Научная статья на тему 'ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ'

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
211
51
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Область наук
Ключевые слова
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ / ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ / КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК / МОДЕЛИРОВАНИЕ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ / ПОДХОДЫ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ / СКОЛЬЗЯЩИЙ БЮДЖЕТ

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Гасанова М.Р.

В статье рассмотрены теоретико-методические подходы к планированию финансовых результатов, используемых в мировой и российской практике, проанализированы преимущества и недостатки существующих подходов, а также разработаны рекомендации по их преодолению. Среди инструментов, методов и подходов, способных дополнить методы традиционного планирования рассмотрены: бюджет на нулевой основе (Zero Based Budgeting), скользящий (непрерывный) бюджет (Rolling Budget), а также методы из смежных областей, которые способны увеличить точность прогнозирования при условии их адаптации к банковской сфере. Среди данных методов можно выделить такие как: кластеризация и динамическая классификация клиентской базы методом Уорда, методом k-средних; метод нейронных сетей; планирование оттока клиентской базы с помощью метода главных компонент, а также с помощью прогностической аналитики на базе современных IT-платформ. В статье предпринята попытка систематизации, адаптации и интеграции в традиционный процесс планирования современных подходов в российских коммерческих банках для повышения точности планирования.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

THEORETICAL AND METHODOLOGICAL APPROACHES TO PLANNING FINANCIAL RESULTS IN A COMMERCIAL BANK

The article discusses theoretical and methodological approaches to planning financial results used in world and Russian practice, analyzes the advantages and disadvantages of existing approaches, and also provides recommendations for overcoming them. Among the tools, methods and approaches that can complement the methods of traditional planning, the following are considered: Zero Based Budgeting, Rolling Budget, as well as methods from related areas that can increase the accuracy of forecasting, subject to their adaptation. to the banking sector. Among these methods are the following: clustering and dynamic classification of the client base by the Ward method, the k-means method; neural network method; planning the churn of the customer base using the principal component analysis, as well as using predictive analytics based on modern IT platforms. The article attempts to systematize, adapt and integrate modern approaches in Russian commercial banks into the traditional planning process to improve planning accuracy.

Текст научной работы на тему «ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПЛАНИРОВАНИЮ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ»

Теоретико-методологические подходы к планированию финансовых результатов в коммерческом банке

Гасанова Марина Руслановна

магистр финансов, руководитель направления финансового планирования и анализа, АО «АЛЬФА - БАНК», gasanovamr@mail.ru

В статье рассмотрены теоретико-методические подходы к планированию финансовых результатов, используемых в мировой и российской практике, проанализированы преимущества и недостатки существующих подходов, а также разработаны рекомендации по их преодолению. Среди инструментов, методов и подходов, способных дополнить методы традиционного планирования рассмотрены: бюджет на нулевой основе (Zero Based Budgeting), скользящий (непрерывный) бюджет (Rolling Budget), а также методы из смежных областей, которые способны увеличить точность прогнозирования при условии их адаптации к банковской сфере. Среди данных методов можно выделить такие как: кластеризация и динамическая классификация клиентской базы методом Уорда, методом k-средних; метод нейронных сетей; планирование оттока клиентской базы с помощью метода главных компонент, а также с помощью прогностической аналитики на базе современных IT-платформ. В статье предпринята попытка систематизации, адаптации и интеграции в традиционный процесс планирования современных подходов в российских коммерческих банках для повышения точности планирования.

Ключевые слова: прогнозирование финансовых результатов, финансовое планирование, коммерческий банк, моделирование финансовых результатов, подходы к бюджетированию, скользящий бюджет

CSI

0

CSI

to

01

п

S I-О ш m х

<

m о х

X

Актуальность темы исследования. Современный этап развития банковского бизнеса в России характеризуют: рост конкуренции за корпоративных клиентов; нестабильность рыночной ситуации, усложнившаяся коро-накризисом; снижение доходности, сокращение процентной маржи и комиссионного дохода; увеличение объема расчетных банковских операций; расширение продуктовой линейки банковских продуктов; распространение онлайн-модели банковского бизнеса, а также рост сопутствующих рисков совершаемых операций. В текущих условиях особое значение для коммерческого банка приобретают факторы интенсивного развития. Такой инструмент, как планирование позволяет выявить нераскрытый потенциал роста эффективности банка.

Корректно построенный процесс планирования позволяет скоординировать усилия банковских сотрудников на всех уровнях управления; способствует выявлению наиболее эффективных направлений развития коммерческого банковского бизнеса; вырабатывает основу для контроля и мотивации сотрудников; способствует раскрытию внутренних резервов роста эффективности коммерческого банка и развитию экономического потенциала; а также повышает готовность банка к кризисным явлениям и изменениям рыночной конъюнктуры.

Процесс планирования позволяет регулярно оценивать свое место на рынке относительно конкурентов, эффективность бизнес-процессов, конкурентоспособность ценообразования и разнообразие банковских продуктов, способствует выявлению внутренних резервов для наращивания собственной деятельности, а также формированию конкретных мер по совершенствованию текущей ситуации и каскадированию данных установок на все уровни банковской деятельности, тем самым повышая результативность управления, внося системный характер во взаимоотношения банковских подразделений, а также повышая готовность к изменениям рыночной ситуации в России и мире.

Исходное состояние проблемы. Традиционный процесс планирования основывается на допущении о том, что текущие тенденции сохраняются в будущем, поэтому прогнозы строятся на ретроспективных данных с помощью экстраполяции текущих трендов. Кроме того, многие банки зачастую следуют принципам планирования, созданным в прошлом веке, когда банковский бизнес был далек от современного [Моборн Р. и др. 2016, 327 с.].

Сегодня существуют множество инструментов и приемов, которые могут улучшить и дополнить методы традиционного планирования. Интеграция современных походов в традиционный процесс банковского планирования позволяет добавить ценность финансовому плану; делает более понятным и прозрачным процесс управления коммерческим банком; раскрывает внутренние резервы роста, повышает эффективность деятельности, увеличивает экономический потенциал коммерческого банка; позволяет определить наиболее эффективный

способ решения поставленных задач; снижает риск принятия неверных решений из-за отсутствия исчерпывающей информации о внешних и внутренних процессах; способствует повышению готовности коммерческого банка к кризисным явлениям и изменениям рыночной ситуации.

Однако, стоит отметить, что специфика банковского бизнеса и относительная нестабильность экономической ситуации в России зачастую не позволяет российским банкам в полной мере использовать современные международные подходы планирования финансовых результатов, что требует формирования собственных самобытных подходов к планированию и/или адаптации существующих.

Все вышеизложенное определило цель данного исследования.

Цель исследования. Целью данной статьи является систематизация, адаптация и интеграция современных подходов планирования в российских коммерческих банках для повышения точности планирования.

Задачи исследования. Данная цель обозначила следующие задачи:

• Выявление теоретико-методических подходов к планированию финансовых результатов, используемых в мировой и российской практике;

• Анализ преимуществ и недостатков, существующих подходов к планированию финансовых результатов и разработка рекомендаций по их преодолению;

• Адаптация и интеграция современных подходов в традиционный процесс планирования финансовых результатов в российском коммерческом банке.

Методы исследования. В соответствии с сформулированной целью и задачами исследования можно определить логико-теоретические методы исследования:

• Сравнительный анализ. В работе приведен сравнительный анализ различных подходов, выявлены их преимущества и недостатки;

• Аналитический и синтетический метод. Анализ позволяет выявлять внутренние взаимосвязи элементов, что необходимо в процессе планирования. Синтез же дает дать оценку процессу планирования в целом.

• Системный метод. Позволяет рассматривать процесс планирования как целостную систему. Анализировать не только отдельные подходы, но и сформулировать систему отношений между ними. Системный подход позволит выявить

Объект исследования. Объектом исследования являются теоретические подходы к планированию финансовых результатов корпоративного сегмента в коммерческих банках.

Предмет исследования. Предметом исследования является интеграция теоретических подходов к планированию для повышения точности планирования финансовых результатов в коммерческих банках.

Гипотеза. Современные подходы из различных отраслей можно адаптировать и интегрировать в коммерческих банках в традиционный процесс планирования.

Псевдопозитивисткое функциональное планирование и рациональное комплексное планирование

В данной части исследовании будут проанализированы основные подходы к планированию финансовых результатов в коммерческом банке. Грамотный выбор подхода к планированию с учетом характерных особенностей банковского бизнеса позволяет скоординировать

усилия банковских сотрудников на всех уровнях управления; обеспечить единство целей внутри банка; избрать наиболее эффективные пути развития банковской организации; раскрыть внутренние резервы роста эффективности коммерческого банка.

Псевдопозитивисткое функциональное планирование основано на предположении о четком разделении процессов целеполагания и непосредственно разработки планов - управленцы задают цели, а планировщики разрабатывают пути для достижения экзогенно заданных целей без их корректировки в процессе планирования, используя принципы технической и инструментальной рациональности. Псевдопозитивисткое функциональное планирование в терминах банковского планирования отражает традиционный подход, в котором долгосрочные стратегические цели разрабатываются высшим руководством коммерческого банка для банка в целом и для каждого бизнес-подразделения в отдельности.

Однако, стоит отметить, что одно лишь стратегическое целеполагание не способно обеспечить успешное ведение банковского бизнеса, так как при осуществлении стратегических целей можно потерпеть неудачу из-за отсутствия соответствующей организации процесса управления банковской организацией, размытой мотивации сотрудников и отсутствия должного контроля исполнителей.

Рациональное комплексное планирование. Псев-допозитивисткий подход претерпел модернизацию и сформировал подход под названием рациональное комплексное планирование - междисциплинарный подход, основанный на доработке и модификации целевых ориентиров. Данный метод базируется на последовательной реализации следующих шагов: анализ проблем, свойственных коммерческой деятельности банковского бизнеса; формулировка достижимых, но в тоже время амбициозных целей; разработка альтернативных путей достижения сформированных целей и выбор наиболее эффективных из них; мониторинг и оценка полученных результатов. В настоящий момент рационально-комплексный подход лежит в основе подавляющего большинства практических разработок в области финансового планирования. [Хейг П., 2019, 87 с.].

В терминах банковского планирования, именно финансовый этап планирования позволяет скоординировать усилия банковских сотрудников на всех уровнях управления; способствует выявлению наиболее эффективных направлений развития коммерческого банковского бизнеса; вырабатывает основу для контроля и мотивации сотрудников; способствует раскрытию внутренних резервов роста эффективности коммерческого банка и развитию экономического потенциала; а также повышает готовность банка к кризисным явлениям и изменениям рыночной конъюнктуры.

Рациональное комплексное планирование является основным подходом планирования в российских коммерческих банках. В большинстве российских банковских организаций стратегия является отправной точкой и основным ориентиром в процессе планирования финансовых результатов - устанавливает желаемый финансовый результат, риск-аппетит, целевые нефинансовые ориентиры, которые ожидают получить акционеры в итоге. Следовательно, стратегическое видение позволяет ответить на вопрос что мы предполагаем получить в итоге, а планирование позволяет количественно оценить стратегические цели и ответить на вопрос - как это

X X

о

го А с.

X

го т

о

ю

2 О

м

сч

0 сч

01

о ш m

X

3

<

m О X X

сделать, как достичь стратегических целей на конкретном временном промежутке при существующем объеме располагаемых ресурсов. Планирование стремиться к поиску наиболее эффективных путей достижения стратегических целей и количественному обоснованию возможности реализации стратегического видения в текущих рыночных и экономических условиях, а также численному описанию локальных и общих перспектив развития банковской организации, сферы и масштабов деятельности, ожидаемых финансовых результатов деятельности в соотношении с источниками финансирования и затратами и обобщению всех этапов планирования в стоимостных показателях.

Прагматический инкрементализм. В качестве следующего подхода можно выделить планирование на основе прагматического инкрементализма - подход, направленный на минимизацию управленческих рисков путем одновременного выбора цели развития и управленческих методов достижения данных целей - небольшие последовательные шаги, реализация альтернатив незначительно отличающихся от «статуса-кво» объекта планирования. Планирование на основе социальных коммуникаций и сотрудничества - подход, в основе которого лежит возможность добровольного участия заинтересованных лиц в процессе планирования.

Постсовременный модернизм «прагматическая эклектика». Наиболее передовым, учитывающим современные потребности экономики, можно назвать постсовременный модернизм «прагматическая эклектика» данных подход вобрал в себя все преимущества предыдущих методов.

Управление коммерческим банком представляет из себя многогранный и многоуровневый процесс, включающий непосредственно само планирование, а также осуществление непрерывного контроля и поддержание согласованности внутренних и внешних процессов, а также мотивацию и координацию деятельности банковских сотрудников на всех уровнях управления. Однако, на современном этапе развития экономики существует значительная степень неопределенности будущего, что осложняет процесс планирования финансовых результатов и процесс установки целей на будущее. Довольно просто формировать планы в предсказуемых экономических условиях и при стабильных внутренних процессах, однако всегда существует вероятность изменения внешних условий и соответственно модификации целей и путей их достижения. [Хейг П., 2019, 389 с.].

В этой связи план остается важнейшим инструментом управления в непредсказуемой, нестабильной, кризисной ситуации, так как позволяет скоординировать усилия банковских сотрудников на всех уровнях управления; способствует выявлению наиболее эффективных направлений развития коммерческого банковского бизнеса; вырабатывает основу для контроля и мотивации сотрудников; способствует раскрытию внутренних резервов роста эффективности коммерческого банка и развитию экономического потенциала; а также повышает готовность банка к кризисным явлениям и изменениям рыночной конъюнктуры.

Мировая и российская практика планирования финансовых результатов в коммерческом банке говорит о том, что бизнес-план, как инструмент оперативного управления, должен оставаться максимально гибким, так как внешняя и внутренняя среда крайне динамична. Следовательно, план может претерпеть изменения вслед за изменением текущей конъюнктуры на рынке и

экономическом ситуации, в то время как стратегические цели должны оставаться стабильными и неизменными. [Бланк С., 2020, 124 с.].

Традиционные подходы: Инкрементное бюджетирование, Директивное бюджетирование и Бюджетирование с участием исполнителей

Далее предлагаю рассмотреть преимущества и недостатки основных подходов к бюджетированию (бюджетному планированию):

Инкрементное бюджетирование (Incremental Budgeting). План, основанный на ретроспективном методе. Подготовка бюджетного плана следующего года базируется на фактическом результате текущего года с поправкой на целевой прирост.

Преимуществами данного метода является относительная простота по сравнению с другими методами и низкие временные и трудовые затраты; однако, стоит отметить, что данный подход рационально применять в стабильных экономических условиях.

Недостатками данного метода являются: предпосылка о ретроспективности - неизменности условий текущей деятельности банковской организации относительно прошлого, в быстро изменяющихся условиях такой подход имеет существенные ограничения для использования; отсутствие критического анализа текущих бизнес-процессов, воспроизведение существующих несовершенств, данный подход не поощряет сотрудников банка искать пути для совершенствования и оптимизации бизнес-процессов и сокращения текущих расходов.

Таблица 1

Преимущества и недостатки подходов: планирование с уча-

Преимущества подхода «сверху вниз» Преимущества подхода «снизу вверх»

Большие временные и трудовые затраты чем при директивном бюджетировании Повышение мотивации: у менеджеров или региональных руководителей сети появляется чувство, что их мнение значимо, что стимулирует повышение дисциплины и стремление к выполнению установленных плановых показателей

Возможное отсутствие у менеджеров или региональных руководителей сети необходимых навыков и мотивации для результативного участия в процессе планирования

Более полное представление о стратегических целях банка и его ресурсах у руководителей высшего звена, чем у менеджеров или региональных руководителей сети Более реалистичный план: менеджеры или региональные руководители сети имеют более реалистичное представление о своем направлении деятельности и региональной специфике, нежели высшее руководство

Возможность менеджеров или региональных руководителей сети заложить бюджетный люфт, чтобы облегчить для себя достижение плана

Централизованный бюджет дает более объективный и амбициозный взгляд на план

Источник: Составлено автором на основе [12]

Директивное бюджетирование (Imposed/Top-Down Budget). Также подход называют модель «сверху вниз», данный подход предполагает подготовку бюджета централизованно без участия или с минимальным участием в процессе планирования держателей бюджета. Основным преимуществом данного подхода является сокращение бюджетного люфта, а также отмечается улучшение координации и устранение проблем в

части согласования планов с менеджерами или руководителями региональной сети.

Бюджетирование с участием исполнителей (Participative/Bottom-Up Budgeting). Данный подход еще называют модель «снизу вверх» или бюджет с участием исполнителей, данный подход предполагает привлечение конечных держателей бюджета непосредственно к разработке плана. Такой подход позволяет сделать план более точным и подстегивает мотивацию держателя на его выполнение.

Преимущества подхода к планированию финансовых результатов с участием исполнителей являются недостатками подхода директивного планирования и наоборот. Преимущества и недостатки данных методов приведены в Таблице 1.

В настоящий момент существует большое количество инструментов и приемов, способных дополнить процесс традиционного планирования.

Современные подходы: Бюджет на нулевой основе, Скользящий бюджет и Бенчмаркинг

Бюджет на нулевой основе (Zero Based Budgeting). Подход, позволяющий критически переоценить текущую деятельность. План по каждому направлению деятельности формируется путем рассмотрения альтернативных способов выполнения, отказа от маловажных видов деятельности исходя из принципа максимального дохода на запланированные затраты.

Преимуществами данного метода является то, что данный метод увеличивает лояльность к изменениям и оптимизации процессов; переводит финансовый план в область анализа и принятия решений; ориентирует на будущее, оптимизирует использование бюджета, задает амбициозные показатели эффективности, фокусирует внимание на анализе бизнес-процессов; помогает выявить и минимизировать неэффективные операции, способствует оптимальному использованию ресурсов.

Недостатками данного метода являются существенные затраты времени на планирование и необходимость в особых навыках бюджетирования, данный метод является дорогостоящим и в большей степени имеет ориентацию на краткосрочную перспективу.

Полноценный план, построенный на нулевой основе, отвлекает значительное количество трудовых и временных ресурсов, что может нивелировать все преимущества, полученные от его реализации. Выходом из данной ситуации может служить применение данного подхода не ко всему банку, а к отдельной области или подразделению в порядке очередности, такое избирательное применение позволит полностью переоценить конкретный вид деятельности, без расхода избыточных ресурсов. [Гасанова М.Р., Суйц В.П., 2020, с. 125]

Скользящий (непрерывный) бюджет (Rolling Budget) обновляется на регулярной основе (непрерывно) по результатам отчетного периода. После появления результатов наиболее актуального отчетного периода бюджет последующих периодов пересматривается в соответствии с последней доступной информацией, к плану добавляется еще один отчётный период [Друри К., 201б, 58 с.]. Данный метод наиболее часто используется в условиях быстро меняющихся, чаще всего кризисных внешних условий (высокая волатильность валютного курса, неопределенность макропараментов и.т.д.) для получения достижимых реалистичных планов.

Преимуществом данного метода является гибкость: внедрение такого метода как скользящий бюджет в условиях кризиса позволяет всегда иметь актуальный, а главное достижимый финансовый план, который отражает наиболее актуальные результаты банковского бизнеса, а также любые значимые изменения в перспективах банка и экономической ситуации в целом.

Так, президент международной компании Стефан Пэйн писал о том, что скользящий бюджет предоставляет меньше возможности по снижению активности клиентских команд после достижения высоких результатов в прошлом. При периодическом планировании может возникнуть ситуация, в которой в начале года менеджер привлек ряд крупных клиентов, тем самым выполнив годовой план задолго до конца года. При скользящем планировании менеджер не сможет снизить свою активность после подписания крупного контракта, поскольку в последующих периодах будет установлен новый план, который будет учитывать фактические результаты.

Дипломированный бухгалтер, президент и финансовый директор компании Fair, Anderson&Langerman говорил о том, что фиксированный периодический план не соответствует скорости изменения современного бизнеса, так, например, разработка и внедрение нового продукта требует пересмотра плана [Майерс Р., 2015, 5 с.].

Недостатком данного метода необходимость значительных трудозатрат и времени для реализации, чем ежегодный процесс планирования [Аткинсон Э. А. и др., 2016, 123 с.], кроме того, могут появиться сложности с донесением регулярных изменений в бюджетном плане. Данный недостаток несущественный при полученных преимуществам и решается путем автоматизации процесса расчета и доведения нормативов до исполнителей.

Метод скользящего (непрерывного) бюджета становится особенно актуальным в кризисных условиях, поскольку позволяет гибко и оперативно подстраивать целевые показатели под быстроизменяющуюся текущую ситуацию в зависимости от внешних условий. Внедрение такого метода как скользящий бюджет в условиях кризиса позволяет всегда иметь актуальный, а главное достижимый финансовый план, который отражает наиболее актуальные результаты банковского бизнеса, а также любые значимые изменения в перспективах банка и экономической ситуации в целом. Скользящий бюджет позволяет выйти из годового цикла планирования и сделать этот процесс более гибким. Период планирования при скользящем планировании является достаточно продолжительным, чтобы предвидеть потребности в капитале, действия конкурентов и динамику ставок и макропараментров, но и в то же время достаточно коротким, чтобы делать реалистичные прогнозы.

Бенчмаркинг. Планирование на основе сравнительного анализа с наиболее успешными представителями банковского бизнеса (бенчмаркинга) позволяет выявить пути совершенствования внутренних процессов и повысить конкурентоспособность и эффективность банковских продуктов, путем внедрения наиболее передовых практик и эталонных образцов, приближаясь к высочайшим стандартам банковского бизнеса и формируя собственные конкурентные преимущества. Бенчмаркинг позволяет оценить положение на банковском рынке, конкурентоспособность собственных бизнес-процессов в сравнении с конкурентами, конкурентоспособность ценообразования и разнообразие банковских продуктов, а также способствует выявлению внутреннего потенциала

X X

о

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

го А с.

X

го m

о

ю

2 О

м

сч

0 сч

01

о ш т

X

3

<

т О X X

по экспансии своей деятельности, а главное позволяет выработать конкретные меры по совершенствованию текущей ситуации коммерческого банка. При установлении плановых ориентиров необходимо соотносить результаты банковской организации с бенчмарком наиболее успешных представителей и средними показателями конкурентов, а не с данными бюджета или результатами деятельности за предыдущий год.

Для того, чтобы получить данные по бенчмарку необходимо раскрывать собственные данные, на что могут неохотно идти организации. В части банковского бенчмаркинга существует множество консалтинговых агентств, таких как, например, Finalta, BCG, МсК^еу, которые помогают получить данные по бенчмаркингу.

Среди инструментов планирования также стоит рассмотреть следующие: системы делового интеллекта, позволяющие обеспечить надежность финансовой и нефинансовой информации для всех уровней банковского управления; системы планирования на основе приращения ценности или принципа наибольшей эффективности при условии ограничения объема затрачиваемых ресурсов; процессное управление, позволяющее реализовать продуктивный анализ и эффективное управление внутренними и внешними процессами, например, с помощью реинжиниринга бизнес-процессов, изменения количественной или качественной структуры показателей, введения дополнительного спектра предоставляемых услуг и выделения в процессе планирования приоритетных направлений деятельности.

Интеграция современных инструментов, методов и подходов в традиционный процесс планирования добавляет ценность финансовому плану, способствует выявлению внутренних резервов для наращивания собственной деятельности, а также формированию конкретных мер по совершенствованию текущей ситуации и каскадированию данных установок на все уровни банковской деятельности, тем самым повышая результативность управления, внося системный характер во взаимоотношения банковских подразделений, а также повышая готовность к изменениям рыночной ситуации в России и мире.

Подходы к кластеризации и классификации клиентской базы

Кроме подходов, используемых непосредственно для планирования финансовых результатов, стоит рассмотреть работы, которые анализируют и применяют методы и подходы, полезные для анализа корпоративных клиентов при условии адаптации данных методов к банковской сфере.

Для кластеризации и классификации корпоративных клиентов с целью более точного прогнозирования были рассмотрены и проанализированы наиболее передовые подходы, представленные в следующих статьях.

В статье [Буданова М. М. и др., 2017, с. 101] описывается процесс кластеризации страховых рынков по уровню развития страховой отрасли с помощью R-studio, а также анализируются полученные кластеры. Рассмотренные в статье методы могут быть использованы для кластеризации корпоративных клиентов методом Уорда и к-средних по типу доходности для целей прогнозирования финансовых результатов по выделенным кластерам.

Подход к кластеризации, использованный в данном исследовании, может быть адаптирован для планирова-

ния финансовых результатов сегмента среднего корпоративного бизнеса в коммерческом банке. Кластеризация активной клиентской базы и применение медианного профиля кластера поможет более точно смоделировать поведение новой активной базы клиентов. К новой клиентской базе корпоративных клиентов необходимо применять более низкий профиль и текущую структуру кластеров доходности, используя предпосылку о неизменности доходной структуры корпоративных клиентов.

Учет поколений привлечения корпоративных клиентов позволит более точно прогнозировать финансовый результат и учитывать потребности корпоративных клиентов. Так, профиль нового поколения корпоративных клиентов (под поколением понимается год регистрации ОГРН (основного государственного регистрационного номера)) профиль по портфелю привлечения на 49% ниже профиля более старых поколений, профиль размещения ниже на 50%, профиль операционной прибыли на 43%. Это интуитивно понятно, поскольку новому клиенту необходимо время чтобы выйти на среднероссийскую доходность корпоративных клиентов. Новое поколение в среднем выходит на профиль средней доходности по российскому банковскому рынку через 2-3 года [Гасанова М.Р., Суйц В.П., 2020, с. 125], на протяжении данного периода новые клиенты требуют дополнительного внимания со стороны менеджеров банка для построения взаимовыгодного сотрудничества с перспективными клиентами.

Данный факт необходимо учитывать при планировании финансовых результатов. Для повышения точности финансового плана необходимо разделять клиентскую базу корпоративных клиентов на поколения привлечения и раздельно планировать финансовые результаты корпоративных клиентов нового поколения на протяжении двух лет в зависимости от срока жизни с помощью статистически наблюдаемой «разгонной» функции развития нового поколения, которая исходя из срока жизни клиента моделирует финансовое поведение корпоративного клиента

Статьи [Загузина Е.Г., 2016, с. 10] и [ВасЫшп, Y.G., и др., 2015, с. 411] сравнивают классификационные подходы, а также анализируют возможности использования нейронных сетей для целей кластеризации и динамической классификации в различных областях знаний. Данный метод может быть использован для кластеризации клиентов по признаку доходности, профилю рискового, безрискового и комиссионного дохода, уровню пенетра-ции банковских продуктов, отрасли, выручки и.т.д;

Кластеризацию активной базы корпоративного сегмента клиентов можно выделить как качественно обособленную тему для отдельного исследования, потому что решение задачи кластеризации всегда неоднозначно [СопгоеП В., 2015, с. 274]. В коммерческих банках можно выделить 4 группы корпоративных клиентов: первый кластер убыточных для банка клиентов - данный кластер требует глубокого анализа для выявления причин убыточности и, вероятно, отказа от дальнейшего взаимодействия. Второй кластер низкодоходных клиентов, операционная прибыль которых тяготит нулю, данный кластер требует анализа с целью поиска точек роста и развития потенциально доходных клиентов. Третий среднедоходный кластер составляет основу активной клиентской базы. Данный кластер необходимо развивать, непрерывно мониторить степень их удовлетво-

ренности и выявлять новые потребности для вырабатывания специфических продуктовых предложений, так как данный среднедоходный кластер наиболее тяготеет к высокодоходному кластеру. Четвертый высокодоходный кластер требует индивидуальной работы с каждым клиентом, поиска взаимовыгодных условий обслуживания с использованием наиболее современных технологий.

Подобный кластерный анализ активной базы по принципу доходности позволяет выделить фокусные группы корпоративных клиентов и корректно применять к ним драйверы планирования. Для задачи кластеризации активной клиентской базы наиболее подойдут метод Уорда (Ward's method) и метод k-средних (k-means) [Райзин, 1980].

Подходы к сегментации и прогностическая аналитика

Исходя из следующих статей могут быть сформированы подходы к анализу клиентской базы. Статья [Алха-сов С. и др., 2016, с. 112] рассматривает важнейшие принципы планирования оттока клиентов на примере телекоммуникационной компании. Автор акцентирует внимание на необходимости предварительной обработки входных данных для преодоление корреляционной зависимости между переменными, а также выделяет ряд требований для процесса планирования оттока клиентской базы на практике. В статье подробно рассмотрен метод главных компонент, суть которого заключается в разделении входных данных на вектора счетов и нагрузок с помощью итеративного алгоритма NIPALS. Отток активной базы является одним из драйверов планирования корпоративного сегмента. Данный метод дает возможность нивелировать неоднородность и размерность входящих данных и коррелированность переменных, а также проанализировать влияние количества главных компонент на объясненную дисперсию, что увеличивает точность планирования активной базы клиентов, и, соответственно, финансовых результатов сегмента.

В статье [Рудская Е.Н. и др., 2017, 922 с.] анализируется возможность сегментации клиентской базы с помощью прогностической аналитики. На сегодняшний день IT-платформы дают возможность в онлайн-режиме прогнозировать и анализировать жизненный цикл клиента для предотвращения потери лояльности и ухода клиента. Подобный проактивный подход к обслуживанию клиентов обеспечивает омниканальное взаимодействие, то есть благодаря глубокому анализу потребительского поведения определяется наиболее эффективный канал взаимодействия с компанией для каждого клиента. Данный подход можно использовать российскими коммерческими банками для моделирования жизненного цикла корпоративного клиента.

Также важно отметить необходимость учета количества рабочих дней при планировании транзакционного дохода. Профиль клиента по транзакционным доходам в нерабочие дни снижается относительно рабочих дней на 29,3% [Гасанова М.Р., Суйц В.П., 2020, с. 125]. Кроме того, коронокризис 2020 года показал, что активность бизнеса после окончания нерабочего периода «карантина» способна практически сразу восстановиться до прежнего уровня, но не компенсирует снижения нерабочего периода, то есть снижение транзакционных доходов вследствие коронокризиса не было компенсировано

ростом активности компаний после относительной стабилизации ситуации. Полученные выводы и уроки кризиса 2020 года очень важны при планировании финансовых результатов коммерческих банков как в стабильной рыночной ситуации, так и в кризисный период. Таким образом при планировании необходимо учитывать сезонность, вызванную количеством рабочих и нерабочих дней.

Нельзя недооценивать математические методы финансового планирования и корреляционно-регрессивный анализ. Так, например, AR-модели могут быть использованы для моделирования функции утилизации кредитного лимита; МНК - модели для подтверждения значимости характеристик корпоративного сегмента клиентов для целей планирования. Для построения долгосрочных трендов и достижимых целевых значений отлично подходит ARIMA-модель с учетом сезонности или как ее еще называют SARIMA-модель. Данная модель позволяет получить диапазон достижимых значений при заданном уровне доверия, кроме того, данная модель позволяет учесть статистически значимую сезонность банковских продуктов, что очень важно при выставлении планов бизнес-блока. Ограничением использования данной модели в процессе планирования является необходимость стационарности временного ряда, поскольку ARIMA-модель способна корректно построить прогноз только для интегрированного или разностно-стационарного временного рядя. Стационарность временного ряда можно проверить с помощью теста Дикки-Фулера (Dickey-Fuller test) [Dickey D.A., 1979, c. 145] и при необходимости получить интегрированный временной ряд определенного порядка k - процесс, стационарный в конечных разностях.

Выводы

На сегодняшний день существует большое количество инструментов, методов и подходов, способных дополнить методы традиционного планирования. Интеграция современных походов в традиционный процесс банковского планирования позволяет добавить ценность финансовому плану; делает более понятным и прозрачным процесс управления коммерческим банком; раскрывает внутренние резервы роста, повышает эффективность деятельности, увеличивает экономический потенциал коммерческого банка; позволяет определить наиболее эффективный способ решения поставленных задач; снижает риск принятия неверных решений из-за отсутствия исчерпывающей информации о внешних и внутренних процессах; способствует повышению готовности коммерческого банка к кризисным явлениям и изменениям рыночной ситуации.

В данном реферате были рассмотрены такие подходы к планированию. Так, бюджет на нулевой основе (Zero Based Budgeting) позволяет критически переоценить текущую деятельность по каждому направлению; переводит финансовый план в область анализа и принятия решений; ориентирует на будущее, оптимизирует использование бюджета, задает амбициозные показатели эффективности, фокусирует внимание на анализе бизнес-процессов; помогает выявить и минимизировать неэффективные операции, способствует оптимальному использованию ресурсов.

Скользящий (непрерывный) бюджет (Rolling Budget) в условиях кризиса позволяет всегда иметь актуальный, а главное достижимый финансовый план, который отра-

X X

о го А с.

X

го m

о

ю

2 О

м

CS

0

CS

<0

01

о ш m

X

3

<

m О X X

жает наиболее актуальные результаты банковского бизнеса, а также любые значимые изменения в перспективах банка и экономической ситуации в целом.

При бюджетном планировании также можно использовать методы из смежных областей, они способны увеличить точность прогнозирования при условии их адаптации к банковской сфере. Среди данных методов можно выделить такие как: кластеризация и динамическая классификация клиентской базы методом Уорда, методом к-средних, а также используя метод нейронных сетей; планирование оттока клиентской базы с помощью метода главных компонент, а также с помощью прогностической аналитики на базе современных 1Т-платформ.

Стоит отметить полезность ARIMA-моделей (SARIMA-моделей) с учетом сезонности временных рядов для анализа целевого достижимого уровня финансовых показателей; АR-моделей для моделирования функции утилизации кредитного лимита; МНК - модели для подтверждения значимости характеристик корпоративного сегмента для целей планирования, а также метода Уорда и метода к-средних для кластеризации и классификации. Несмотря на преобладание в процессе планирования методов математического моделирования и эконометрического корреляционно-регрессивного анализа, также не стоит пренебрегать другими методами исследования. Так, интеграция бенчмаркинга (сравнительного анализа с наиболее успешными представителями банковского бизнеса) в традиционный бюджетный процесс позволяет выявить пути совершенствования внутренних механизмов и повысить конкурентоспособность и эффективность банковских продуктов, путем внедрения наиболее передовых практик и эталонных образцов, приближаясь к высочайшим стандартам банковского бизнеса и формируя собственные конкурентные преимущества.

Кроме того, для более точного прогноза финансового результата и учета потребности корпоративных клиентов необходимо разделять клиентскую базу корпоративных клиентов на поколения привлечения и раздельно планировать финансовые результаты корпоративных клиентов нового поколения на протяжении двух лет в зависимости от срока жизни с помощью статистически наблюдаемой «разгонной» функции развития нового поколения, которая исходя из срока жизни клиента моделирует финансовое поведение корпоративного клиента.

Для корректного планирования транзакционного дохода необходимо учитывать количество рабочих дней. Профиль клиента по транзакционным доходам в нерабочие дни снижается относительно рабочих дней на 29,3%. Кроме того, коронокризис 2020 года показал, что активность после окончания нерабочего периода «карантина» способна практически сразу восстановиться до прежнего уровня, но не компенсирует снижения нерабочего периода.

Также стоит отметить, что кластерный анализ активной базы по принципу доходности позволяет выделить фокусные группы корпоративных клиентов и корректно применять к ним драйверы планирования. Предпочтительнее использовать медианный, а не средний профиль для более высоких сегментов корпоративного бизнеса, где существуют выбросы распределения в виде крупных клиентов, поскольку медианная оценка более робастна и точнее описывает поведение кластера.

Исследование темы планирования финансовых результатов невероятно важно, поскольку грамотно вы-

строенный процесс планирования способствует координации усилий сотрудников банка на всех уровнях управления; способствует выявлению наиболее эффективных направлений развития коммерческого банковского бизнеса; вырабатывает основу для контроля и мотивации сотрудников; способствует раскрытию внутренних резервов роста эффективности коммерческого банка и развитию экономического потенциала; а также повышает готовность банка к кризисным явлениям и изменениям рыночной конъюнктуры.

Литература

1. Алхасов С., Целых А. Основные подходы к построению информационной системы для моделирования оттока клиентов услуг связи // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2016. №12. С 15-17.

2. Атконсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет / М.: Издательский дом «Виль-ямс», 2016 — 696 - 874 с.

3. Бланк С., Брайс Д., Ван Альстайн М. Трансформация бизнес-модели. Harvard Business Review: 10 лучших статей / Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2020.

4. Буданова М.М., Пересветов С.Б. Исследование страховых рынков 31 страны на базе страховых показателей и выявление места России в кластерной иерархии с помощью кластерного анализа в среде R / Journal of Corporate Finance Research / Корпоративные финансы, 2017 — 115 с.

5. Гасанова М.Р., Суйц В.П. Современные подходы к планированию финансовых результатов корпоративного сегмента в коммерческом банке /Аудит и финансовый анализ /ООО издательский дом «ДСМ-Пресс», 2020

— 212 с.

6. Друри К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс. [Текст] / К. Друри. М.: Юнити-Дана, 2016 — 735 с.

7. Загузина Е.Г. Сравнительный анализ применения статистических методов и нейросетевых технологий в задаче классификации клиентов субъекта малого предпринимательства /Высшая школа, 2016 — 10 - 12 с.

8. Классификация и кластер. Под ред. Дж. Вэн Райзина. М.: Мир, 1980 — 390 с.

9. Майерс Р. Скользящие бюджеты: перерасчет прогнозных оценок несколько раз в год / Journal of Accountancy, 2015 — 67 с.

10. Моборн Р., Чан Ким В., Поррас Дж. Стратегия. Harvard Business Review: 10 лучших статей / Пер. с англ.

- М.: Альпина Паблишер, 2016.

11. Рудская, Е.Н., Шевченко, Е.И. Цифровая кластеризация клиентов в оптикальном тренде» / Экономика и предпринимательство, 2017 / Редакция журнала "Экономика и предпринимательство" (Москва) — 112 с.

12. Этрилл П. Финансовый менеджмент и управленческий учет для руководителей и бизнесменов. [Электронный ресурс] / П. Этрилл, Э. Маклейни: пер. с англ.

— 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. — 512 с. -URL: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=521597

13. Хейг П. Управленческие концепции и бизнес-модели: Полное руководство / Пол Хейг; Пер.с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2019.

14. Amoako G.K., Dartey-Baah, K. An Analysis of the Impact of Strategic Marketing on Profitability of Rural Banks

- A Case Study of Dangme Bank. / International Journal of Marketing Studies, 2012 — 150-156 с.

15. Bachinin, Y.G., Veynberg, R.R., Romanov, V.P. Customer segmentation for a telecommunication company based on wavelet transform clustering of a customer's profile / Научные труды Вольного экономического общества России, 2015 — 140-149 с.

16. Cornwell B. Linkage Criteria for Agglomerative Hierarchical Clustering. Social Sequence Analysis, 2015 — 270-274 с.

17. Dickey D.A., Fuller W.A. Distribution of the Estimators for Autoregressive Time Series with a Unit Root / Journal of the American Statistical Association, 1979 — 427 - 431 с.

18. Lugovnina S. M., Sboeva I. A. Studying the clients of Mitsubishi Electronic Company with the help of Kohonen's self-organizing maps» / Научное обозрение, 2019 — 298

- 300 с.

19. Smithson M., Verkuilen J. A better lemon squeezer? Maximum-likelihood regression with beta-distributed dependent variables. / Psychological Methods, 2006 — 54

- 71 с.

20. Turnbull, P.W. and Gibbs, M.L. Marketing Bank Services to Corporate Customers: The Importance of Relationships / International Journal of Bank Marketing, 1987, — 26 с.

Theoretical and methodological approaches to planning financial

results in a commercial bank Hasanova M.R. ALFA-BANK JSC

JEL classification: G20, G24, G28, H25, H30, H60, H72, H81, K22, K34

The article discusses theoretical and methodological approaches to planning financial results used in world and Russian practice, analyzes the advantages and disadvantages of existing approaches, and also provides recommendations for overcoming them. Among the tools, methods and approaches that can complement the methods of traditional planning, the following are considered: Zero Based Budgeting, Rolling Budget, as well as methods from related areas that can increase the accuracy of forecasting, subject to their adaptation. to the banking sector. Among these methods are the following: clustering and dynamic classification of the client base by the Ward method, the k-means method; neural network method; planning the churn of the customer base using the principal component analysis, as well as using predictive analytics based on modern IT platforms. The article attempts to systematize, adapt and integrate modern approaches in Russian commercial banks into the traditional planning process to improve planning accuracy.

Keywords: forecasting financial results, financial planning, commercial bank, modeling financial results, approaches to budgeting, rolling budget

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

References

1. Alkhasov S., Tselykh A. Osnovnye podkhody k stroeniyu informatsionnoy

sistemy dlya modelirovaniya ottoka klientov uslugi svyazi [Basic approaches to building an information system for modeling the outflow of customers of communication services]. Technical sciences. 2016. No. 12. p. 15-17.

2. Atkonson E. A., Bunker R. D., Kaplan R. S., Young M. S. Managerial

accounting / M.: Williams Publishing House, 2016 — 696 - 874 c.

3. Blank S., Bryce D., Van Alstein M. Transformation of the business model.

Harvard Business Review: 10 best articles / Trans. from English-M.: Alpina Publisher, 2020.

4. Budanova M. M., Peresvetov S. B. Research of insurance markets of 31

countries on the basis of insurance indicators and identification of Russia's place in the cluster hierarchy using cluster analysis in the R environment / Journal of Corporate Finance Research / Corporate Finance, 2017-115 p.

5. Gasanova M. R., Suits V. P. Modern approaches to planning the financial

results of the corporate segment in a commercial bank / Audit and financial analysis / LLC publishing house "DSM-Press", 2020-212 p.

6. Drury K. Managerial and production accounting. Introductory course. [Text]

/ K. Drury. M.: Unity-Dana, 2016-735 p.

7. Zaguzina E. G. Comparative analysis of the application of statistical

methods and neural network technologies in the task of classifying clients of a small business entity /Higher School, 2016 — 10 - 12 c.

8. Classification and cluster. Edited by J. Van Raizin, Moscow: Mir, 1980-390

p.

9. Myers R. Sliding budgets: recalculating forecast estimates several times a

year / Journal of Accounting, 2015-67 p.

10. Mauborn R., Chan Kim V., Porras J. Strategy. Harvard Business Review:

10 best articles / Translated from English-Moscow: Alpina Publisher, 2016.

11. Rudskaya, E. N., Shevchenko, E. I. Digital clusterization of clients in the optical trend "/ Economics and Entrepreneurship, 2017 / Editorial Board of the journal "Economics and Entrepreneurship" (Moscow) - 112 p.

12. Etrill P. Financial management and management accounting for managers and businessmen. [Electronic resource] / P. Etrill, E. Mclainey: trans. from English-2nd ed. - Moscow: Alpina Business Books, 2014. -512 p. - URL: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=521597

13. Haig P. Managerial concepts and business models: A complete guide / Paul Haig; Translated from English-M.: Alpina Publisher, 2019.

14. Amoako G.K., Dartey-Baah, K. An Analysis of the Impact of Strategic Marketing on Profitability of Rural Banks - A Case Study of Dangme Bank. / International Joumal of Marketing Studies, 2012-150-156 p.

15. Bachinin, Y. G., Veynberg, R. R., Romanov, V. P. Customer segmentation

for a telecommunications company based on wavelet transform clustering of a customer's profile / Scientific Works of the Free Economic Society of Russia, 2015-140-149 p.

16. Cornwell B. Linkage Criteria for Agglomerative Hierarchical Clustering. Social Sequence Analysis, 2015 — 270-274 p.

17. Dickey D. A., Fuller W. A. Distribution of the Estimators for Autoregressive

Time Series with a Unit Root / Journal of the American Statistical Association, 1979 — 427 - 431 c.

18. Lugovnina S. M., Sboeva I. A. Studying the clients of Mitsubishi Electronic

Company with the help of Kohonen's self-organizing maps " / Scientific Review, 2019 — 298 - 300 c.

19. Smithson M., Verkuilen J. A better lemon squeezer? Maximum-likelihood

regression with beta-distributed dependent variables. / Psychological Methods, 2006 — 54 - 71 c.

20. Turnbull, P.W. and Gibbs, M.L. Marketing Bank Services to Corporate Customers: The Importance of Relationships / International Journal of Bank Marketing, 1987, - 26 p.

X X

о

го А с.

X

го m

о

ю

2 О

м

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.