванов ю. Б. Концепція та онтологія предметної області управління інтеграційним розвитком підприємства / Ю. Б. Іванов, А. А. Пилипенко // Економіка промисловості. -2006. - № 1(32). - С. 162 - 171
13. Фролова Л. В. Механізми логістичного управління торговельним підприємством : Монографія / Л. В. Фролова. -Донецьк: ДонДУЕТ, 2005. - 322 с. - библиогр.: С. 236 - 251.
14. Крамчанінова М. Д. Теоретико-методологічні засади партнерства та стратегічних альянсів у менеджменті промислових підприємств / М. Д. Крамчанінова // Вісник Львівської комерційної академії. -2005. - Вип.. 18. - Ч. 2. - С.150 - 154.
15. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей / А. Федосеев, И. Котельников // Финансовый директор. -2006. - № 4. - С. 37 - 42.
16. Каплан Р. С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 512 с.
17. Каплан Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансир. системы показат / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. - М. : ИД «Вильяс», 2006. - 384 с.
18. Мухин В. Н. Исследование систем управления: Учебник для вузов / В. И. Мухин. - М. : Издательство «Экзамен», 2003. - 384 с.
19. Елиферов В. Г. Эффективный менеджмент - это ИСО 9001:2000 + Balanced Scorecard (BSC) + бюджетирование / В. Г. Елиферов [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.quality.eup.ru/MATERIALY12/em-9001-bsc.htm
20. Нив Г. Р. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса / Г. Р. Нив. - М. : «Альпина Бизнес Букс», 2005. - 369 с.
21. Коулопоулос Т. М. Управление знаниями / Т. М. Коу-лопоулос, К. Фраппаоло. - М. : Эксмо, 2008. - 224 с.
22. Коттер Джон П. Впереди перемен / Дж. П. Коттер / Пер. с англ. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 256 с.
23. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями : Учеб. пособие / Г. В. Широкова. - СПб. : Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. - 432 с.
24. Куркин Н. В. Управление экономической безопасностью развития предприятия : Монография / Н. В. Куркин. - Д. : АРТ-ПРЕСС, 2004. - 452 с.
25. Видеке Б. Система рациональной организации металлургического производства / Б. Видеке, Ю. Б. Иванов. -Х. : Изд-во «Основа» при Харьк. ун-те, 1994. - 174 с.
Б!ЗНЕС1НФОРМ № 9 '2012
www.business-inform.net
26. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений / Е. П. Голубков. - М. : Дело и сервис, 2005. - 544 с.
27. Родионова В. М. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции / В. М. Родионова, М. А. Федотова. - М. : Перспектива, 1995. - 98 с.
28. Алексеевский В. С. Синергетика менеджмента устойчивого развития : Монография / В. С. Алексеевский. -Калуга : Манускрипт, 2006. - 328 с.
29. Кизим М. О. Збалансована система показників : Монографія / М. О. Кизим, А. А. Пилипенко, В. А. Зінченко. -Харків : ВД «ІНЖЕК», 2007. - 192 с.
30. Арджирис К. Организационное научение : Пер. с англ. - М. : ИНФРА-М, 2004. - 563 с.
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
