CC BY
450
Зарубежный опыт
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ СОВРЕМЕННЫХ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
А.М. АРЖИПов Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова
В зарубежной и отечественной экономической литературе большое внимание уделяется исследованию конкуренции на современных рынках. В то же время исследования о формировании стратегии конкурентных преимуществ на рынках будущего незначительны. Среди работ зарубежных ученых, посвященных этому направлению, выделяются труды американских ученых-экономистов, разработавших стратегию поведения компаний, стремящихся не только сохранить свои позиции на рынке, но и ставящих перед собой цель опережения конкурентов в будущем.
Так, Г. Хамелом и К. Прахаладом предложена концепция конкурентной стратегии фирм, заключающаяся в предвидении ситуации на рынке. В своих работах, вышедших в свет в последнем десятилетии ХХ в., они поставили перед собой практические вопросы определения причин успеха компаниями, получившими значительную долю рынка.
В ходе своих исследований Г. Хамел и К. Прахалад установили, что во второй половине прошлого столетия в научно-практической литературе считалось, что ключевым преимуществом является глобальность масштабов и результатов деятельности компаний. В 1980-е гг. предполагалось, что главная задача — улучшение качества выпускаемой продукции. В 1990-е гг. приоритетным являлось увеличение скорости как средства, стимулирующего конкурентоспособность. Однако и эти стратегии уже в конце ХХ в. рассматривались как догоняющие. Данные преимущества свойственны для компании, стремящейся сохранить свои позиции на рынке. По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, попытка продолжать работать на основе былых преимуществ свидетельствует об отсутствии стратегии предвидения будущих рынков.
В действительности для большинства компаний характерно стремление сохранить свои позиции на рынке, поэтому они развиваются по догоняющему сценарию. В противоположность им, компании, которые ставят перед собой задачи занять лидирующие позиции, обладают умением полностью пересмотреть сложившуюся концепцию развития, обновить ключевые стратегии и заново открыть свою отрасль, т. е. компания должна быть способной к изменению.
На множестве конкретных примеров развития крупных компаний Г. Хамел и К. Прахалад доказали, что «...без проведения такой политики компанию наверняка обгонят на пути к будущему. Защита сегодняшних лидирующих позиций не заменит создания лидирующих позиций завтрашнего дня» [1.С. 20].
По их мнению, проблема конкурентоспособности, с которой сталкиваются многие компании, — это проблема «нетрадиционной» конкуренции. Это не вопрос конкуренции между США, Японией или Европой. Главная проблема заключается в соперничестве между отстающими и претендующими на лидерство компаниями, между опирающимися на давний опыт и новаторскими фирмами, между инерцией и копированием и даром предвидения. Например, претенденты на лидерство отличаются способностью найти более эффективные способы решения проблем своих клиентов. Причиной их успеха является то, что претенденты менее ортодоксальны. Стремясь заглянуть в будущее, они направляют свою деятельность на поиск и нахождение новых решений.
«Конкурировать за будущее», согласно Г. Ха-мелу и К. Прахаладу, означает конкурировать за создание новых возможностей и доминирование в отрасли — уметь «застолбить» новое конкурентное
пространство. Цель заключается не в том, чтобы просто отслеживать достижения конкурента и копировать его методы, а в самостоятельном понимании возможностей завтрашнего дня и вариантов их использования.
В результате анализа деятельности компаний-лидеров Г. Хамел и К. Прахалад определили отличительные особенности их стратегического поведения:
1) осознание проблем, возникающих в ходе конкуренции за будущее;
2) поиск и понимание сути возможностей будущего;
3) способность мобилизовать всю компанию целиком для долгой и трудной работы на будущее;
4) способность обогнать конкурентов и попасть в будущее первым, избегая при этом ненужных рисков. [1.С. 26].
Все эти факторы представляют собой сущность стратегии, принципиально отличной от задач большинства компаний. Согласно ей недостаточно оптимально разместить фирму на существующих рынках. Проблема заключается в том, чтобы «прорваться» сквозь неопределенность и «развить дар предвидения» в отношении рынков завтрашнего дня. Для этого Г. Хамел и К. Прахалад обращают внимание на необходимость разработки плана развития компании или, как они его называют, «план создания компетенций», необходимых для господства на рынках будущего.
Многие компании в ходе своего развития переживают глобальные преобразования. Появляются абсолютно новые возможности, причем каждая из них глобальна и ни одна страна не сможет контролировать все технологии, требуемые для их воплощения в жизнь. В мировом хозяйстве в дальнейшем будут возникать с различной быстротой новые рынки, и компании, стремящиеся к лидерству, будут затрачивать большие инвестиции в инновации, они используют опыт ведущих фирм, провайдеров технологий и поставщиков. Однако, по мнению Г. Хамел и К. Прахалада, этого недостаточно.
В мировой гонке за лидерство они выделяют три категории субъектов, которых они называют «водителями, пассажирами и дорожными жертвами». По их мнению, обычные пассажиры могут попасть в будущее, но они не будут определять экономической ситуации. В лучшем случае они будут располагать скромными доходами. «Однако водители, т. е. компании, управляющие революцией отрасли и имеющие ясное и обдуманное представление о том,
куда они хотят привести свою отрасль, и способные управлять ресурсами внутри компании и вне нее, будут щедро вознаграждены». [1.С. 30].
Таким образом, вопрос о том, какие корпорации и страны создают будущее, является наиболее актуальным. Поэтому благосостояние компаний и стран во многом зависит от способности и роли фирм в создании будущих рынков.
В условиях существующих рынков правилами конкуренции установлены главные ориентиры конкурентной борьбы хозяйствующих субъектов, например:
• соотношение цены и качества, устраивающее
покупателей;
• наиболее эффективные каналы сбыта;
• дифференцирование продукции или услуг;
• оптимальная степень вертикальной интеграции.
Если же имеется необходимость провести исследования в области формирования будущих рынков, то, как замечают Г. Хамел и К. Прахалад, следует разрабатывать новые ключевые компетенции. Вместо того чтобы представлять компанию как совокупность предприятий, утверждают они, необходимо начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенций, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Развивая это положение, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что: «Корпорация есть портфель компетенций и видов бизнеса. Конкуренция часто происходит внутри и между коалициями компаний, а не только между отдельными предприятиями. Для получения преимуществ от предвидения и завоевания лидерства в ключевых компетенциях компания, в конечном счете, должна завладеть важными глобальными рынками раньше конкурентов. Цель состоит не столько в том, чтобы поскорее проникнуть на рынок, а в том, чтобы создать глобальное опережение на рынке» [1.С. 26].
Конкуренция за будущее, по Г. Хамелу и К. Прахаладу, — это состязание за «долю возможностей», а не за долю рынка. Причем основной целью является максимизация доли этих будущих возможностей, к которым компания могла бы получить потенциальный доступ. Учеными изучены основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, и одна из наиболее сложных состоит в определении их возможностей на будущих рынках. Исходным для решения этой проблемы является анализ имеющихся навыков или умений, называемых компетенциями. Страны и компании сталки-
ваются практически с одной и той же проблемой — как использовать навыки, которые образуют компетенции, особенно в наукоемких отраслях.
Необходимые компетенции складываются из интеллектуального капитала, который невозможен без образовательной политики, инвестиций в человеческий капитал, налоговых стимулов и т. д. Поэтому понимание того, что необходимо опережать других в приобретении знаний в новых областях деятельности, может потенциально рассматриваться как завоевание доли будущего рынка.
По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, отличительным фактором конкуренции за будущее является время. Это связано с тем, что по мере развития экономики жизненные циклы продуктов становятся короче, сроки разработки — плотнее, а клиенты ожидают получить услуги практически моментально. Тем не менее определенные временные рамки для исследования и завоевания новых возможностей могут составлять 10, 20 и более лет. Практика крупных западных компаний свидетельствует, что лидерство в совершенно новых отраслях производства редко завоевывается менее чем за 10—15 лет. Однако немногие компании могут быть лидерами в течение 20 лет. В связи с этим одними из основных условий продолжительного существования компании на рынке и одновременно причиной стремления быть лидером Г. Хамел и К. К. Прахалад считают:
— предоставление новых и больших выгод клиентам;
— стремление компаний изменить жизнь населения, что предполагает еще одно отличие конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее, а именно перспективу оказывать стратегическое воздействие на потребителя.
Ученые определили одно из важных отличий конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее. Это, по их мнению, приоритетное развитие неструктурированных отраслей в отличие от структурированных. Обосновывается это положение следующим образом. В экономике страны всегда существуют отрасли, более структурированные, чем другие, т. е. правила конкуренции в них более четкие, концепции продукта лучше определены, границы отрасли более стабильны, перемены в технологии более предсказуемы, а потребности клиентов можно более точно измерить. Новые отрасли, как правило, почти всегда неструктурированны. Так, например, Г. Хамела и К. К. Прахалад отмечают особенности развития мировой экономики: «Устранение регулирования, глобализация, научные свершения, универсальное
значение информационных технологий стирают межотраслевые границы. Исчезает различие между фармацевтической и косметической отраслями, между деятельностью коммерческих и инвестиционных банков и брокерскими операциями, между продавцами компьютерного оборудования и программного обеспечения.». [1.С. 39 — 40].
Таким образом, будущее за менее структурированными отраслями, характеризующимися активно развивающейся конкуренцией. В настоящее время на рынках большинства развитых стран существующую отраслевую структуру и присущие ей правила конкуренции определяет лидер отрасли. В рамках действующего отраслевого пространства компании имеют возможность найти прибыльную нишу и пытаться конкурировать. Однако кроме лидера отрасли на рынке потенциальные возможности для роста других компаний ограничены. Имеется лишь возможность закрепления на рынке и подчинения общим правилам.
Г. Хамел и К. Прахалад предполагают, что только творческое управление компанией своими ограниченными ресурсами может свести к минимуму риски открытия нового конкурентного пространства. Цель лидера, по их мнению, состоит не в том, чтобы быть первым в абсолютном смысле, а быть первым в выпуске продукта, который в силу идеального сочетания цены и качества открывает доступ к новому возникающему рынку. Поэтому задача состоит в сведении к минимуму времени и инвестиций, необходимых для реализации поставленных целей. Этот период ученые называют «кратчайшей миграционной дорожкой» между настоящим и будущим, когда компания пытается вынудить своих конкурентов идти более длинным и дорогим путем.
Методом достижения поставленной задачи Г. Хамел и К. Прахалад считают использование такого конкурентного преимущества, как ключевая компетенция. Ее сущность они видят в синтезе знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих производственных подразделениях фирмы. При этом они отмечают: чтобы создать ключевую компетенцию, навыки и умения должны быть уникальными.
В ходе конкурентной борьбы за будущие рынки конкурирующие компании борются за ключевые компетенции. Отмечая особенность развития конкуренции, Г. Хамел и К. Прахалад считают, что существует несколько причин, позволяющих говорить о конкуренции в сфере компетенций как о конкуренции между компаниями.
Во-первых, ключевые компетенции несравнимы с продуктом. Это связано с тем, что, развивая конкурентоспособность товаров или услуг, ключевые компетенции переходят границы какого-то конкретного товара или услуги и выходят за рамки любого товарного рынка, так как они имеют более продолжительный «срок жизни», чем любой отдельно взятый продукт.
Во-вторых, успех или поражение в битве за лидерство в компетенциях может оказать глубокое воздействие на потенциал развития и конкурентоспособность компании, что более значительно, чем успех или провал одного продукта.
Создавая и развивая ключевые компетенции, руководство компании может гарантировать продолжение деятельности предприятия. Поэтому они являются источниками разработки будущего продукта.
Многие фирмы имеют ряд навыков и способностей, необходимых для развития своей деятельности. Но ученые отмечают, что «не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она вездесуща или легко копируется конкурентами». [4.С. 180]. Только ключевые компетенции могут реализовать переход компании к будущим рынкам. Ключевая компетенция является источником конкурентного преимущества, поскольку она уникальна и влияет на потребительскую ценность и цену продукта. Какая-то фирма может обладать многими преимуществами по сравнению с конкурентами, но эти преимущества не всегда опираются на навыки и способности.
Г. Хамел и К. Прахалад отмечают важность отличия компетенции от других форм конкурентного преимущества. Например, компании, полагающиеся на достигнутые преимущества в активах или инфраструктуре, недостаточно инвестируют в создание собственных уникальных компетенций и не могут рассчитывать на получение ключевой компетенции.
В итоге ученые отмечают, что для участия в конкуренции за будущее необходимо не только определять ключевые компетенции, но и создать программу их приобретения, развития и сохранения. Результатом этой работы является достижение основной цели — глобальное опережение и «попадание в будущее».
Новаторские идеи Г. Хамела и К. Прахалада нашли одобрение среди теоретиков в области управления деятельностью компаний. Однако критические взгляды высказываются со стороны практиков, которые утверждают, что зачастую за компаниями-первооткрывателями вслед идут «компании-работяги». Они могут скопировать
или купить те продукты, которые получили компании-лидеры, реализовав огромные инвестиции и приняв на себя все риски. Став первыми на рынке, компании не всегда становятся победителями.
Под сомнение попал также вопрос о ключевых компетенциях как основной фактор успеха в бизнесе. В действительности, удачная работа компании связана с множеством сложных факторов и поэтому ключевые компетенции являются лишь частью успеха. Сами по себе они недостаточны для обеспечения лидерства бизнеса. Компании, стремящиеся достичь первенства на рынке, изыскивают дополнительные или более надежные способы удержаться в желаемом положении, чем только те, которые рекомендуют ученые.
Тем не менее Г. Хамел и К. Прахалад внесли большой вклад в развитие теории конкуренции, открыв значение основных инструментов конкурентной стратегии в борьбе за будущие рынки. Их заслугой является то, что, обобщив знания о роли конкуренции, они разработали концепцию конкуренции за лидерство на новом рыночном пространстве. Основные выводы, к которым пришли Г. Хамел и К. Прахалад, следующие:
1. Целью конкуренции за будущее является наличие знаний о будущем состоянии рынков. Одним из главных факторов для достижения этого является необходимость формирования в компаниях «ключевых компетенций», дающих им безусловное конкурентное преимущество, а также интеллектуальное лидерство.
2. В числе методов конкурентной борьбы выделяются развитие планирования будущей деятельности, разработка конкурентной стратегии, поиск источников долгосрочной конкуренции. При этом актуальным является изучение проблем формирования нового конкурентного пространства и факторов конкурентоспособности фирм.
3. Основная причина успеха компаний-лидеров состоит в том, что они с помощью интеллектуального превосходства смогли создать новые продукты, услуги и даже целые отрасли. Таким образом, эти компании создали новое рыночное пространство, в котором могут господствовать над конкурентами. В этом заключается возможность «проникновения» на рынки будущего.
В последнем десятилетии ХХ в. в западной экономической мысли появились различные теории достижения лидерства на рынке, которые сочетали в себе знания о конкуренции, конкурентной борьбе и методах поведения конкурентов на рынке.
Способы более надежного удержания позиции лидера на рынке были предложены американскими экономистами М. Трейси и Ф. Вирсема, выпустившими в свет свою работу «The Discipline of Market Leaders» в 1997 г. Они предложили концепцию возможности доминирования на рынках и создания «непреодолимых» преимуществ в конкуренции.
М. Трейси и Ф. Вирсема представили так называемые «ценностные дисциплины», или способы доставки потребителю той или иной ценности, под которыми подразумеваются производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. По их мнению, компании, стремящиеся доминировать на своих рынках, должны выбрать один из этих способов и добиться в этой области наибольшего совершенства. Основные стратегические направления деятельности компании следующие:
1. Производственное совершенство. Основное отличительное качество компаний, характеризующихся производственным совершенством, состоит в том, что они «.доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями» [2]. Они действуют так, что потребителям гарантируется низкая цена или обслуживание высокого качества.
Рассматривая главные особенности работы этих компаний, М. Трейси и Ф. Вирсема отметили следующие из них:
■ эффективность и скоординированность производственных процессов;
■ оптимизация или рационализация производственных процессов;
■ управление построено по образцу, когда каждый работник точно знает инструкции и свои обязанности;
■ развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками;
■ развитие и поддержание интегрированных и надежных информационных и других технологий, позволяющих улучшать управление. По мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, лидерство
в производственном совершенстве достигается с помощью рационального сочетания уникальных знаний, применения технологий и рационального управления.
2. Лидерство по продукту предусматривает, что компания начинает предлагать свои товары
или услуги на не изведанном ранее, незнакомом рынке. Такие компании, «.сосредоточив свои усилия на предложении товаров и услуг, раздвигают существующие границы эффективности и качества» [2]. Главный фактор конкурентный борьбы в этом случае — утверждение лидерства продукта по качеству и новизне.
Таким образом, ученые показали, что успешное развитие компании связано с одновременным продвижением продукта на рынке и разработкой продукта нового поколения.
3. Близость к потребителю обеспечивает компаниям надежные связи. «Такие компании, — утверждают М. Трейси и Ф. Вирсема, — делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену» [2]. Успех, которого достигают компании в данном случае, порожден эффективным сочетанием стратегий, высокой квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применением новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг.
Так же, как и М. Портер, М. Трейси и Ф. Вирсема утверждают, что компании должны выбрать определенную «линию поведения», иначе ее обойдут конкуренты — приверженцы той или иной стратегии. При этом изучаются возможности конкурентов и сравниваются разработанные ими способы достижения лидерства.
Несмотря на признание заслуг этих ученых в стратегическом мышлении, их «ценностные дисциплины» попали под сомнение, так как подобные типовые стратегии уже были предложены М. Портером и подверглись критике. Помимо этого, их понимание сущности конкуренции отличается традиционным подходом, а именно как непосредственное сталкивание конкурентов на ограниченном рыночном пространстве.
К середине — концу 1990-х гг. появились новые подходы к разработке конкурентной стратегии. Главная их особенность заключается в том, что допускалось предположение о преобладании отрицательных свойств и последствий конкуренции. В центр исследований был поставлен вопрос о большей пользе сотрудничества, нежели конкуренции. Примером данного подхода может служить концепция экосистемы Джеймса Ф. Мура, представленная им в работе «The Death of Competition» в 1996 г.
Им отмечено, что в современной экономике все предприятия могут добиться существенных финан-
совых результатов, если создают новые продукты и услуги более эффективно, чем другие компании, действующие в той же отрасли. Но «для осуществления любой... инновации необходимы партнеры-потребители и партнеры-поставщики. И чем радикальнее (и зачастую ценнее) инновации, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки, особенно потребители» [3]. Результатом такой деятельности является создание сети организаций, объединенных общей идеей реализации инноваций. Поэтому, по его мнению, подобная кооперация важна не менее, чем конкуренция.
Понимание конкуренции как противопоставления продуктов Дж. Ф. Мур критикует за отсутствие анализа той деловой среды, в которой работают предприниматели. Однако даже эффективные предприятия, расположенные, например, в депрессивном районе, вероятнее всего, будут терпеть убытки и в итоге прекратят свою деятельность.
Дж. Ф. Мур предлагает новую понятийную категорию деловой среды, которую он называет «экосистемой». В бизнесе под ней необходимо понимать, считает он, «.хозяйственное сообщество, опирающееся на фундамент, который составляют взаимодействующие организации и индивиды, организмы мира предпринимательства. Экосистема любого предприятия включает потребителей, рыночных посредников, поставщиков и, конечно, саму фирму» [3]. Экосистемы включают в себя также и регулирующие институты, и правительственные учреждения. В той или иной мере в них входят прямые и потенциальные конкуренты. Достижение лидерства компании, по мнению Дж. Ф. Мура, возможно в результате ее осознания как части экосистемы, стремления занять в ней главное место и впоследствии ее преобразования в результате проводимой стратегии.
Таким образом, вместо того чтобы концентрировать свои усилия на узком понимании конкуренции, следует сосредоточиться на создании собственной конкурентной среды и донести инновации до потребителя. Не пытаясь победить, компания меняет действующие устои и получает новый результат. В результате данных рассуждений Дж. Ф. Мур приходит к выводу: «В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование» [3].
Построение экосистем и управление ими требует понимания законов развития конкурентной
среды. В связи с этим Дж. Ф. Мур предполагает, что существуют четыре последовательно сменяющие друг друга стадии, через которые проходит предпринимательская деятельность:
■ основание экосистемы;
■ расширение экосистемы;
■ установление господства в созданной экосистеме. Особенность этой стадии заключается в том, что на ней появляются победители и проигравшие. Первые добиваются успеха в силу сочетания инноваций, исключительной важности новшеств и интеграции;
■ обновление или прекращение деятельности экосистемы.
Последнюю стадию Дж. Ф. Мур связывает с объективными переменами, которые происходят в экономической среде. Сложившаяся экосистема бизнеса постепенно утрачивает способность удовлетворять запросы потребителей, поставщиков и других сторон. «Начинают завоевывать признание. новые, альтернативные экосистемы и инновации, — заключает Дж. Ф. Мур — Все больше потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон уходят из сложившейся экосистемы, отдавая предпочтение альтернативным» [3]. Столкновение с конкурирующей экосистемой, построение высоких барьеров, попытка повысить издержки переключения потребителей с одной экосистемы на другую на завершающей стадии, по утверждению Дж. Ф. Мура, не может вернуть компании прежних позиций.
Попытка открыть способ выживания компании даже на этой стадии предпринята двумя американскими экспертами — профессорами Адамом М. Бранденбургерем и Барри Дж. Нейлбаффом, опубликовавшими свою работу «Со-ореШюп» в 1996 г. Ими предложен новый подход к анализу бизнеса как деловой игры, причем, чем более гибкую политику проводит компания, тем более перспективно сотрудничество, а не только конкуренция или соперничество.
А. М. Бранденбургером и Б. Дж. Нейлбаффом обоснована объективная необходимость сочетания в бизнесе конкуренции и сотрудничества. Такое сочетание, по их мнению, «придает большую динамичность отношениям, чем та, которую предполагают слова «конкуренция» и «сотрудничество», используемые по отдельности» [4]. Для того чтобы открыть возможность этого сочетания, ими предложен термин, открывающий новую сторону бизнеса, — «соконкуренция». Это понятие они раскрывают, используя теорию игр, позволяющую выйти за
пределы упрощенного понимания конкуренции и сотрудничества.
Так, сущность нового термина они связывают с изменением игры посредством изменения состава ее игроков. Данную концепцию авторы анализируют на примере деятельности крупной авиакомпании. Среди игроков находятся поставщики компании. В частности, компания — производитель авиалайнеров поставляет самолеты, а компания быстрого питания снабжает продуктовыми наборами для питания пассажиров. Клиенты, т. е. пассажиры, также являются игроками. Имеются и сателлиты, т. е. компании, чьи продукты и услуги дополняют возможности рассматриваемой авиакомпании. Компания признается сателлитом в том случае, когда потребители ценят компанию больше, если она предоставляет им не только свой продукт, но и продукт другого игрока.
Между всеми участниками бизнес-игры складываются определенные отношения. Причем среди них есть и конкуренты, и сотрудники, в зависимости от складывающихся между ними отношений. Так, например, потребители и поставщики являются сотрудниками авиакомпании, когда речь идет о создании ценности — реализации продукта или услуги. Но они же становятся конкурентами, когда более важными становятся собственные интересы, например потребители стремятся сбить цены, а поставщики — получить как можно большую долю прибыли компании.
Такое сочетание сотрудничества и конкуренции становится совершенно очевидным при анализе отношений, связывающих поставщика, компанию и потребителей. Однако существует и смешанная форма отношений того же рода между конкурентами и сателлитами. Так, основной конкурент по отношению к рассматриваемой авиакомпании выступает как конкурент в тех ситуациях, когда речь идет о конкуренции за пассажиров. Но эти отношения коренным образом меняются, когда обе компании выходят на рынок для закупки новых самолетов. Они перестают быть конкурентами и становятся союзниками при заключении сделок с общей компанией — производителем авиалайнеров, поскольку последней — гораздо дешевле конструировать и строить новую модель самолета, которая удовлетворит потребности обеих компаний, чем создавать для каждой из них отдельную модель. Такие отношения сотрудничества и конкуренции присущи многим компаниям в различных сферах экономики.
А. М. Бранденбургер и Б. Дж. Нейлбафф отмечают, что компании выступают как союзники в деле
создания рынков и как конкуренты при разделе рынков. Во всех отношениях, которые складываются у компании с потребителями, поставщиками, союзниками и конкурентами, присутствуют элементы взаимной выгоды. В связи с этим А. М. Бран-денбургер и Б. Дж. Нейлбафф утверждают, что не следует анализировать бизнес только как сотрудничество или только как конкуренцию, так как в действительности развивается их сочетание — со-воконкуренция.
Следующим способом изменения игры посредством трансформации состава игроков А. М. Бранденбургером и Б. Дж. Нейлбаффом предложено включение в игру большего числа потребителей. Вместо борьбы с конкурентами за существующих потребителей и, возможно, вынужденного снижения цен можно сосредоточиться на расширении масштабов бизнеса. Заполучив большее число потребителей, компания увеличит объем продаж, повысится прибыль, и станет менее зависимой от любого клиента. Компания может даже ввести в игру новых потребителей, которых, как известно заранее, она отдаст конкурентам. Даже в этом случает компания может получить выгоду от того, что у конкурента появится больше потребителей.
Еще одним способом изменения игры А. М. Бранденбургер и Б. Дж. Нейлбафф предлагают вовлечение в нее большего числа поставщиков. Известно, что чем больше у компании поставщиков, тем шире выбор. В результате это означает, что ни один из них не является для компании важнейшим и поэтому она имеет более сильные позиции при заключении сделок. Возможно также вовлечь в игру и новых сателлитов, благодаря которым продукция, выпускаемая компанией, станет более ценной для потребителей. Кроме того, А. М. Бран-денбургером и Б. Дж. Нейлбаффом рассмотрен вариант вовлечения в бизнес-игру конкурентов. Так, потребители продукции компании могут предпочесть большее количество поставщиков. Они могут даже отказаться вести бизнес с компанией, если она является единственным поставщиком необходимых им товаров и услуг.
Изменения в составе игроков А. М. Бранден-бургер и Б. Дж. Нейлбафф связывают и с добавленной стоимостью компании. Они считают, что если она велика, то имеет смысл вступать в игру. Если она мала, то можно увеличить доходы, вступив в игру и изменив ее посредством вовлечения новых потребителей, поставщиков, сателлитов и даже конкурентов. Они отмечают: «Всякий раз, когда изменяется состав играющих, меняются и
добавленные стоимости» [4]. Причем обновление состава игроков не является единственным способом изменения добавленной стоимости и игры. Возможно также провести такие мероприятия, как ограничение предложения, улучшение продукта и укрепление лояльности потребителей.
Другим способом изменения бизнес-игры является ее изменение за счет смены тактики. Она предполагает действие, направленное на формирование восприятия и, следовательно, изменения поведения.
Изменение игры А. М. Бранденбургер и Б. Дж. Нейлбафф предлагают и с помощью расширения ее масштабов и рамок. Они отмечают, что бизнес-игры проводятся на ограниченных площадках, их границы не фиксированы. Расширение этих границ в целях получения небольшой площади может изменить ситуацию. Например, если новая компания стремится вступить в игру, но на ней уже имеется мощный игрок, т. е. два варианта: либо «бросить ему вызов», либо изменить игру, создав собственную территорию. Более рациональный выбор, по мнению А. М. Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, второй вариант, что подтверждается практическими примерами действия компаний.
В итоге они приходят к заключению: «игре в изменение игры нет конца» и изменение игры, как пример разумного и взаимовыгодного сочетания конкуренции и сотрудничества, представляет собой постоянно продолжающийся процесс. Такие подходы к изучению сущности и роли конкуренции воплощаются в новых концепциях стратегического менеджмента, когда разрабатываются и реализуются на практике различные способы достижения лидерства компании на рынке.
Изучению сущности и роли конкуренции в российской хозяйственной практике посвящены работы выдающихся мыслителей XVII — XX вв. — И. Т. Посошкова, А. Н. Радищева, П. Л. Лаврова, Д. И. Менделеева, Н. Г. Чернышевского, Н. Х. Бунге, В. К. Дмитриева, Н. Д. Кондратьева. Среди современных ученых-экономистов, анализирующих конкуренцию, выделяются Г. А. Азоев, Ю. Б. Рубин, Р. А. Фатхутдинов, А. Ю. Юданов и др. В силу отсутствия исторического опыта исследования конкуренции в нашей стране, особенно в советский период, до настоящего времени не разработаны базовые стратегии конкуренции, адаптированные к российским предприятиям и компаниям. Основная работа ученых направлена на изучение методов, способов конкурентной борьбы, форм конкуренции, а также анализ ее практической роли
в формировании стратегии управления предприятиями [1, 2, 3].
В связи с этим для российской экономики, проходящей период становления рыночных отношений, большое практическое значение может иметь анализ и использование зарубежного опыта исследования сущности и роли конкуренции. Наиболее активное развитие теория конкуренции получила в странах, где накоплен опыт достижения компаниями успеха на различных конкурентных рынках.
Среди современных концепций конкуренции в российской экономике могут эффективно использоваться те, которые выявляют конкурентные преимущества отечественных компаний и отраслей. Так, например, можно выделить следующие:
1) для достижения успеха компаниям необходимо выбрать один из способов выявления и достижения конкурентного преимущества, т. е. определить типовую стратегию достижения успеха. Данный вид концепции основан на исследованиях американских ученых-экономистов М. Портера, М. Трейси, Ф. Вирсема. Однако в настоящее время более применимым на практике является сочетание нескольких стратегий или диверсификации деятельности компании в целях лидирования на рынке;
2) одним из условий успешного бизнеса является допущение предположения об отрицательных действиях и последствиях конкуренции. Поэтому на современных рынках доминируют те предприятия, которые отдают предпочтение созданию нового продукта или услуги, а также донесению их до потребителя. Данная стратегия основана на тесном сотрудничестве с партнерами-потребителями и партнерами-поставщиками. Не ставя перед собой задачи победить в конкурентной борьбе, такие компании изменяют действующие на рынке устои и достигают успеха. Одним из условий получения данного преимущества является знание о состоянии деловой среды бизнеса. Данная концепция, предложенная Дж. Муром, имеет сходные черты с инновационной концепцией «созидательного разрушения» Й. Шумпетера;
3) в качестве способа достижения финансового успеха реализуется идея о признании объективной необходимости сочетания в бизнесе конкуренции и сотрудничества через современную теорию деловых игр. Разработаны стратегии по расширению масштабов бизнеса, в частности с помощью привлечения большого
числа потребителей или поставщиков. Данный подход предполагает необходимость проведения компаниями гибкой политики по вовлечению в сферу ее интересов других игроков. В результате их взаимодействия конкуренция как способ реализации собственных интересов приобретает форму взаимовыгодного сотрудничества.
Таким образом, современные концепции конкуренции все более основываются на понимании сущности конкуренции как процесса управления конкурентными преимуществами компании в рыночном пространстве и как одной из важнейших характеристик бизнес-среды, где необходимо проводить гибкую политику для достижения лидирующих позиций. Такое стратегическое поведение компаний основывается в большей мере на сотрудничестве в бизнесе, чем на открытой конкурентной борьбе. Тем не менее через сотрудничество реализуются основные цели конкурирующих за лидерство компаний, определяющих перспективы экономического развития стран.
литература:
1. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня /Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олим — Бизнес», 2002.
2. Michael Treacy, Fred Wiersema. The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market. Perseus Book 1997.
3. Moore J. F. The Death of Competition. — N. Y.: Harper Business, 1996.
4. Brandenburger A. M., Nalebuff B. M. Co-opeti-tion. - N. Y.: Doubleday, 1996.
5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
6. Вехи экономической мысли/ Под ред. В.М. Гальперина. — Т. 2. Теория фирмы. — СПб.: Экономическая школа, 1999.
7. Гоголева Т. Н. Конкуренция: сущность, закономерность, регулирование. — Воронеж.: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2004.
68
финансы и кредит
