CC BY
22
організація стратегічного управління інтегрованими корпоративними структурами засобами збалансованої системи показників
НАУМЕНКО м. о.
кандидат економічних наук
Харків
Об'єктивною потребою розвитку національних суб'єктів господарювання є переведення їх систем управління на засади стратегічності та розкриття потенціалу наявних у них ресурсів й компе-тенцій (у тому числі через організацію інтеграційно-коопераційних відносин). Автор, як і досить численна кількість дослідників [2, 7, 8], неодноразово наголошував на доречності формування контурів управління інтегрованими корпоративними структурами (ІКС), які б орієнтувалися на синергію взаємодії систем діяльності окремих суб'єктів господарювання. Саме виникнення такої синергії можна розглядати як певний системоутворюючий фактор (дане положення базується на постулатах теорії функціональних систем [1, 9]) який спричиняє появлення додаткової вартості в результаті життєдіяльності ІКС та виступає додатковим орієнтиром для розробки стратегії корпоративного розвитку.
Існує досить велика чисельність підходів до розуміння сутності стратегічного управління (підтверджується зокрема через виділення Г. Мінцбергом [6] десяти шкіл стратегій, кожна з яких акцентує увагу на свій аспект стратегічного процесу) та інструментів організації такого управління. Деякі з таких інструментів містяться в рамках теорії організації [12, 13], а деякі виникли під час появлення ряду новітніх теорії й концепцій, таких як, наприклад, бережливе виробництво [10], стратегічні ланцюги створення вартості [11], управління клієнтською лояльністю [14] тощо. Досить популярною концепцією є концепція збалансованої системи показників (Ba-lansed Score Card, BSC) [3, 4] яка в своїй основі містить ресурсний підхід до стратегічного управління [5, 15] (хоча про це прямо й не вказано в роботах авторів даної концепції). На жаль, більшість публікації з проблем впровадження збалансованої системи показників містять або декларативний характер й не враховують особливості життєдіяльності саме національних суб'єктів господарювання або не враховують особливості стратегічного процесу в ІКС (навіть не дивлячись на розробки авторів даної концепції щодо орієнтування стратегії на досягнення стратегічної відповідності [4]), що вимагає продовження досліджень у даному напрямку.
Метою статті обрано розвиток теоретико-мето-дичних засад організації контуру стратегічного управління інтегрованими корпоративними культурами реалізованого в рамках настанов концепції збалансованої
системи показників. При цьому саме інструментарій збалансованої системи показників пропонується розглянути як практичну реалізацію відповідного механізму стратегічного управління.
В агрегованому вигляді мету стратегічного управління саме для інтегрованого утворення можна звести до забезпечення появлення чи підсилення наявних ефектів від інтеграційної взаємодії. Отже, якщо систему збалансованих показників орієнтувати не на фіксування ключових факторів успіху, а на розвиток таких інтеграційних ефектів, то процес формування збалансованої системи показників стає тотожним організації стратегічного управління ІКС. Дана пропозиція не йде в супереч розробкам Р. Каплана та Д. Нортона [3, 4]. Дійсно, у рамках стратегічної карти мають розглядатися так звані Key Success Factor (KSF). Але виникнення будь-якої ІКС відбувається лише на підставі об'єднання певних ресурсів, компетенцій чи технологій, які за своєю сутністю й становлять певний KSF для раніше не інтегрованого учасника ІКС. Відповідно планування розвитку інтеграційних ефектів забезпечуватиме й розкриття потенціалу наявних вже у ІКС факторів успіху (KSF).
Зрозуміло, що в процесі організації стратегічного управління ІКС слід враховувати джерела виникнення інтеграційних ефектів, що дозволить розподілити їх між перспективами корпоративної стратегічної карти. Стратегічні орієнтири розвитку при цьому визначатимуться в рамках розвитку таких інтеграційних ефектів, орієнтований перелік яких у співвіднесенні з перспективами збалансованої системи показників представлено на рис. 1. При цьому навіть доречність залучення нових учасників до складу ІКС може бути визначена у вигляді відповідного показника, введеного до корпоративної стратегічної карти.
У контексті мети дослідження та потреби організації й регламентації взаємодії з новими членами ІКС авторами вводиться ще одна додаткова пропозиція, щодо заміни перспективи «Навчання та розвиток» на «Інституціоналізація взаємодії», що й відображено на рис. 1. По-перше, дана пропозиція повністю відповідає вимогам [3, 4] щодо можливості зміни назв перспектив стратегічної карти. По-друге, орієнтація на розвиток інтеграційних ефектів перетворює якість організації взаємодії на певний фактор успіху (KSF), що робить дану пропозицію вельми доречною. Більше того, по-третє, даний підхід дозволяє встановити систему причинно-наслідкових зв'язків з іншими перспективами стратегічної карти, коли параметри життєдіяльності ІКС підпорядковуватимуться правилам й регламентам взаємодії. При цьому відбуватиметься й зворотне явище, коли, наприклад, технологія утворення певного продукту чи па-
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
раметри виведення на ринок консолідовано утвореної споживчої цінності змінюватимуть шаблони й пат терни взаємодії учасників ІКС, поступово перетворюючи їх в інституціонально закріплені норми й правила. На думку автора, такий підхід є більш вірним, ніж пропозиція
[4] щодо трансформування назви перспективи «Бізнес-процеси» на «Складові зацікавлених сторін», оскільки вимоги учасників утвореного в межах ІКС логістичного ланцюга можна прописати під час каскадування цілей і показників клієнтської перспективи.
Бізнес-процеси
ефект наближення технологічних рівнів учасників ІКС; ефект доповнюваності реальних активів і виробництв; оптимізація параметрів спільно виробленого продукту; ефекти оптимізації процесно-функціо-нальної структрури; оптимізація структур логістичної підтримки й взаємодії з провайдерами; забезпечення своєчасного обслуговування допоміжними процесами й сервісними послугами; формування даних для роботи системи взаємного моніторингу процесів;
ефекти зменшення запасів і витрат на оплату праці ефект прискорення виробничого процесу та збільшення обсягів виробництва; ефект покращення взаємодії з постачальниками й зонами ресурсів й компетенцій
Фінанси
ефект прояву фінансової синергії;
досягнення компліментарності
фінансових ресурсів;
ефект економії на масштабах;
ефект мінімізації загального рівня
витрат на формування консолідованої
споживчої цінності;
ефекти від оптимізації витрат
на організацію управління інтегрованим
утворенням;
ефект від зменшення трансакційних і логістичних витрат; вирівнювання параметрів розвитку окремих учасників ІКС; оптимізація параметрів оподаткування ІКС та її учасників;
збільшення відрахувань на підтримку процесів розвитку ІКС; розподіл витрат на обслуговування заборгованості за учасниками
І
Стратегічна карта як засіб фіксування прояву інтеграційних ефектів
І
Інституціоналізація взаємодії
підсилення сумарного розміру економічного потенціалу ІКС через узгодження ресурсно-компетент-нісних позицій учасників; утворення цілісного простору взаємодії як передумова ефектів у сферах логістичної взаємодії; мінімізація прояву соціальних проблем і корпоративних конфліктів між учасниками ІКС; формування правил узгодженої боротьби за конкурентне позиціонування ІКС та її учасників; подолання протиріч інтересів; регламентування взаємодії пов'язаних галузей інтеграційної взаємодії окремих учасників ІКС; ефект дифузії знань; формалізація принципу компенсаційної основи співробітництва; підвищення загального рівня організації життєдіяльності ІКС; подолання опортунізму та інформаційної асиметрії в межах іКС; підвищення гнучкості взаємодії
Клієнти
підсилення ринкової влади та влади над конкурентами;
■ спільний продаж консолідованого кінцевого продукту;
об'єднання клієнтурної бази;
ефект від зростання іміджу учасників ІКС та ІКС в цілому; об'єднання ринків збуту;
ефект від появи та захоплення нових стратегічних зон господарювання; ефект мінімізації ціни товарів через мінімізацію постійних витрат;
ефект залучення до переваг й компетентностей, відсутніх на вільному ринку; ефект підсилення ринкової влади через будівництво великих мереж збуту; оптимізація витрат на маркетинговові дослідження та конкурентну розвідку; ефект від покращення конкурентного позиціонування ІКС; ефект від об'єднання атрибутів товарів
Рис. 1. Напрямки формалізації процесів прояву ефектів інтеграційної взаємодії в рамках перспектив
збалансованої системи показників
Розвиваючи подану на рис. 1 схему, слід наголосити, що організація стратегічного управління ІКС, орієнтованого на розвиток означених на рис. 1 інтеграційних ефектів, вимагає формування відповідного модельного базису (формалізується множиною моделей {М}) та додержання певних особливостей саме організаційного процесу. Процес організації управління в загальному вигляді передбачає:
+ регламентування підходів й правил ідентифікації суб'єкта управління (особи що приймає стратегічні рішення за всіма рівнями архітектурної побудови ІКС) та об'єкта спрямування управлінського впливу (визначення підходу до структурування процесів взаємодії учасників ІКС). У контексті формування означеного модельного базису передбачається формування множини моделей формування суб'єктів та об'єктів управління ІКС {Мфсо};
+ формалізацію організаційно-комунікаційної взаємодії учасників ІКС та формування системи ролей й функцій з їх розподілом між конкретними виконавцями (задається моделями організації розподілу ролей й функцій {Мррф});
+ утворення системи контурів позитивних і від'ємних зворотних зв'язків, які забезпечуватимуть як реалізацію управлінського впливу (зворотні зв'язки, орієнтовані на додержання обраної траєкторії розвитку ІКС та її учасників, що за умов застосування BSC може бути реалізовано через введення індикативного планування), так
і підсилення прояву визначених на рис. 1 інтеграційних ефектів (підсилення ефектів відбуватиметься через підтримку позитивних зворотних зв'язків). Даний елемент організаційного процесу розкривається моделями системної динаміки {Мсд} та 'їх реалізацією засобами імітаційного моделювання;
+ формалізацію системи цілеполягання, яка зведеться до визначення узгодженого з власними очікуваннями учасників ІКС консолідованого вектору цілей інтегрованого утворення, що складатиметься з ортогональних векторів цілей окремих суб'єктів інтеграційної взаємодії (узгодження різноспрямованих цілей за умов BSC розкриватиметься під час процедури каскаду-вання). Задається оптимізаційними моделями звуження зон компромісів {Мож}, що за своєю сутністю й реалізують встановлення причинно-наслідкових зв'язків BSC;
+ створення дієвого набору методів розробки й реалізації управлінського впливу, що передбачатиме формування відповідного механізму управління, орієнтири та важелі спрямування управлінського впливу визначатимуться в межах перспектив стратегічної карти, а реалізація управлінських впливів проводитиметься через взаємодію з системою оперативного управління (задається через {МРУВ});
+ розбудову інституціоналізованих регламентів реалізації управлінського впливу на окремих учасників ІКС через фіксування орієнтирів узгодженого розвитку в рамках перспектив BSC та консолідації принципів й шаблонів поведінки вхідних до ІКС суб'єктів господарювання (визначається множиною моделей та підходів до реалізації процедур інституціонального проектування, заданих у {М/я}).
З оглядом на означений перелік складових процесу організації стратегічного управління пропонується співвіднести взаємодію моделей, вхідних до {М}, з перспективами стратегічної карти, так як це подано на рис. 2.
Розкриваючи елементи поданого на рис. 2 підходу, наголосимо на доречності виділення моделей, які відбиватимуть вибір підпорядкованості бізнес-процесів
Рис. 2. Модельний базис стратегічного управління інтегрованими корпоративними структурами
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ЕКОНОМІКА МЕНЕДЖМЕНТ і МАРКЕТИНГ
ІКС. Саме структурування бізнес-процесів й визначатиме об'єкт управління. Тут доречні моделі позиціонування ІКС в континуумі «концентрація - диверсифікація» (МФСО КД) чи «централізація - децентралізація» (МФСО цД). Також слід моделювати взаємодію ІКС з основними стейкхолдерами (МФСО ст), яка далі визначатиме напрями інсти-туціоналізації взаємодії з ними. Також, у контексті формування простору взаємодії, потрібні моделі визначення ступеню прояву владного підпорядкування (Мт вп) та інституціоналізації взаємодії з лояльними клієнтами (Мп лк). У сукупності дані моделі визначають процедуру встановлення горизонтів розвитку (МП гр) засобами індикативного планування.
З точки зору визначення контуру зворотних зв'язків стає доречним застосування моделей ланцюгів постачать (в рамках концепції Supply Chain Management [11] - МСд scm), взаємовідносин з клієнтами (в рамках концепції Customer Relationships Management [14] -МСД_crm) і моделей доходів й витрат (МСД_ДВ). Дані моделі постануть підґрунтям процедур балансування, каскадування та визначення причинно-наслідкових зв'язків. До головних з них віднесемо моделі: узгодження атрибутів пропонованої ІКС на ринок цінності зі споживачами даної цінності (МОЗК Пц); узгодження інтересів носіїв компетенцій і власників ресурсів, потрібних для реалізації таких компетенцій (МОЗК кр); узгодження внеску в результат діяльності ІКС та параметрів розподілу консолідованого прибутку (МОЗК кп).
Також слід враховувати, що ступінь централізації й диверсифікації визначає як особливості проекції бізнес-процесів на центри відповідальності ІКС (МРРФ цВ), так і внесок окремих центрів відповідальності й учасників ІКС в порядок формування норм й правил (МРРФ нп), які потім становитимуть основу процесу інституціонального проектування ІКС. У свою чергу саме процес інституціонального проектування розкриватиме розподіл ролей й функцій ІКС щодо задоволення потреб клієнтів (МРРФ пк) щодо додержання обраних напрямків взаємодії з ними.
Організація стратегічного управління ІКС, як вже наголошувалось вище, вимагає розробки методів реалізації управлінського впливу. Такі методи містяться як в рамках процесу розробки стратегічної карти (наприклад, це методи каскадування параметрів стратегічних ініціатив (МРУВ сб), підкріплені контурами системи стратегічного бюджетування), так і лише базуються на параметрах стратегічної карти, опосередковано впливаючи на них. На рис. 2 такі моделі подано поза межами перспектив BSC. Це, зокрема, моделі логістичного управління (МРУВ лу) і моделі управління рухом фінансових потоків (МрУв фп), що надійшли від клієнтів.
Таким чином, у статті розглянуто особливості організації стратегічного управління інтегрованими об'єднаннями суб'єктів господарювання через застосування концепції збалансованої системи показників. Запропоновано використання у якості орієнтирів стратегічного розвитку інтегрованого утворення мак-симізацію прояву інтеграційних ефектів, а для оцінки їх прояву запропоновано агреговане представлення модельного базису стратегічного управління інтегрованим
об'єднанням підприємств. Разом з тим, потребує проведення подальших досліджень змістовне наповнення складових розробленого модельного базису. ■
ЛІТЕРАТУРА
1. Анохин П. К. Принципиальные вопросы общей теории функциональных систем / П. К. Анохин // Принципы системной организации функцій. - М. : Наука, 1973. - С. 5 - 61.
2. Горбатов В. М. Конкурентоспособность и циклы развития интегрированных структур бизнеса / В. М. Горбатов. - Х. : ИД «ИНЖЕК», 2006. - 592 с.
3. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. -2-е изд., испр. и доп. - М. : Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.
4. Каплан Р. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. - М. : ИД «Ви-льяс», 2006. - 384 с.
5. Коллис Д. Дж. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Коллис Дэвид Дж., Монтгомери Синтия А. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 400 с.
6. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Аль-стрэнд, Дж. Лэмпел : Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревско-го. - СПб. : Питер, 2000. - 336 с.
7. Пилипенко А. А. Стратегічна інтеграція підприємств: механізм управління та моделювання розвитку / А. А. Пилипенко : Монографія. - Харків : ВД «ІНЖЕК», 2008. - 408 с.
8. Попов О. Є. Теоретико-методологічні та концептуальні засади формування організаційно-економічного механізму корпоративного управління : монографія / О. Є. Попов. - Харків : ВД «ІНЖЕК», 2009. - 390 с.
9. Редько В. Г. Эволюционная кибернетика [Электронный ресурс]. - Режим дос-тупа : http://www.keldysh.ru/ pages/BioCyber/Lectures.html
10. Camarinha-Matos L. M. Collaborative networks: reference modelling / L. M. Camarinha-Matos, H. Afsarmanesh. -New York: springer, 2008. - 334 р.
11. Hugos М. Essentials of Supply Chain Management / М. Hugos. - New Jersey : John Wiley & Sons Inc, 2007. - 254 p.
12. Girard J. P. Building Organizational Memories: Will You Know What You Knew? / J. P. Girard. - New York : IGI Global, 2009. - 350 р.
13. Rothwell W. J. Practicing Organization Development. A Guide for Consultants / W. J. Rothwell, R. L. Sullivan. -San Francisco : Pfeiffer, 2005. - 753 p.
14. Spencer R.. Strategic Management of Customer Relationships / R. Spencer. - A Network Perspective on Key Account Management. - Uppsala : Uppsala University, Department of Business Studies, 2005. - 170 p.
15. Teece D. J. Dynamic capabilities and strategic management / D. J. Teece. - New York : Oxford University Press, 2009. -299 p.
